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Two significant moves of two significant players of the tech sector: Miscrosoft and Intel. In the event “Unified Communication Day” in
微軟的消息，讓我想起了一個熟悉的字眼“一站式服務”，英文叫One Stop Shop。一站式的熱起，實際上代表了行業的整合趨勢。不論是縱向，還是橫向的整合，提供一站式的產品和服務組合，商家所追求的是滿足用戶的多方需求。這方麵的例子很多。70年代靠賣term insurance起家的Sandy Weil, 高舉一站式金融服務的概念，把Travelers Group、Citibank、Soloman 和Smith Barney 四家業務整合在同一把小紅傘起，形成全球最大的金融服務公司，以1千2 百億美元的營收曾一度名列沃爾馬和通用電氣之後。（2003年後石油暴發戶的出現，才把它擠到了財富榜第8位）。
一站式服務符合全球化的大趨勢--即生產規模的跨國界膨脹，以及市場的跨國界分散。生產規模的增長，循的是成本最低的原理，所以逐漸集中在少數綜合成本最低的區域，比如中國。而市場的分散化，則循著風險分散的原理，這幾年中美之間經濟的低相關性特點，決定中國成了美國企業市場分散化的最主要區域目標。
IT領域裏打一站式招牌的，要數微軟和IBM。微軟從PC操作係統起家，先後在個人和企業市場上延伸出若幹條業務線來。按照最近業務重組的結果，這些包括三大戰略單元的七條業務線：1）客戶端、服務器和MSN屬於微軟平台產品及服務單元；2）信息工作者和企業方案屬於商業服務單元；3）移動內嵌設備和家庭娛樂屬於娛樂與設備單元。可見微軟的業務觸角蔓延到有線和無線、個人和商用、工作和娛樂、客戶端和服務器、軟件銷售和技術服務等等領域，無論你怎麽樣來二分這個市場，都別想把微軟的影子從其中一個分區裏給劃拉出去。還有一個更時髦的二分法，就是disconnected和connected。所謂connected，就是今天微軟要整合的這幾項communication的功能。如果說微軟的一站式著眼點是軟件市場的橫向分散化，IBM的一站式，則是IT領域的縱向整合。從芯片、PC機到軟件，再到配件，從係統到服務器，再到服務和谘詢。縱向整合的好處是滿足了同一用戶的不同需求，省了客戶開發成本。IBM去年出售PC業務，並非一站式的整合失誤，而的確是PC這個日漸商品化的市場對IBM的整合利益拖累太大。
Intel早先也想走分散化的方向來整合各種需求。2003年Intel 最讓市場激蕩的舉動，就是當年宣布投入市場的PXA 手機微處理器。當時讓大家的感覺是，又一頭大狼來了。三年過去了，每年以20% 速度遞增的全球手機市場，竟然讓芯片業的霸主揮淚斬馬謖。究其原因，恐怕在中間產品市場與最終產品市場的不同上。最終產品麵臨的分散的多樣化的用戶，需求千差萬別，要有能力麵對這樣多樣化的客戶體又能夠保持低於社會平均成本，一站式的分散化很有好處。中間產品麵臨的是時日已集中了的下遊商業用戶，這些用戶的需求與最終產品的差別有二：1）需求的標準化；2）需求的專業化。所以麵對這樣的用戶，最主要的是提高產品的標準化和專業化。如果希望以市場多樣化來分散風險，就要考慮好新市場與就市場之間有否synergy。沒有的話，一個孤立的分散了的市場，對企業造成的風險可能大於利益。英特爾的例子正好說明了這一點。如若不然，一個有著$12B，年淨現金流出不到$2B的公司，不至於急著為$600M割舍一個潛在的大市場。
回來看微軟，其實微軟在商用領域的大手筆，也有打水漂之嫌。首先，微軟的商用軟件產品（不包括信息工作者部分）的營收，連總營收的1% 都到不了。而且這麽多年來一直虧損。也難歸最近要把它跟信息工作者部分合並在一起。2003年起，微軟在商用軟件領域對中國市場尤其重視，蓋茨基金會還為此目的專門投資了1 億美元到中軟、創智、浪潮、青鳥等國內軟件企業，生生在國內資本市場創造出一個微軟板塊。其目的就是吸引眾軟件公司成為微軟的下遊服務商，以增加微軟企業軟件在國內的市場份額。不過這一億美元是從蓋茨基金會撥出來的，根本不敢進微軟的營收表。其實微軟最有潛力的分散化，在於家庭娛樂市場的產品線，目前以Xbox和遊戲為主打。這個業務線目前已經占到了總營收的10%，雖然還不盈利，但其與微軟主產品線，即以操作係統為核心的個人電腦用戶端軟件的Synergy明顯，而且正以較高比例增長。以Xbox為例，2006年的營收水平高出去年22%。這樣看來，大公司也有想不開的時候。在微軟的決策人心裏， 肯定這麽想：反正有的是現金，再耗一耗，也許能在商用領域突破一把呢。
