特斯拉創新方法的教訓

【特斯拉創新方法的教訓】

 

 內森·弗爾（Nathan Furr）

 2020年2月12日

 

 很少有公司能像特斯拉那樣受到嘲笑和崇拜。 當特斯拉推出諸如Cyber??truck之類的產品時，人們的看法往往會產生分歧：批評家們認為這進一步證明了創始人埃隆·馬斯克（Elon Musk）脫節並注定要失敗，而支持者買了東西-一個月之內特斯拉就收到了200,000份新訂單 車輛。 相比之下，2018年全球最暢銷的汽車Ford-150的當年銷量僅為100萬輛。

 除了分歧之外，毫無疑問，該公司已將汽車行業轉向了電動汽車並實現了持續增長的收入（2019年超過200億美元）。 就總回報，銷售增長和長期股東價值而言，特斯拉在2020年初是業績最高的汽車製造商。當然，有一種方法可以使許多人感到瘋狂。

 

 作為技術和創新學者，我們研究了創新者如何將新技術商業化，並采訪了埃隆·馬斯克（Elon Musk），他的聯合創始人斯特勞貝爾（J.B. Straubel）和團隊的其他重要成員。 我們發現，在動蕩的表麵之下，特斯拉的創新戰略（專注於整個汽車行業的轉型）為任何創新者提供了持久的經驗教訓，尤其是在如何贏得對創意的支持以及如何帶來新的創新方麵 技術推向市場。

 

 要了解特斯拉的戰略，首先必須將其兩個主要支柱分開：吸引頭條的舉動，例如推出Cyber??truck或Roadster 2.0（該公司聲稱其發展速度將超過任何量產汽車）以及對其下注的大賭注 這些工作旨在實現不同的目標-贏得商業化和實際商業化想法的資源-但它們共同實現了一個中心目標：將新的創新技術推向市場 。

 

 讓我們從策略的第一部分開始。 我們認為，像電子卡車這樣的工作並不是真的要賺錢； 他們的目的是吸引注意力並證明特斯拉是全球最具創新力的公司之一，特別是為了增強特斯拉贏得利益相關者支持的能力-我們稱之為創新資本。

 

 在審查學術研究，采訪100多家創新者以及對創新公司進行定量和定性分析的工作中，我們探索了創新者如何建立自己的創新資本。 我們隔離了四個因素，這些因素是：您是誰，您知道誰，您做了什麽以及您有能力吸引人們注意您的想法。 最重要的是，我們發現沒有人是天生就有創新資本的-它是通過??深思熟慮的行動隨著時間積累的東西。

 

 根據我們對特斯拉的案例研究，我們發現埃隆·馬斯克（Elon Musk）是一位建築大師，他利用創新資本贏得了他的想法的支持。 他不僅利用自己過去在Paypal和Space X上的成功來贏得對未來項目的支持，而且還利用我們所謂的“展示放大器”吸引利益相關者加入。 例如，當Musk站在舞台上並展示Cyber??truck時，他不僅在談論新想法，他還實現了這一想法，將其變為物理形式以說服懷疑論者（他在將Space X火箭停在前方時也這樣做了） 國家航空航天博物館）。 他還通過諸如Cyber??truck的演示之類的大型媒體發布來傳播這個想法，該消息使第三方談論了該公司並引起了轟動。

 

 同樣，當馬斯克向他的2900萬追隨者發推文說“跑車將包括約10個小型火箭推進器”時，他說“也許他們甚至可以讓特斯拉飛行”時可能並不認真。 但是他通過利用另一個印象放大器為特斯拉創造了積極的印象：比較或在他的創新和其他成功的創新之間建立聯係。 從字麵上看，這種比較在特斯拉的技術優勢和……火箭科學之間創造了一種印象。 這些技術旨在建立馬斯克和特斯拉的創新資本，以便他們可以繼續贏得投資者，客戶和員工的支持，以保持特斯拉的運營。

 

 特斯拉戰略的另一部分又如何呢？構成核心產品並需要最多投資的現有車輛S，3，X和Y型？ 這些大賭注旨在改變行業，它們不僅需要關注產品，還需要關注整個產品生態係統。

 

 這部分策略真正獨特的原因不僅在於特斯拉生產電動汽車，還在於它引入了新的硬件和軟件架構（將汽車組裝在一起的方式）。 例如，特斯拉擁有比一般車輛更多的軟件，並且它圍繞單個中央軟件架構進行集成。 盡管大多數以汽油為動力的汽車也都具有軟件，但是它們通常具有較少的軟件，並且在不同的體係結構上運行，因此，模仿特斯拉的軟件更新能力和優化車輛性能的能力更具挑戰性。

 

 特斯拉的硬件架構-底部裝有一組扁平電池，兩個電動引擎（前後），無變速箱等-也使其具有比基於傳統車輛架構的競爭性電動車（例如重心更低）的優勢 ，更高的能量密度和更高效的電池管理。 這意味著，特斯拉一磅一磅地擊敗競爭對手，這些競爭對手試圖利用舊式內燃機車輛的某些部件，例如，將電池放在後備箱中，而不是放在底部的扁平包裝中。

 

 從表麵上看，模仿新的體係結構似乎是一個容易模仿的策略，但是先前的研究表明這可能非常困難：在位者可能會花費很多時間和精力，因為這通常需要放棄做事和開發新功能的舊方法。 用我采訪的一位汽車高級主管的話來說，“這對我們來說很難，因為從曆史上看，我們一直是偉大的機械工程師，而不是偉大的軟件工程師。 但是我們需要成為軟件工程師。”

 

 特斯拉的生態係統戰略還考慮了其??產品的各個組成部分的水平。 為什麽？ 從過去的研究中我們知道，行業的利潤往往流向瓶頸-限製係統性能的組件。 對於電動汽車，即使電池是由商品材料製成的，但由於其功率容量限製了大多數應用（尤其是汽車）的性能，因此它們成為整個係統性能的瓶頸。 通過投資電池-大規模生產並以更好的方式生產-特斯拉押注他們將控製瓶頸，從而控製該行業的未來利潤中心。

 

 特斯拉的策略還考慮了係統級別：消費者使用其產品所需的全部補充。 這就是特斯拉在全國範圍內為其汽車建立充電網絡的原因。 盡早采取行動使特斯拉成為唯一可以長途行駛的電動汽車，因為那裏有充電基礎設施。 將來，如果其他汽車製造商建立充電網絡並背負其現有的經銷網絡以潛在地提供更便捷的服務，則這種優勢可能會消失。 但就目前而言，特斯拉具有優勢，並希望通過與EVgo等新網絡建立互操作性來擴展它。

 

 無論您對特斯拉未來的成功有何看法，該公司都製定了引人入勝的多管齊下的戰略，從根本上改變了行業。 核心戰略在生態係統的每個級別都有獨特的元素：推翻核心產品架構，將自己定位在關鍵的瓶頸組件中以及解決降低該技術采用速度的係統級限製。 同時，他們采用了有效的方法來建立自己的創新資本，以便他們可以贏得資源和支持以實現其願景。 投資者正在看到特斯拉未來的潛力，因為該公司的市值現在已經超過了通用汽車，福特和菲亞特克萊斯勒的總市值。 創新者應注意。

 

 

 內森·富爾（Nathan Furr）是歐洲工商管理學院（INSEAD）的戰略教授，也是《創新資本》（HBR出版社，2019年），《領先轉型》（HBR出版社，2018年）和《創新者的方法》（HBR出版社，2014年）的合著者

 

 

 傑夫·戴耶（Jeff Dyer）是BYU萬豪管理學院的霍拉斯·比斯利（Horace Beesley）戰略教授。 他是暢銷書《創新者的DNA》的主要作者，還是新書《創新者的方法》的合著者。 要了解有關不確定性和創新研究的更多信息，請訪問learning.theinnovatorsmethod.com。

 

原文鏈接：

 

 https://hbr.org/2020/02/lessons-from-teslas-approach-to-innovation?utm_campaign=hbr&utm_medium=social&utm_source=twitter

 

 

【夏荷冰語的話】新年伊始，我發的翻譯文章比較多，個人的生活感悟相對較少。

 

主要原因是最近發生了太多的大事，讓人有應接不暇之感。我每天都會讀幾篇美英名報或媒體的文章，便於了解和把握一些國際形勢與趨勢，做到心中有數。

 

我不相信國內的媒體，他們隻是一個維穩工具而已。國內的媒體從業人員缺乏基本的職業操守，缺少直麵製度和權貴的勇氣與意誌。我願意讓關注我的讀者了解西方新聞媒體對一些中國問題的客觀分析。畢竟看我文章的人們大多生活在海外。我們應該首先了解自己居住地的人文社會經濟發展環境，而不是熱衷於做一個“離岸愛國者“，去關注或傳播來自微信的不完整的甚至是虛假的信息。

 

中美貿易摩擦以來的18個月，我閱讀了幾乎所有的英美媒體和名報對貿易摩擦的深度分析。比較國內媒體的誤導性報道，斷章取義地引用，有些媒體與平台簡直就是太無恥了。誤導民眾，誤導國家。看看最近發生一係列大事，對普通人家造成的傷害甚至劫難，實在是令人發指。

 

待情況好轉之後，我會繼續發一些個人以及朋友們的人生經曆與感悟。

 

值此非常時期，衷心祝願各位身體健康，家庭幸福，事業順利。

 

 

 

周末愉快，闔家幸福！

 

2020年2月15日