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風蕭蕭：從任正非的大智 看比爾·蓋茨的因果
風蕭蕭 網易博客
http://frank-waterloo.blog.163.com/blog/static/2052390292013913103239979/
本文原名：《風蕭蕭：大智任正非 大勝比爾·蓋茨》，2013年10月14日更名《風蕭蕭：從任正非的大智 看比爾·蓋茨的因果》。
2013年10月13日，上午10點19分，驚喜讀過文章《多麵任正非：溫柔的獨裁者 閉關求創新》。文章介紹說，任正非堅持不上市“在他眼中，搞金融的人光靠數字遊戲就能賺進大筆財富，真正卷起袖子苦幹的人卻隻能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。所以他堅決不讓華為上市，而是選擇把利潤分享給員工。””有評論說：華為的成功，許多人歸諸於中國政府的支持，實際上，最支持任正非的是15萬華為員工。因為任正非用了中國企業中史無前例的獎酬分紅製度，98.6%的股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票隻占了1.4%，造就了華為式管理的向心力。”
我說《大智任正非 大勝比爾·蓋茨》，是指他們對企業上市本質的認識和實踐。
您看，任正非看清了資本市場對實體經濟的掠奪的本質，華為公司不上市，把利潤以股份的形式分給員工。我曾經寫過文章：《管理把玩人類動物本性的藝術》，說：
“綜合各種研究，人具有雙重本性，自然本性，既動物本性 和文化本性。人的行為是由這兩重本性共同決定的。”
“本性這個概念的涵義，一般說來，是指動物行為的最根本的驅動機製。”
“自然本性，即靈長目動物表現出來的動物本性，它驅動著人的許多基本生存行為。”
“文化本性，表現為人類能夠認識外部世界、認識自我，主動地學習、創新、有規劃地對外部世界施加影響。”
“這裏，我要單獨立題，通過《管理 把玩人類動物本性的藝術》，來探討如何抑製人的動物本性的過度發揮，促進人的文化本性的盡情施展，從而提高生產效率。”
“說到此，值得特別指出的是，要促進人的文化本性的盡情施展，達到提高生產效率的目的，僅僅通過抑製人的動物本性的發揮，似乎不行，可以說是根本不行。還得通過人的動物本性來驅使人的文化本性。”
“這就好象是馬戲團的馴獸師，利用動物貪食的本性，用美食做誘餌，驅使動物按著人的旨意進行表演。也就是通過動物的動物本性來驅動動物的文化本性。這個比喻不太恰當，但是，事實上，就是這個理兒。作為高等動物的人類，也不例外。”
“實際上，在社會化大生產中，為了激發員工的工作激情，研究企業管理的研究者和企業管理者，設計和實施了許多激勵方法。無論什麽激勵方法，歸根到底，都是通過工資、獎金，股票分紅和物資等，來滿足人類自私貪婪的本性，多勞多得，激發他們持續的工作熱情。”
在市場競爭日益激烈的環境下，在世界級優秀企業之林，無論是從企業的經營觸及的產品領域和市場空間，還是從企業的發展速度來評價，中國華為可謂獨占鼇頭。其根本原因，在於其掌門任正非對人類的本性完美的掌玩藝術，並付諸企業管理的實踐。
打破大鍋飯，獎勤罰懶，賞罰分明。有了如此巨大的經濟利益的驅動，華為才有如此巨大的發展動力。
也許，任正非還沒有完全意識到，華為不上市，還避免了其它幾大危害：我在〈Bill Gates eats the Poison that gestated when Microsoft to be listed〉《比爾·蓋茨被迫吃微軟上市時就配好的毒藥》中提到過：企業失去自主權，股東追求利潤的短期行為，將不允許投資無近利的戰略性研究，無法保住具有戰略眼光的企業高管，......
您看，比爾·蓋茨把微軟賣到股市，大把賺錢，巨富，享受有錢的尊貴，然而，同時，也被灌下了自釀的苦酒。
前幾年，他被股東推下去了。最近，報道<Exclusive: Microsoft investors push for chairman Gates to step down> 說，微軟股東們要他再把董事會主席的交椅讓出來。在此之前，微軟CEO 鮑爾默也在股東逼迫下宣布將提前退休，盡管他已經對微軟進行了精心的戰略性調整。
2013年9月26日，在西雅圖的微軟員工大會上，麵對全場1萬3千名與會者，鮑爾默竟然像個嬰兒一樣大哭。後來，又有報道說，微軟股東還是不甘心，還要把此二人踢出微軟董事會。
正非大哥呀, 我好後悔啊..... 蓋茨老弟呀, 我很想幫你,可是, 微軟的股東們.......
這個世界，對於微軟的二位功臣，可謂悲慘。事實上，股市雖害人，卻講道理，無人強求，都是自願。因而，比爾·蓋茨與鮑爾默雖有所悔，卻無所怨。
比爾·蓋茨絕不會想到，將被自己親手創建的公司踢出門外：滾，滾蛋！
比爾·蓋茨很有骨氣，是個男子漢，不哭泣，不流淚。挺起胸，昂起頭，說，我就是不滾蛋，我要站著開路。
就此打住，請大家欣賞介紹華為的文章。
--- 風蕭蕭 2013年10月13日 11:15 於加拿大
為您搜索並轉載的介紹華為的文章：
多麵任正非：溫柔的獨裁者 閉關求創新
解讀華為基層加薪：“瘦腰強腿”，激勵模式巨大改變
多麵任正非：溫柔的獨裁者 閉關求創新
2013年10月13日 14:50 中國經營網
http://tech.sina.com.cn/t/2013-10-13/14508811233.shtml
他是許多歐美廠商的夢魘。早在10年前，思科(23.28, 0.27, 1.17%)執行長錢伯斯就稱他是“令人尊敬的對手”。當昔日的網絡通訊巨頭：摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞(6.65, 0.07, 1.06%)西門子(124.23, 0.77, 0.62%)紛紛麵臨衰退危機時，他所帶領的華為不斷逆勢上升，未來5年，年複合成長可望續衝10%。他就是任正非。
作為一個企業首腦，任正非是一個符號。這是一個深刻擁抱現實圖景而又有強大突進意誌的人，他冷靜卻又激情，廣博卻又孤獨，偏執卻又包容。如曆史上的很多傑出人物一樣，複雜多麵，與眾不同。
關於任正非，多數人深知他是一個具備強烈危機感、軍事化管理自己的團隊、低調異常的人。不過，任正非或許也有不為人知的一麵：對危機坐立難安，遇到困難又不可救藥地樂觀；曾經得過嚴重的抑鬱症；作為一個管理者，他其實很喜歡務虛，很多變，也沒有耐心聽別人把話說完；不過，他對員工又有寬容和溫柔的一麵……
任正非一輩子愛讀書學習，幸運的是他在“文化大革命”前的1963年考上了重慶工程學院。考上大學，有了知識儲備，為後來任正非創辦華為打下了基礎。如果任正非年紀小幾歲，遇到“文革”，就沒有讀大學的機會了。任正非家中兄妹7人，弟妹均沒有機會上大學。如果任正非不上大學，就沒有機會從貴州小山村走出來，可能就沒有華為公司了。任正非在《我的父親母親》一文中寫道：“我能考上大學……如果不是這樣，也許我也建不了華為這樣的公司，社會上多了一名養豬能手，或街邊多了一名能工巧匠而已。”
正是他的這些精彩思想，指導華為建設起了一種開放健康的企業文化；透過層層迷霧正確地預測了未來，從而讓華為公司在長達20多年的時間裏茁壯成長。
從不接受采訪，得過嚴重的抑鬱症
在中國的企業家中，任正非是最低調神秘的，從未接受過任何媒體的正麵采訪，從不參加評選、頒獎活動和企業家峰會，甚至連有利於華為品牌形象宣傳的活動，他都一律拒絕。
他說：“我為什麽不見媒體，因為我有自知之明。見媒體說什麽？說好恐怕言過其實；說不好別人又不相信，甚至還認為虛偽，隻好不見為好。因此，我才耐得住寂寞，甘於平淡。我知道自己的缺點並不比優點少，並不是所謂的刻意低調。”他希望華為員工要“安安靜靜”的，不要到網上辯論，“那是幫公司的倒忙。”
追根溯源，任正非這樣做，是“文革”期間，任父受到批鬥，導致他入伍後盡管多次立功，卻一直沒有通過入黨申請。這讓他習慣了不得獎的平靜生活。文革結束後，“標兵”“功臣”等榮譽排山倒海向任正非湧來。受過去經曆對心理素質的“打磨”，麵對這一切，任正非早已淡定。
1992年，華為營收突破人民幣1億元，任正非卻毫無喜悅，他在該年的年終大會上隻說了一句：“我們活下來了，”就淚流滿麵到無法繼續。研發有如一個無止盡的黑洞，不斷吸幹賺來的錢，邊疆區域與小企業帶來的現金流，遠遠不夠支付打入二、三級城市。
根據田濤的講述，任正非的抑鬱症曾經到了很嚴重的程度。時間大概在2000年前後，與內外部的壓力有很大的關係，那個時候，比如思科起訴華為、港灣事件，幾乎是5、6個重大危機同時爆發。
而任正非也曾經寫信給患抑鬱症員工。他在信中說：我想他們應去看一看北京景山公園的歌的海洋，看看麗江街上少數民族姑娘的對歌，也許會減輕他們的病情。我也曾是一個嚴重的憂鬱症、焦慮症的患者，在醫生的幫助下，加上自己的樂觀，我的病完全治好了。
怕死又異常樂觀
這一個“怕死”的領袖，怕死，是對於環境隨時充滿危機感。出身貧寒、家中有七個兄弟姊妹的任正非，幼年時連一個白麵饅頭都吃不起。高中時文革爆發，眼睜睜目睹擔任高中校長的父親被綁在高台上拳打腳踢的批鬥。
他在《我的父親母親》一文中回憶：“爸爸怕我受牽連，影響前途，脫下一雙皮鞋給我，要我回重慶繼續念書，臨走前對我說：‘記住知識就是力量，別人不學、你要學！’‘以後有能力要幫助弟弟妹妹’……。”這些經曆，讓他日後像狼一樣，一方麵，對成功懷抱巨大的饑餓感，一方麵又對環境隨時充滿警戒。
“自華為成立之日起，任正非就變成了一個怕死的人，華為就成為一個怕死的公司，‘活下來’成為華為最低，也是最高的戰略目標，”任正非好友田濤說。
不過，與此同時，“老任是一個極具衝突性格的人，他的危機意識常讓自己坐立難安，但真正麵臨困境的時候卻又無可救藥的樂觀”，田濤說，任正非總是在春天的時候喊冬天，當真正遭逢危機時，他又能看到黑暗中的曙光。
2003年與思科的訴訟最後無疾而終。思科所提出的證據，沒有一樣能讓美國法院起訴華為，反倒讓華為一夕之間在全球聲名大噪，所有人都知道，華為就是思科頭號敵人，“這給我們省下了幾十億美元的宣傳費，”任正非說。也是從那一年開始，華為大舉進軍海外市場，海外營收占比，一路從10%以下，躍升到超過70%。
“我們生存於一個叢林世界，每一天，每一時，每一刻，實際上都在被危險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺，變得麻木、麻痹，危險可能就會悄無聲息的變成巨大威脅，所以，戰勝恐懼，戰勝不安全感的過程，其實就是企業走向成功的過程。”
年紀近70歲、動過兩次癌症手術，任正非深知，自己不可能永遠領導華為。田濤在書中言道：華為是一個沒有功臣的公司，任正非更強調的是當下和未來。“任何人都不會被供奉在神殿裏，老板也是。”
大方的小氣鬼
任正非酷愛《毛澤東文選》，他重新注解了“槍杆子裏麵出政權”這句話：企業最重要的是將產品賣出去。
為了銷售，華為不吝投入，甚至不計成本：在與愛立信(13.15, -0.08, -0.60%)血戰的黑龍江，華為派出人數多過對手十餘倍的技術人員，在每個縣電信局展開肉搏戰。哪裏出問題，華為人立即趕到現場。為拿下一個項目，華為會花費七八個月時間和與回報不符的投入……做法看似愚蠢，卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。
2000年，華為參加香港電信展，邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務艙，住在五星級賓館，還拎走上千台筆記本電腦——為此，華為耗費2億港元。這是華為第一次高調地在國際電信界展示自己的實力。事實證明，任正非的“出手闊綽”，得到了高額回報，2000年，華為開始大舉全球擴張，市場份額不斷提升。
但任正非並非揮金如土的人。1996年3月，為了和南斯拉夫洽談合資項目，任正非率領一個十多人的團隊入住貝爾格萊德的香格裏拉。他們訂了一間總統套房，每天房費約2000美元。不過，房間並非任正非獨享，而是大家一起打地鋪休息。
任正非的大方，還體現在員工待遇上。剛剛過去的2012年，華為賺了154億元，卻大手筆拿出125億元作為年終獎，15萬華為員工人均年終獎可達8.33萬元！
溫柔的獨裁者
喬布斯去世時，任正非曾陪同身為“喬粉”的小女兒默哀一分鍾。
在他看來，中國出不了這號人物，因為社會缺乏寬容。而在部分員工眼裏，或許任本身正和喬布斯一樣，是一位企業專製者：他會當著外人的麵，用難聽話訓斥公司其他領導；甚至有時候失去理智，會用腳踢身邊的員工……。據說在某次中層幹部會議上，他對華為財務總監說：“你的長進非常大，”總監還沒來及高興就聽到了要命的下半句，“從特別差變成比較差！”
盡管任正非專門論述過“寬容是領導者的成功之道”，也開始大打“開放”之牌。但“獨裁”或已成為任留給華為的體製性病灶之一。
而根據田濤的講述，員工，是任正非最大的資產，華為的客戶遍布150個國家，每一次的飛行，任正非一顆心都懸在空中……。
飛機起飛12分鍾後，開始劇烈顛簸，幾乎是直線式的向下俯衝，崇山峻嶺閃電般從窗外掠過，任正非全身肌肉在發緊，旁邊坐著太太與女兒，空姐發出緊急通知………。
幾分鍾後，飛機迫降在首都機場，停機坪上，10多輛警車、消防車燈光閃爍，如臨大敵。“謝天謝地，總算又活過來了！”任正非自言自語道。此時他的神經依然緊繃，臉色臘黃。
10多天後，同樣的空中驚魂再重複了一次。從開羅飛往多哈，飛機忽上忽下，恐怖地來回顛簸。驚恐的任正非在飛機迫降後原本打算取消航班，但一位同行者說：“生命很脆弱，隻求活在當下，活好每一天。”於是，兩小時後，任正非換乘另外一家航空，繼續多哈之旅。
華為在全世界10多萬名員工，每天飛在天空上者不知多少，包含任正非在內所有高級主管一年的飛行次數至少1百次以上，任正非要求所有高級主管24四小時開手機，全世界任何角落隻要有一架飛機出事，一定要通知他上麵有無華為員工，若有，一定動員高層處理。
“好消息我不想聽，壞消息我一定要知道，尤其是關係到員工生命安全的大事，這些可都是為了公司在奮鬥的奮鬥者啊！”他曾含著眼淚對華為的高級主管這樣說。
“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麽榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣，才存活了十年。”說這話的，是世界五百強企業、全球通訊產業界龍頭，華為創辦人任正非。
閉關自守的追求創新
“我們在創新的過程中強調隻做有優勢的部分，別的部分應該更多地加強開放與合作，隻有這樣才可能構建真正的戰略力量。”任正非說。
盡管很多人讚賞華為自主創新的勇氣，但在任正非看來，“自主創新”本來就存在一個誤區：很容易為了“自主”而建立一個封閉的係統，很容易固步自封。
“我們為什麽要排外？我們能什麽都做得比別人好嗎？為什麽一定要自主，自主就是封建的閉關自守，我們反對自主。”任正非認為，“我們一定要避免建立封閉係統。我們一定要建立一個開放的體係，特別是硬件體係更要開放。不開放就是死亡，如果不向美國人民學習他們的偉大，就永遠戰勝不了美國。”
開放的心態對於保證研發的方向至關重要，否則就會“閉門造車”。“我們今天的創造發明不是以自力更生為基礎的，是一個開放的體係，向全世界開放，而且通過互聯網獲得巨大的能力，華為也獲得巨大的基礎。”
做好長期研發的另一方麵就是避免急切的功利主義。“科技不是一個急功近利的問題，一個理論的突破，構成社會價值貢獻需要二三十年。我們今天把心平靜下來，踏踏實實做點事，也可能四五十年以後就有希望了。”任正非說，“要耐得住寂寞，板凳要坐十年冷，特別是基礎研究。”
堅持不上市
在他眼中，搞金融的人光靠數字遊戲就能賺進大筆財富，真正卷起袖子苦幹的人卻隻能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。所以他堅決不讓華為上市，而是選擇把利潤分享給員工。
有評論說：華為的成功，許多人歸諸於中國政府的支持，實際上，最支持任正非的是15萬華為員工。因為任正非用了中國企業中史無前例的獎酬分紅製度，98.6%的股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票隻占了1.4%，造就了華為式管理的向心力。
根據《財富》的報告，作為一家百分之百的民營企業，《財富》(Fortune)世界5百強企業中唯一一家沒上市的公司。它在2013的年營收將達到349億美元，超過愛立信的336億美元，成為全球通信產業龍頭。
它的營收，7成來自海外，比聯想集團的4.2成還要高。華為在150多個國家擁有5百多名客戶，超過20億人每天使用華為的設備通信，也就是說，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務。即使4G技術領先的歐洲，華為也有過半的市占率。
它的技術研發能力，也超越一般人對中國企業的想像。華為擁有3萬項專利技術，其中有4成是國際標準組織或歐美國家的專利。
結語
任正非說過“看哲學使人快樂，看曆史使人痛苦。”通過哲學思考，會沉浸在一種自由思考的快樂過程中，看中國的曆史及現在，曆史及未來，是很悲觀的。做哲學思考的人都孤獨，任正非是孤獨的，他在孤獨中悟到，在孤獨中布道，在孤獨中建道，在孤獨中述道。
回到華為，這個“體麵的小老頭”已經68歲了。企業總會代際更替，走過“強人時代”。如果失去任正非，華為將會怎樣？現在還不好斷言。
但無可否認，作為一個企業首腦，任正非是一個符號。這是一個深刻擁抱現實圖景而又有強大突進意誌的人，他冷靜卻又激情，廣博卻又孤獨，偏執卻又包容。如曆史上的很多傑出人物一樣，複雜多麵，與眾不同。
他在當世聲名顯赫卻沉默如謎。如果沒有意外，以後的商業曆史將會書寫他的成績，而關於他豐富、強大而隱秘的內心世界，也許終將風流雲散，不為人知。
解讀華為基層加薪：“瘦腰強腿”，激勵模式巨大改變
一則新聞攪動著廣大打工者的心。這則新聞說“華為啟動13/14級基層員工的調薪，平均漲幅30%，很多薪酬翻番，部分甚至超過70%，新招明年應屆生起薪10000元。華為因此每年將多付出10億元”。目前全球經濟形勢都不太好，外麵就業形勢也不太好，別人都在“擰毛巾”降成本，但華為逆勢大幅度加薪意味深長。這次基層13/14級加薪後，華為很多員工出現薪酬倒掛現象，中層15/16級薪酬也顯得不太有競爭力，也傷害了很多人的工作熱情。華為為什麽這麽做呢？
這裏先看下華為的員工構成模型。假設華為年均招聘大學生20000人左右，一般這兩萬人工作五年後隻會剩下10%左右，即2000人，另外90%的18000人會逐步離職。後麵新招的人會繼續這個“1+9”模式，最後就是沉澱下來的少部分老員工作為幹部和專家，來帶領不斷更新的新員工。留下來的2000人中，他們能力未必是最強的，也未必是最有想法的，但一定是最符合華為要求的，最符合華為要求的就是最能吃苦的。
華為的金字塔結構
搞HR的人都知道，華為的人力結構一直是金字塔型，基礎底座非常厚實。以前是靠快速擴張，不斷招收大學生增加底座的寬度，即使中間層離職率沒那麽高，也能保證金字塔型。但現在擴張速度下來了，05年後招聘的員工明顯就多了，顯得腰太粗，金字塔可能要變橄欖型了，這就不符合華為要求了。可能以前招的20000人不需要走18000這麽多，也確實沒離職這麽多。但擴張速度降低後，可能就需要走這麽多了。
華為員工加班，華為幹部一般也在加班，而且加的更厲害。我以前一個三級部長，每周工作至少六天，每天早上六點多來公司，晚上10、11點回去，中午也不休息，因為那時會議室好找。華為很多人走向領導崗位後，都從南山搬到阪田附近的萬科城居住，因為這樣上下班更方便，工作一段時間後，都麵色黢黑。
需要離職的那些15/16級經過五年的努力，很多人已經成家立業，甚至有了孩子，就不能還像前幾年那樣拚命，每天工作到十一二點了，他們也想享受下生活。另一角度來看，不能加班加點的員工就不符合華為的文化，一就不是個合格的華為員工，於是這部分的離職也符合華為的訴求。華為很多領導幹部開會時都會說，晚上下班回家吃飯的員工就不是好員工。
“瘦腰強腿”
華為2013年上班年內部製定的離職率需要達到9%，重點淘汰的是工作五年以上的15/16級員工，半年考評時，很多打C/D的指標也給了15/16級。15/16級股票也不會太多，退股補償也不會太高。華為一邊淘汰優化中間層，一邊大幅度提升了基層薪酬水平。兩相對照來看，目的就很明確了。
2005年後華為招聘了大量員工，這部分員工到現在很多都是15級以上，薪酬待遇也上來了，因為外麵經濟形勢不太好，這部分離職量不夠，導致華為人才結構中的腰身太粗。同時因為基層薪酬競爭力不夠高，導致基礎不夠紮實，還不足以支撐高投入高回報。
所以這次基層大幅度加薪，同時優化中層人數，優化中間層一方麵要給部分中間層加薪，另一方麵也會通過薪酬倒掛擠兌走一批人。這其實是一種變相控製改善身材，再次提升強大的戰鬥力。主要就是瘦腰強腿，把那些成家立業不符合華為艱苦奮鬥需求的中層淘汰掉，再次塑造強有力的金字塔形勢。
除了控製優化身材外，華為給基層員工加薪的同時還提出了一個提法，那就是後續基層員工的年薪總包中，年終獎和分紅會大幅度下降，基層員工的主要信息後來源於工資。從這裏也可以發現，華為逐步改變了以往的薪酬激勵模式。這也將對華為的表麵薪酬競爭力帶來大幅度提升。
降低分紅，股票淪為雞肋
以前華為年薪中一半以上是年終獎和分紅，隨著虛擬受限股總數的增加，和企業利潤率的下降，分紅比例越來越低，對大家的激勵作用越來越弱。對新員工來說，股票也逐漸淪為雞肋。華為這次把降低配股和分紅也是為了解決這個問題，分紅退出激勵總包後，後續分紅收益率也會繼續降低。這一點在任正非2012年4月份的講話中也提到，就是後續逐步降低分紅，把利潤拿來做獎金，激勵奮鬥在一線的人。
華為這次大規模提升基層13/14級員工薪酬，主要還是為了繼續適應華為的用人政策，那就是一個“骨幹”，帶領“九個流水的兵”，艱苦奮鬥的骨幹用以傳承文化和技術，不斷更換的年輕有活力的兵則可以繼續拚命，這樣就能繼續保持華為艱苦奮鬥的企業文化。提薪的同時降低了分紅和獎金，則說明了華為激勵模式的巨大改變，後續分紅很可能不會是華為的主要激勵模式，分紅也將逐步成為真正的投資收益，後續年終獎可能也是幾個月的工資，華為也將成為一個普通的巨型企業。
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任正非之女首度亮相：華為員工年終獎總額達125億
發布時間：2013-01-23 14:15:30
【華為年終獎125億】華為發年終獎125億，每人平均8.3元，華為發年終獎125億，華為是否有足夠資金支付如此巨大數量的獎金？這兩天最大的新聞看來不是中興預虧25億、不是華為盈利150億、不是華為年終獎125億，也不是華為的董事會成員因為業績不達標而沒有了年終獎，而是華為接班人的強勢出擊。
任正非之女首度亮相：“員工年終獎總額125億”
1月21日消息，在今天舉行的華為業績預期發布會上，華為CFO孟晚舟透露，目前華為員工持股者為6萬多人，預計今年員工獎金總額是125億人民幣，增長38%。孟晚舟表示，華為的創業是從2萬元起步的，當時華為沒有資源可依賴，隻有依賴員工和人才，因此設計了延續到現在的股權製度，並且在1987年獲得了當時主管部門深圳計委的批複。
她透露，2012年華為收入2202億元人民幣，淨利潤154億元，同比增長33%，贏利是每股1元多，預計員工獎金總額是125億人民幣，增長138%。她說，這將讓所有員工深刻感受到，隻有把公司做大，才能把個人利益做大。
另外，關於華為是否有足夠資金支付如此巨大數量的獎金，孟晚舟說，華為目前資產負債率65%，截止到12月31日，賬麵上有125億美元，用來員工分紅是足夠了。另外，華為已經獲得了330億美元的融資額度，從這個角度來說，華為的資金保證也是足夠的。
孟晚舟是華為創始人任正非之女，本周一是她第一次公開在媒體亮相，也是第一次向外界公布華為的經營業績預測。
孟晚舟還公布，華為員工年終獎總額高達125億。這125億的年終獎主要麵向中基層員工發放，高管以及董事會成員自動放棄。
華為全球有15萬員工，照此計算，平均每人年終獎可拿到8.3萬元。
與中興虧損相比，華為2012年的業績可謂一騎絕塵，但即使如此，華為部分高管今年也將是零獎金。據鳳凰科技的報道稱，華為CFO孟晚舟今日在首次接受采訪時，華為2012年獎金總額為125億人民幣，同比增長38%。
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