公木財壇：從微軟收購領英看曆史上的“燙手山芋”的收購案

        今天科技界最大的新聞就是微軟對於領英提出的收購案，微軟宣布將以262億美元（約合人民幣1725億元）的價格收購全球最大職業社交網站LinkedIn(領英)。LinkedIn創建於2002年，總部位於美國加州矽穀，致力於向全球職場人士提供溝通平台。作為全球最大的職業社交網站，LinkedIn會員人數在世界範圍內已超過3億，每個《財富》世界500強公司均有高管加入。

 

        一個理想的收購案是需要的是“增強補齊”和“揚長補短”。當一個公司的收購有著清晰和明確的標準和目標，在理論上是會產生1+1 > 2 的效果。但我們回看曆史上的巨額科技行業收購案，包括非科技的收購案，他們就像是“深山淘寶”，但找到的是“金子”，還是“燙手山芋”，真的還不得而知。現在讓我們來回顧一下那些曆史上的“燙手山芋”的收購案。

 

1.  HP 對於 Autonomy 的收購案

 

        做為矽穀的開山鼻祖之一，1939年，HP的創始人David Packard 和 Bill Hewlett在家裏的車庫開始創業，而後的幾十年來，惠普一直是最大和最受人尊敬的高科技公司之一。但在過去十幾年中，HP從行業的頂端跌落下來。其中的一個實例就是以$102億收購Autonomy，這家位於英國企業軟件公司。Autonomy 並入HP後毫無作為，而後HP的CEO Meg Whitman認為Autonomy的收購案是價格過高，同時想要提出法律訴訟，但後來還是不了了之，隻好以88億美元衝銷巨額虧空。

 

2.  DaimlerChrysler 收購案

 

        作為美國的三大汽車公司之一的克萊斯勒，1998年，它被德國汽車製造商Daimler-Mercedes-Benz以390億換股兼並了。此後不久，心懷不滿的克萊斯勒的股東提起了集體訴訟。它馬上讓 DaimlerChrysler的德國CEO丟了工作。到2006年，戴姆勒隻好積極尋找擺脫昂貴的並購的途徑。克萊斯勒分部最終被出售給一家私募股權公司--- Cerberus資本管理，2007年以$74億接手，而兩年後，克萊斯勒的新東家申請破產保護，並得到美國納稅人的救助而勉強渡過難關（後來被意大利的Fiat收購）。

 

 

3.    微軟對於aQuantive公司的收購案

 

        巨型公司很多都是靠連續收購而迅速壯大的，如CISCO，ORACLE等等都是實例，但連續並購也會偶爾犯錯。 2007年，為了和穀歌競爭，微軟收購了數字營銷公司aQuantive。它花費了$63億，這是一個相對合理的價位，因為網絡廣告被是新的熱點行業。也許是的，但是微軟為了收購aQuantive支付了85％的溢價。而後，公司的網絡廣告繼續每年耗費它$20億，成為一個很糟糕的收購案。

 

 

4.   HP對於Palm的收購案

 

        2010年4月，惠普購買了當時的ＭＯＢＩＬＥ　ＤＥＶＩＣＥ的代名詞　－－－　ＰＡＬＭ。不幸的是，ＰＡＬＭ去年並沒有延續過去的輝煌，而是在Ｂｌａｃｋｂｅｒｒｙ和ｉＰｈｏｎｅ和Ａｎｄｒｏｉｄ手機競爭下苟延殘喘。它的過時的操作係統和硬件毫無競爭力，Palm公司當時複活的唯一機會就是在矽穀巨頭的羽翼下重整旗鼓，在一個$12億的收購後，ＰＡＬＭ成了HP的一個部門。而ＨＰ公司很快意識到了這是一個錯誤的決定，到2011年夏天，惠普已經決定停止整個PALM部門的運作。即使是ＰＡＬＭ推出一個更新的操作係統　－－－WebOS，但這個還是不足以挽救這顆昔日璀璨的明星。而ＷＥＢＯＳ現在已經成為了一個小型的開源項目（Ｏｐｅｎ　Ｓｏｕｒｃｅ　Ｐｒｏｊｅｃｔ）。

 

 

5.  AOL時代華納

 

        在企業並購的曆史上，美國在線 - 時代華納的並購案幾乎就是一個商科教科書的範例。這樁1064億美元的並購案是當時世界上最大的。而當時的AOL（美國在線）就幾乎是“ＩＮＴＥＲＮＥＴ＂的代名詞，象征著希望，效率和速度。當年的AOL還是一個主要的網絡服務供應商（ISP），它大膽購買了“舊媒體”巨頭--- 時代華納，而僅僅18個月內，公司已經申報了990億的虧損，幾經重組，公司的總市值已經從$ 2260億減少到$200億。

 

       好了，最後我們看一看微軟收購領英會是挖到了金礦，還是撿到一個燙手的山芋。

 

       先看一看為什麽微軟要溢價49%收購領英呢？

 

       微軟有產品，個個都好用，但卻是一盤散沙，生硬的用Office 365來服務打包，卻沒有很好的賣點，就是說它缺乏用戶的粘連性，反觀Linkedin，它有龐大的用戶和成熟的社交網絡，可以說是“以人為本”，但沒有自己的盈利工具，現在的合並，很可能就是用微軟的產品來包裹領英的用戶，通過用戶的網絡，利用各種產品，提高用戶體驗，加強粘連性，進而創造更多的盈利機會。

 

 

 

 

 

      Linkedin除了是招聘產品和社交網絡，最近重心也轉向了商業新聞和內容，這也是微軟看重的，內容是有粘性的，有傳播度的新聞也是職場人士所需的，就像BLOOMBERG的新聞和它的數據服務相輔相成一樣。

 

 

       那這個購並會成功嗎？讓我們對比一下微軟和穀歌的大方向，就不難發現，自從Google開始退出Google Doc，MS就開始感受到了巨大的威脅，盡管Google+ 也並不太成功，但GMail卻是一個有著強大用戶粘連性的用戶中心。加上Google Map（對應的MS有BING MAP），Google Cloud （對應的MS的Azure Cloud），加上未來會成為一個戰略製高點的AI，Google有Google AI，而MS也有Cortana，當然，一切核心的核心還是用戶，以及用戶的數據，所謂的“得數據者得天下”。

 

 

        微軟明顯是在追趕著Google， Apple和Amazon，未來的結果如何，現在還很難下定論，但從過去微軟大手筆購並的曆史來看，如果不徹底改變以前的市場模式，這次還是很有可能凶多吉少。