為什麽老板不要“身先士卒”- 項羽為什麽會敗?

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導讀：項羽為什麽會敗於劉邦？很多人每談起這件事情的時候，都會時不時地為項羽歎惜。但細微一想，一個主帥，總是身先士卒，缺乏了在戰略和策略層麵上更多時間的思考，連自己最主要職責都沒分清，又豈有不敗之理！

一. 舉個例子

在Q企業迅猛發展的十幾年曆史中，高新技術是其最大的內在推動力。事實上，整個行業的興起最初就來源於他們的一項科研成果。為此，Q企業曾先後獲得國家科技進步獎、國家發明特等獎等一係列獎項，並擁有中國名牌、國家免檢、商務部最具市場競爭力品牌等多項殊榮，成為15項國家標準的主要起草人。

 

但近年來，Q企業在技術人才方麵出現嚴重的青黃不接現象。老一輩科研人員陸續退居二線，新的技術團隊經驗少、水平相對較弱，無法擔當起接班的重任。以至於在許多新產品的設計中，Q企業都落到了後麵，在有些時候甚至要先買來競爭對手的產品進行研究，才能摹仿生產出來自己的產品。

 

這種現象讓老板憂心忡忡，無奈之下隻好把自己丟棄多年的技術底子再撿起來，親自動手參與研發。老板每次與高管人員開會，都會興致勃勃地談自己在新產品設計方麵的靈感。分管人力資源、財務的各個副總們也紛紛獻計獻策，一道從技術角度進行完善。設計思路確定後，不少人拍案叫絕，大家都對這種即將問世的新品寄予厚望。

 

經過艱苦努力，幾個月後新產品終於進入批量生產階段。但來自市場的反應卻不甚理想，主要問題表現在產品設計缺陷多、價格高、功能不強，銷售退貨不斷出現。最終連總銷量的10%比例也沒達到，未能實現產品升級換代的初衷。這種情況讓老板很是鬱悶，為什麽自己的一番心血竟會付諸東流了呢？

 

二. 道理

“思路是好的，但執行力方麵不好”是最容易想到的一個結論，但事實卻並非如此簡單。調查表明，雖然有一些問題是由於下級沒有全麵領會設計意圖而產生的，但還有相當多的問題是出自於設計本身。

 

“術業有專攻”，每一種崗位都有其特有的專業知識和基本要領。設計並不是簡單提一下思路就可以，要把它轉換為實實在在的產品，還要考慮到設備現狀、工藝水平、材料成本、生產能力等諸多因素。Q企業的老板綜合能力很強，但在專業知識上難免薄弱，許多應該在設計之初就進行的統籌考慮，老板並不十分清楚，所以會出現一些連普通設計人員也不會犯的低級錯誤。

 

隔行如隔山，試想一下道理也很簡單，如果“業餘選手”僅憑幾個月的努力就能做到“拍案叫絕”的水平，那麽眾多企業何必花力氣去建設技術團隊呢？

 

許多人有過這樣的經曆，上學時老師一再強調基礎知識的重要性。一味做難題怪題沒有用，定理公式都不熟練，是出不了好成績的。Q企業的問題與之類似，設計者由於是“半路出家”，所掌握的必要信息不足，連基本的設計名詞與專業術語也沒係統學習過，這時候直接進行創造性工作，沒懂基本要領就表演高難動作，不會走先學跑，摔跟頭是一定的。沙地上蓋起高樓，奇形怪狀是小事，轟然倒塌就是災難了。世上原本沒有那種繞過打基礎就能成功的捷徑。

 

作為企業的領導者，不要輕易被自己一時的“奇思妙想”而打動，那種“妙手偶得”也許隻是源於自己知之太少。你想到的，別人可能多年前就想到了，而且實施後發現不行。隻有站在眾人的肩膀上才能避免前人已走過的彎路，不學習就談不到創造。從這一點來說，綜合能力與專業能力是兩碼事，即使是八級木匠，打鐵時也要先做學徒，不能上來就拿什麽都開鋸。

 

老板們選用司機時，往往要問一下開過多少年車，是不是有正式的駕照，不會說我看你綜合能力很強，沒開過車的也行。但一旦換個環境，換到自己身上，就不那麽清楚了。這種用己之短，由於權力的原因，往往還會造成人不敢言。誰願意去觸那個黴頭呢？更常見的是，下屬們會爭著去打圓場，《鄒忌諷齊王納諫》中就講過這樣的道理，畏者如是、敬者如是、有求者亦如是。

 

三. 背後道理

那麽像產品研發這樣的大事，難道不應該有最高管理者的關心與參與嗎？參與是對的，有關核心競爭力的問題，老板不能袖手旁觀。但關鍵是要知道哪種事才是自己該管的，這裏麵有一個層次的問題。在中國曆史上有一句常被人誤解了的話，這就是“曲有誤，周郎顧”。遙想當年赤壁，羽扇綸巾的周瑜多麽令人向往啊，文可安邦武可定國，就連樂工彈奏時一個小小的失誤，都能馬上覺察。這似乎給了人們一個錯覺，領導者表現“全才”是很光榮的一件事，仿佛就有了周郎一樣的儒雅風範。但這恰恰是最致命的。

 

同樣的例子其實早在春秋戰國時期就有，某王好音樂，曾當場指出樂師的錯誤，馬上就有賢明的大臣上來勸阻，這是你皇帝該管的事嗎？在下屬麵前炫耀這樣的小技，這樣下去豈不誤了國家大事？每個人職守不同，難道你表現這些是要和樂工搶飯碗嗎？說得君主羞愧不已。

 

從管理意義上講，國家與企業道理相通。管理者的職責是為企業帶來“乘數效益”，批量性地解決問題，而不是自己一件事、一件事地去做加法，不要去貪這個虛榮。何況有時候由於不夠專業，還可能會無意中做了減法，那時候既會損害企業效益，又會損害個人威信。所以陷入細節上過於微觀是不正確的，最高領導者應該把主要精力放到宏觀問題上來。

 

Q企業當時的問題，是渠道戰略、品牌戰略、產品價格戰略、投資戰略、企業文化戰略等宏觀層麵脈絡不清、管理缺失，在這種情況下，老板改做幾個月工程師，公司整體情況就更加危急了。何者為重而何者為輕？有人替代的事就為輕，無人替代之事則為重，戰略上的事老板不做，閑下來了的工程師是做不了主的。這些地方才無人可代，是真正急所。不能自己的主業不做，去搶下屬的主業。

 

史書上記載過一種鴞鳥，其特點是晝不見泰山而夜能察秋毫，昧於大而明於細，所以常被人捕來食肉。做企業也是這個道理，如果不能高屋建瓴，忽視重要的，不抓緊急的，問題就會越來越多。

 

四. 解決方式

Q企業研發出現斷層，不是靠老板設計出幾種產品就能解決的。小企業的做法是老板處處都在，裏裏外外一腳踢。與其看著著急，不如拋開你，我自己幹。大企業老板可以不在，在關鍵崗位上，要麽培養幹部、要麽更換幹部，決不會把自己搞得像兼了所有部門經理似的。在從小企業向大企業的轉換過程中，管理者很容易受到過去思維慣性的影響，做出一些讓企業長不大的事情來。

 

解決的方式就是從內外選聘人才，授權也好、激勵也罷，把精力用到選人、用人、留住人上麵。Q企業的主要問題是用人不當，技術團隊核心領導者無法擔當重任，給他權力不行、給他時間也不行、給他升職加薪還不行，那麽隻能是不換他不行。像Q企業這樣的科技主導型企業，技術總監不稱職帶來的危害是全方位的。而沒有核心人物，技術團隊是建立不起來的，勉強建立也要散掉，發動機壞掉了，多好的車也隻能半途拋錨。

 

總體來講，超過100人的企業，老板滿場飛就不行了。飛到哪裏，證明那裏出了很大的問題，這時候要從根本上解決，李代桃僵地犧牲自己，顯然不是高明的辦法。

 

五. 大道理

 

策略問題：比較優勢

著名經濟學家大衛˙李嘉圖在其代表作《政治經濟學及賦稅原理》中提出了比較成本貿易理論即“比較優勢貿易理論”。該理論認為，國際貿易中每個國家都應根據“兩利相權取其重，兩弊相權取其輕”的原則，集中生產具有比較優勢的產品而不是絕對優勢的產品。這一理論具有劃時代的意義，構成了近代國際貿易理論的基礎和核心。

 

比較優勢理論同樣適用於管理工作。如大學教授聘請助教專門負責對學生的日常輔導，同時進行授課的相關準備工作。但教授完全可以在這些方麵做得比助教更好，之所以不親自去做，是為了把時間用在更有產出效率的方向上。放棄自己第二擅長的事，集中精力於第一擅長，與人合作的收益大於自己同時做這兩類事。在公司裏，高級管理人員聘請秘書和打字員也是這個道理，這就是社會的合理分工，通過合作與交換取得最大勞動效率。

 

公司決策者由於權力最大、資源最多，他們的比較優勢是在戰略、用人、企業文化等宏觀方麵。即使他們在其他方麵能力很強，也不能替代下屬去做這樣的事，否則就是潛在失職。老板不能親自搞研發的道理就在於此，因為那是重要的事、也許也是擅長的事，但不是最重要的事，更不是最擅長的事。

 

戰略問題：項羽因何而亡？

“生當作人傑，死亦為鬼雄。至今思項羽，不肯過江東”，西楚霸王英雄一世，功未成而身先死，總是讓後人思之感歎。其實，項羽就是過了江，重招八千、甚至八萬子弟也還是要失敗的，這個江不過也罷，過了也是白過。

 

項羽曆來是爭議最大的人物，其功過是非早有曆史學者、文學家們從多角度評點。其實從管理學上去看，有些結論會更清楚一些。項羽的問題實際上是“為將、為帥還是為王”的最高管理者職責問題。

 

人們讚歎項羽，大多是為其勇。力拔山兮氣蓋世，能在萬馬軍中殺個幾進幾出，曆史上恐怕隻有後人常山趙子龍能有此膽可比。但項羽之勇，隻是在為將層次上的，不能運籌帷幄、不能賞罰公平，所以不是帥才。他有一個致命的毛病，對待有能力的部下時，手把大印棱角都磨平了還不肯授於人，這樣的主帥就不合格了，授權、激勵都做不到位，豈有不敗？

 

以為王而論，項羽就更弱。韓信本來是他的部下(執戟衛士)，屢次進言不聽，無奈之下才投向了劉邦。本來人才就凋零，又“有一範增而不能用”(劉邦語)，為王者對人力資源的主要工作一塌糊塗，怎麽能長遠？

 

在項羽身上，為將、為帥、為王，三種角色合一、問題很多，低層次上相當優秀，高層次的兩類事卻都沒做明白。反觀劉邦一無所長，不能為將亦不堪為帥，但做王是一流的，隻是項羽始終沒有意識到雙方這種差距。垓下最後一戰，項羽還特意向部下們證明了這點，過江前闖敵陣斬將無數，但最後的結論隻是“天之亡我”，臨終也不知敗在哪裏，看來死得也不能算冤。