陌上喬楠 - 痛並快樂著，來自加拿大的故事
廢柴一枚，重度抑鬱症患者，雙麵人生的背後 - 最治愈的是身邊的“小確幸”
財務在一個公司裏的地位跟作用，重要性不言而喻。在針對我的這起霸淩事件中，一個高級財務分析，一個controller她們兩個人的做法嚴重違背最基本的職業道德。
我曾反複想過，對於財務的錯誤我是不是就要“放過“，但是，對不誠實不正直的人“寬容”就是對誠實正直的人的傷害。聖經中耶穌基督說的是要“kind”，而不是“nice”。我想其中的區別在於“kind”是善良，但是其中包含對“對錯的基本區分”，而“nice”弱化了“善惡”的區分，邊界上顯然模糊了。
我一直要求自己是個“nice”的人，從今天開始，我要求自己是一個“kind”的人，一個知道善惡，明白邊界，對錯分明而不退縮的人。
從公司的角度，財務的第一宗錯誤： “不誠實”！在年終結算中，因為忽略了匯率波動對核算的影響而弄錯了數，為了向總部交代，跟我老板合謀將罪責推給了我。
我的老板詳盡的列舉了針對我的錯誤：“12月中旬，你發布了一份Year End Gap Tracker，使用是批發價格而不是最終零售價格來計算線上銷售應該達到的剩餘數量， 我收到了線下反饋，這導致我們年終核算出錯，反映出你的工作質量沒有達到應該的業務水平。你的報告混亂，沒有清晰地反應數據以傳達給跨部門合作夥伴。“
這中間有明顯數學邏輯錯誤，如果真是使用“我的錯誤“-較低的批發價格，那我們就不會Failed年終計劃了。
針對2023年終計劃，我的第一份分析報告生成於2023年8月8日，也就是說，我從8月份開始不間斷的“跟蹤“年終計劃，列出所有可能造成的Risk的Gap，直至2023年12月29日，我一共提供16份周報 + 8份匯總報告（每兩周一次）+ 22份12月份每日產能跟蹤報告（每日），從2023年8月8日到12月29日關於這個主題，我一共做了46份報告，這些報告發出後我從未得到過財務部的任何反饋，如果她們不同意其中的那個數據，或者對某個數據有疑問，完全可以跟我溝通，然而，什麽也反饋沒有。
我翻遍了Team上的通話記錄，發現了一條Message，在12月初的時候，有一次，我的Team發現財務發布的Year End Gap在周一的時候竟然比上周五的還要高，要知道，那個周末，我們要求DC加班並且發出去了一大筆訂單，根據邏輯，我們應該在周一看到Year End Gap應該是縮小了而不是增加。我針對這個疑問發了一條消息給財務，她們的解釋是她們內部不同的人操作造成的：上一周發布報告時沒考慮到匯率的變化，這一周加入了匯率調整。我當時發message說，今後，請財務內部統一，任何發布出來的財務計劃，如果調整，一定要告知我們，不要等我們發現了問到了，才澄清，這樣會造成信息的不一致。
看來，財務在12月的最後還是忽略了匯率的變化，但是她們把這些隱藏了，並且違背職業道德，轉嫁錯誤。
我跟這位財務Controller合作了4年7個月，誠實的說，她在2022年9月之前工作還是比較努力的，至少那時候她看具體的報告。但是從2022年年底她擠走了前任財務經理被升級為高級Controller也成為事實上的加拿大財務經理後，整個人浮躁的不得了，具體的報告也不看了，關鍵的數據腦子裏也沒個數，開會隻想聽結論，會議過程中心不在焉，要不翻手機，要不打斷別人的發言，還時不時陰陽怪氣的“翻白眼“。在需要Cross-Functions Team參與共同討論方案可行的時候，強調自己”高級經理“的身份，拒絕參加大會，要求會後”開小灶“讓我們向她但對匯報，增加我們的負擔。
給我遞了好多黑材料的那個新招的財務分析，在最開始找我幫她理順報告時曾說過，她老板太忙沒時間training她。我就是個”沒有邊界感“的爛好人，結果給自己找了這麽一個”檢舉揭發Quality Work Issue”的誣陷告密者。我做的越多，幫助她的越多，就越是多出了---我老板所說的“還有其他人告訴我，提供的報告往往不準確。”
我把這些證據做成了一個Section放在“財務監管Issue”的子目錄下麵。
在這裏寫出來，就是要告訴其他努力工作的同胞：工作中一定要有邊界感，要有必要的記錄。
財務的第二宗錯誤在於她們“瀆職”--對Late Supply跟現金流Risk視而不見。
在我的警告信中有這樣的一段：
“你有嚴重的溝通問題：在向我和其他人討論問題時，您的溝通不清晰，情緒因素多於實質內容。 1月10日，您向團隊發送了一封通知，表示我們45%的采購訂單晚於客戶要求交貨期，而我們有占訂單總數的29%的需求還未下達采購訂單。因為我們的采購尚未完成全年的采購，您就將此視為風險，好像在映射采購部門未做好工作。這封郵件導致銷售、財務和運營部門提出了多個問題。隨後，我們不得不發送會議邀請來解釋郵件內容。您發送的郵件內容不應需要額外的會議來解釋。那次會議沒有澄清郵件內容，隨後您又安排了另一次會議。我們不應該需要多封郵件和多次會議來溝通我們的及時執行情況和庫存狀況。”
在申訴中，我首先還是指出我老板因為不求甚解而犯的一個簡單數學錯誤，我附上1月10號的PPT，在簡報中，我是說我們的及時到貨率因為“紅海危機”的影響，從88%降到了66%，也就是說100%-66%=34%的采購訂單晚於客戶要求交貨期。我不知道我老板的那個45%是怎麽來的。
然後，我老板所說的29% 的OS-需求還未下達采購訂單，我其實是按照月份分成兩部分的：Q1和Q2中（已經超出采購提前期的覆蓋時間）--這部分需要Cancel SO清理係統，或者尋找類似替代說服客戶換單。Q2和Q3中（仍在采購提前期可以覆蓋時間範圍內）- 這部分需要馬上review MOQ，下達采購訂單。這是最基本的供應鏈邏輯，做為把持采購的主管他陷入對自己權威的過分敏感裏，把這些都混淆了。
然而，做為對公司的Revenue負最高責任的財務竟然是逃避責任，從不耐心傾聽或審查風險。
在申述中，我詳細的描述了兩次針對Late Supply會議的情況：
第一次會議：1月10日是我們“回辦公室“的時間，我特意選擇這天討論。但是我老板接受了會議，但是卻沒在辦公室，他邊開車邊參加了電話會議。當他一加入會議，就立即聲稱我的數字不正確。我要求他的數字，他隻說感覺不匹配，但他說不出具體，而且冠冕堂皇的把原因歸結為他正在開車。
財務經理問我的第一個問題是：“你為什麽會提出這樣一個假設的情景讓大家恐慌？”她甚至還沒有問任何數字。當我試圖解釋海圖，為什麽交貨時間要額外增加10天時，讓我非常吃驚的是，這個白女人甚至在會議上向我的整個團隊翻了個白眼，她似乎完全失去了耐心，並不耐煩地開始看她的手機。然後我繼續討論對銷售的影響，然後意識到銷售經理本來接收了會議，但是卻不在場。然後我老板說是他通知銷售經理不必參會，說是因為他沒有事先檢查我提供數據的準確性。僅僅5分鍾後，沒有查看任何具體的數字，甚至沒有機會查看航線（受到紅海戰爭的影響），會議就結束了。
第一次會議結束後，我感到越來越不安。作為供應鏈和業務規劃負責人，我覺得有義務采取行動。所以，我給銷售經理打了電話，認為銷售作為供應鏈的前沿，應該對直接影響他們的客戶訂單問題敏感。在我的請求下，銷售經理同意召開“第二次會議”。
組織第二次會議的過程相當複雜，我re-schedule了好多次，終於將人湊齊，1月17日，第二次會議終於都被接受了。我老板依然“紮刺“，邊”幹什麽“邊”開的會“，加入了短暫不到兩分鍾的時間，說了句”我還是覺得數字不對“，然後說他有更重要的事就離開了。我向銷售經理提供了對關鍵客戶影響的細分，詳細說明了特定產品、訂單價值、時間和需要調整的訂單列表，以及最好和最壞的情況分析。但當時，銷售經理表示，對這些信息他們高度重視並且希望跟我的部門配合跟蹤下一步的”改進機會和計劃“。但是，你知道，人性就是這樣，當一個人倒黴的時候，”牆倒眾人推“，99.99%的情況下，沒有人會為你說一句公道話。我在之後要被Termination的時候，所有的經理中，沒有一個人為我說話。
在會議期間，財務經理多次打斷我，質疑這些風險的確定性，因為在當時1月上旬中，她們的報告尚未觀察到任何訂單延遲的跡象。我指出當前的收貨發生在紅海危機之前。我強調了這場危機與蘇伊士運河封鎖不同，我們無法預測持續的長度，因此更加危險。她用翻白眼的方式對我說的危機表示不屑一顧。
疊加這個危機的是將要在5月份產生的“現金流壓力“，太多的集裝箱集中到貨將引起DC的擁塞，從而造成巨大的”現金流壓力“，還會對6月開始的”Back to School”銷售旺季的發貨造成重大衝擊。
解決方案在1月初的時候也還是有的：我分析了三天的數據，細分的客戶，深究了Credit Hold的情況，起草了三個全麵具體的建議行動計劃。本來我預留時間準備討論45-1小時的行動計劃，但兩次會議加起來不到10分鍾，就被我老板跟財務經理給“結束”了。
我在申訴中具體列舉了涉及的金額，主要客戶名單，已經我當初的“行動計劃“。
這些行動計劃很顯然的一個也沒有執行，其實在我剛生病的那一周，我交代“後續“給我的小徒弟們，留下線索供他們繼續執行。但是他們看到我的”下場“，不敢貿然做出建議和行動。特別是在我的老板因為要”控製他們“，趁我病休故意延遲他們2023年的年終考評
，在全公司員工都在3月份得到工資的漲幅情況下，直到4月3號還克扣他們的工資漲幅的情況下。他們的”積極性“可想而知。
關於我老板這個“克扣員工工資漲幅“長達4個星期之久的事，我給人事部最高執行官寫了一封信，希望他們公平對待員工。人事部回信說這是個”正常的工作交接“—我老板之所以”延遲“了我的下屬年終考評跟工資漲幅，是因為在”等待我病休回歸“。這個理由實在是太牽強了些。我在2月22日遞交的醫生紙中已經標明我的病休到6月30日截至，公司網上在2月22日已經將我的狀態更變為”OFF”。難道公司Policy標明3月全體員工漲工資，我的部門卻要一直等到6月30號？
4月26日，我發現公司的一個數據庫係統我仍然上的去，就簡單跑了個報告，我將公司2024年至今的所有銷售訂單導出，比較庫存到貨日期，客戶要求發貨日期和DC實際發貨日期。與我於1月10日的分析進行比較。發現實際的發貨延遲比我當初的預想還要糟糕的多：一月到四月，有超過70％的銷售訂單發貨期晚於客戶要求發貨期，西部的訂單加上運輸時間情況更加糟糕。這些如果在1月份采取行動是可以大幅改進的。但是，在我老板造成的“有毒環境”中，顯然，什麽積極行動也沒有。
我將這個報告的結果跟Root Cause分析，以及“如果采取行動，哪些是可以改進”的What-If一起做成PPT，發送給CEO, CFO跟最高客戶關係長官。--這也是公司Speakup policy允許的。
財務的第三宗錯誤在於她們“營私”，對涉嫌舞弊的行為推脫“監管”職責，聽之任之，助紂為虐。
我在之前說過，我老板在“選取第三方物流DC“時的行為非常令人懷疑，他在2023年9月-10月期間有更多的行為讓我看不懂：他告知我們關閉其他所有的外庫，將所有的業務轉去跟他私交甚好的那家倉庫。但是，合同將何時簽署，合同價格是多少我們一概不知。
更加詭異的是：我老板堅持讓我的手下，負責Inbound的員工將所有集裝箱先轉運到關係戶的倉庫進行初始接收，然後再轉運到我們的主要分銷中心DC。之前，我們的做法是根據客戶訂單的時間和數量需求對集裝箱進行分組。由於我們主要分銷中心DC的收貨能力仍然覆蓋了我們65％-70％的收貨需求，因此我們隻分配了部分（約40％）的集裝箱到外庫接收。然而，我老板卻一再堅持強調所有收貨必須經過關係外庫。這樣的做法不僅延長了交貨時間，而且增加了不必要的轉運成本。
在做財務預算時，另一位財務分析人員提出了對這一決定的理由的質疑跟擔憂。他問我是否有什麽特別的理由？我坦率地告訴他，在運營方麵我找不到這種決定的任何合理解釋。當我與我老板討論並請求澄清時，他批評我花費過多精力審查每個采購訂單的收貨優先級，認為這是無效的。即使我向他呈現了通過我的計算可以實現的成本節省，他仍然固執己見。
當時的那位財務分析還是挺負責任的，他跟我討論，並將這個問題帶給了財務經理，引起她的注意，並尋求她的判斷。然而，財務經理似乎缺乏耐心和興趣聽取具體情況。相反，她依靠她與我老板的密切個人關係，並指示我們遵循他的命令，而不深入了解細節。後來，我發現這位跟我一樣提出疑義的財務分析也被排除在尋求第三方DC項目之外了。而我知道，很可能原因是他是最初對若幹個DC進行了成本比較，成本分析的那個人。
我將這些也列在申述材料中，並要求將當初跟我一起參與最初對若幹個DC進行了成本比較，成本分析的那位財務分析同事做為“秘密證人“。這也符合公司Speakup policy.
