Wave Forest's Blog
正直、善良、寬厚、心存感激、珍重友誼。嗯，還有，當過很長一段時間的海盜 ...
誰都會犯錯誤，有些錯誤從一個特定的角度看可能可以用“低級”、“幼稚”、“愚蠢”等來形容。但如何對待別人的錯誤，有時卻不是那麽一件容易的事，尤其是在某些非常見的情況下。
有人會說，“他的錯誤不管我的事，我為什麽要去指出來？還要給他糾正？”這句話在某種程度上是同意“我要去指出和糾正他的錯誤，因為這件事影響到了我。”所以，當別人的錯對你有影響時，你可能不得不采取一些行動。有時你的行動對象就是你的頭頂上司。
一個常用並有效的方法是與當事人私下先通一下氣，指出如果這樣做，對我的部門會有這樣的（消極）影響，最後會對這個問題我們共同做的產品有負麵影響，諸如，對進度、交付日期有影響等。說清楚了，聰明的當事人會采取相關的行動，這事也就“大事化小、小事化了”了。
另一個要考慮的是，一旦事情解決了，就不必再多提了。向前看，以免有被人們認為是故意揭傷疤、給難堪。
對於一些潛在的影響，在用詞時可以試用，“如果這樣做，可能（may/might）會有這樣的（負麵）結果。”如果他已經考慮過了這一情況，那麽自己可以學到一些並避免了一個潛在的衝突。試著盡量避免用“你的這個錯誤 ...”，這樣可能會捅馬蜂窩或讓事件不必要地升級。即使自己是對的，在公司看來，你自身的“領導能力” （Leadership）還要改進。
如果當事人是你的直接上級，那上述方法是一般是先要考慮的。他的錯誤有時可能是沒有考慮周全而引起的。這樣的做法也能讓他對你更加信任和放心。但在工作中，尷尬的情形時有發生，比如，你的上司在他外出時做出了一個產品進度有負麵影響的決定，而你這個在現場負責日常事務的“車間主任”又該怎麽辦呢？
自從離開“高科技先鋒”後，我來到了這家“百年老店”。我的直接上司是大衛，一個公司的強人。我在的這個 Operations 有三個部門，有兩個是由他直接參與從兩個人的規模（他帶一個兵，馬克）建立起來的。馬克管著一個部門但還向大衛報告，大衛代管這個名叫“Bandersnatch”部門。這個部門是公司名副其實的“利潤中心”，徹頭徹尾的 cash cow。
我那時在這個部門做 Principal Engineer （PE） 並主管“流水線”和所有的技術問題。大衛也是技術出身，並掛著一個 PE 的頭銜。他很喜歡他的專業，經常自告奮勇跳上“流水線”，給大家做個“示範模塊”。懂技術的經理向下屬展示一下高超的技術也無可厚非，更別說這個部門是他的“baby”，對他來說可是 “my department”。他有時在公司開 “town hall”大會時，他也毫無顧忌地那麽說。
大衛事情很多，又經常出差在外，但他喜歡對“流水線”上工作做“指示”。他在外出差時也一定要忙裏偷閑安排電話會議，讓他的 Staff 向他匯報當天的工程進展。因為在外，他的很多“指示”都是有問題的。經常是不準確、甚至就是錯誤的。有時我要是不在，這些“指示”就會直接上“流水線”，他當然沒有必要向他手下的PE請示。有問題的“指示”上了“流水線”，那就是混亂。那些開發、操作和測試工程師們就抱怨。我這個PE 回來後就救火。大衛的這些“小”事都好辦，本著“到此為止”的原則，我把影響控製在部門以內。他的上司讓-盧克可能聽說有混亂發生，但不會知道細節。讓-盧克是公司的“四大天王”之一，主管Bandersnatch技術的銷售、Operations、研發等，平時隻對收入數據感興趣。工程按時交付，收款單發出去，他也就不那麽追究了。我與大衛一起工作了很久，一直相安無事。
由於 Bandersnatch 技術的廣泛應用，“百年老店”的這個部門飛速擴張。比如，在08、09年中的18個月中，收入增長了一倍，人員也跟著增加。那時的口頭禪是，“我們沒有金融危機。”項目多了，大衛的“指示”就更多，但錯誤“指示” 的涉及麵也更大，簍子越捅越多，終於壓斷了最後一根稻草。
那是由於新的 Bandersnatch 標準出籠，“百年老店”與一個叫“艾西”的公司合作開發一個新一代的 Bandersnatch 產品。艾西做大頭，我們做關鍵的一塊。艾西的產品是建立在一個第三方公司（“七星”公司）的平台上。艾西來“百年老店”訪問，介紹構架，大衛和我也要去艾西了解細節，其中最重要的是要了解七星的平台。那時艾西催得很緊，因為Bandersnatch 是一個競爭極為激烈的市場，產品若晚半年，隻有蠅頭小利了。艾西在行業中是中型公司，有很好的地區市場。但他們得對付行業老大“捷瑪”、行業老二“奧博”，還有地區死對頭 - 常青樹“齊德”。在這些大鱷們之前把產品推出，對保住市場份額極為重要。
大衛就急著要去。我說，這事急不得，等我們與七星簽了NDA、拿到了七星的技術說明（Datasheet）再動身也不晚。我們那時很忙，“百年老店”的一個與“齊德”合作、符合新的Bandersnatch標準的產品正在收尾。我正計劃著如何把艾西的產品與“捷瑪”的兩個產品和“奧博”的一個產品安排到“流水線”上。
大衛堅持著要去，說七星的技術說明不是問題，我們可以在艾西現場查閱。這事在我看來，是個“沒腦子”主意。這麽複雜的一個平台，事先不看一下技術說明，到艾西能了解到些什麽？簡直是浪費時間。但PE 拗不過強人就象胳膊擰不過大腿，再說，大衛滿嘴的“顧客至上”聽起來也有道理。去艾西的走訪的細節這裏就不說了，但有一件事為以後的齟齬的埋下了伏筆。由於我們那時還沒有與七星公司簽NDA，艾西很配合，為我們提供了七星平台的技術說明參閱。由於我要與艾西的工程師討論平台細節，我讓大衛把主要精力放在七星技術說明上。大衛不幹，上司怎能給PE作小工？大衛也要參與細節討論，說他回去後把“百年老店”與七星的NDA辦了，這樣我們就可以一樣的技術說明研究細節。這事我也就沒多說，隨他了，這也在他的職責內。結果當然是大衛連七星的文件一眼也沒看，我倒是在討論中盡力做些記錄
回來後不久，艾西的樣品沒有送來。追問幾次後才告知，他們的那塊有點功能上的問題，有一個模塊要與七星重做，這個合作項目不得不拖延。這正好給了我一個機會把奧博的一個產品和捷瑪的一個產品安排到“流水線”上。時間也就那麽過去了。與七星簽 NDA的事早被大衛拋到九霄雲外去了。
由於我們與齊德合作得成功，又按時完成了奧博的項目，“百年老店”的銷售部一下子弄來了很多Bandersnatch產品合作開發的訂單，外加一些非標的產品開發，“流水線”排得滿滿的。此時，艾西的問題已經解決，項目經理（PM）安迪與我商量，把它插進進了“流水線”。“流水線”的負荷到了任何差錯就會有多米諾骨牌效應的地步。加班補貼率已由有150% 提高到 200%。
當我與安迪審查艾西項目時，發現 NDA 還沒有辦下來。沒有技術說明，開發與測試的細節就無法進行。大衛此時外出，了毫無蹤影。打電話與他聯係，不知何故，手機沒能聯係上。我們與七星有長期的技術合作，再者，艾西用他們的平台，簽NDA毫無問題。此事我讓安迪立刻就辦。安迪在與七星聯係的過程中把讓-盧克給扯了進來，因為NDA得讓-盧克簽。所有的Email自然也CC給了大衛。
當一切都進入“進行時”狀態時，大衛不知從哪個幾角旮旯裏冒出一個“不要簽 NDA”的Email，說是這個東西已在艾西參閱過，“根據我（大衛本人）的判斷”，我們得到的信息足夠“流水線”工作下去，雲雲。發給所有與NDA工作相關的人，包括讓-盧克，斯哥特（Operations Manager），行政辦事人員等。安迪一下就暈了，PE說馬上辦，強人叫停。讓-盧克打電話來問怎麽回事，又亂開了。
如果大衛出差不管公司的事，這事也就有驚無險但風平浪靜地過去了。簽NDA手續上的事，是要花一些“操作”的時間，走走程序，但不會誤事。他這一“指點”，可是“一石激起千層浪”，上上下下都知道了。早幹嘛去了？
我考慮了一下，回了大衛的Email並抄送所有的人，包括讓-盧克。內容大意是：NDA還是要簽的，因為工程的ABC要用。當時的情況你是知道的，如果不及時拿到七星的技術說明，艾西的項目可能會拖延。事情是我決定的，因為當時找不到你。如此之類，等等。
過了幾天，大衛外出回來，一臉不高興。他到我的辦公桌來說，“你為什麽不按“我的判斷”做？還要Email所有的人？”。我說，沒有叫停NDA程序，你是清楚的，這事早該辦的。另外，這事當時正在進行，也不是叫停的時機。我倒是願意向你解釋一下我為什麽Email你所Email的人。這事我也是考慮過的，我實際上有兩個選擇：一是Email所有的人，公事公辦。二是我一個人、一個人地去為你解釋。第二種選擇你可能會感覺好點，因為你可能隻感到我跟你一個人談起此事。但危險是，即使我能100%地重複我的話，每個人聽到的，或他的解讀可能會不一樣，比如漏掉或誤解了一句話。如果他們在互相以訛傳訛，最後傳回到你這，你會怎麽想？
大衛自知理虧，沉默了一下，撂下一句話，“你知道我的意思。”我當然知道他的意思，他想讓我幫他扛著。我說，我下班前給你寫個Email在解釋一下。大衛沒好氣地離開了。
我又給他寫了一個Email，我，以及部門的其他下級，都是很體諒他的。說事事護著他也不過分。在裏麵我轉發了幾份給他個人的郵件。其中一份是我要他緊急停止把奧博的樣本送到它的死對頭捷瑪那兒。此事也是大衛稀裏糊塗做的，要不叫停，可真惹出麻煩了。“百年老店”怎能不當心客戶的知識產權呢？我告訴他，簽NDA這事沒什麽大不了的，盡管大家都知道，但因為沒有後果，已經沒人提了。其實，讓-盧克簽了NDA後，七星馬上就把文件都送過來了。你現在還要把這事挖出來？還是向前看吧。
回到家後，我收到了大衛的抱歉郵件。另外，他也抱怨，都是部門的工作負荷太重惹得禍 ...
第二天上班，大衛似乎忘了所有的事。又開始對“流水線”發表“指示”了。PM安迪被他弄得團團轉，隨後也就不再找大衛而是乘他外出，找我這個PE安排工作計劃。
所有這些事，其實都沒有逃脫讓-盧克的法眼。沒多久，大衛被“提升”為“Technical Consultant”，主管科研，與“笑彌陀”斯哥特同級，但隻有一個全職雇員向他報告。我這個PE就成了EM，斯哥特正式管理三個部門。從此，大衛鬱鬱寡歡，不久，離開了“百年老店”。
每次我與同事談到大衛，多少為他惋惜。他最大的敵人就是他自己。在那麽重要的位置上，類似的錯誤一而再、再而三地犯，直到不可收拾。
Thanks for your reading.
EM = Engineering Manager
What's EM?