陽光不鏽
個人感觸，生活經曆，人生哲學
多交些朋友，與朋友分享，思想和情感的交流是copy,你會認識和改變自己，升華多交些朋友，與朋友分享，思想和情感的交流是copy,你會認識和改變自己，升華自身。
隻要你有的，都是別人沒有的，你會的，全是別人不會的，你擅長的，完全是別人不擅長的，你總會有一日飛天的機會，做自己想做的事，並一定...
我是frank,
你的名字和你的想法一樣，都是獨一無二，但是你一定很累，你隻需做得比別人好點，你就會成功，隻要用心，就有可能。做自己喜歡做的事，不一定輝就有可能。做自己喜歡做的事，不一定輝煌，但一定精彩。我可感覺到你的靈感和才氣，誠邀你廣州共同發展，電話13202010552
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管理是一種實踐，其本質不在於‘知’而在於‘行’；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一權威就是成就。
管理任務、承擔責任、勇於實踐
“權力和職權是兩回事。管理當局並沒有權力，而隻有責任。它需要而且必須有職權來完成其責任——但除此之外，決不能再多要一點。”管理當局隻有在它進行工作時才有職權（authority），而並沒有什麽所謂的“權力”（power）。
認真負責的員工確實會對經理人提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務和成績負起責任來。
責任是一個嚴厲的主人。如果隻對別人提出要求而並不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負責任的。如果員工不能肯定自己的公司是認真的、負責的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團隊和所在單位的事務承擔起責任來。
確定目標，管理細節，達成目標。（完成任務）
各個員工的單獨目標----匯集成團體目標----達成團隊目標---集體獎勵，協作獎勵
讓員工感覺到—在這個團隊工作不僅能賺錢，還能提升自己，使自己成長。
骨幹討論，--腦力激蕩法，讓骨幹們參與，團體的成功，他們也有成就感，因為他們是主動參與者。團隊的核心。
要使員工承擔起責任和有所成就，必須由實現工作目標的人員同其上級一起為每一項工作製定目標。此外，確保自己的目標與整個團體的目標一致，也是所有成員的責任。必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。而員工則需要有他們承擔責任而引起的要求、紀律和激勵。因此，進入德魯克管理世界的捷徑就是從認識管理人員的責任、員工的責任和企業的責任開始
博拉貝爾公司在投資基礎建設方麵的前景廣闊，廣東省的空調市場年需求量在300億左右，根據發達國家的農業勞動力結構比例，農業人口隻占全國人口的5-10%，中國正在向發達國家邁進，中國政府要消化8個億的農業人口，需要至少50年的時間，在未來的50年時間，中國正處於基礎建設的高峰期。空調需求量大，
目前中國乃至世界空調行業（產業）的特點，需求量大，專業性強，技術成熟、技術含量不高，責任風險性小，
，概念上的創新要優先於技術上的創新，概念創新可能更有效果。這就提供了一個全新的思路。
績優企業反而難以應對突破性創新。良好的管理是導致這些企業衰敗的原因。這一結論出人意料，
而未來銷售時代將是與顧客合作的時代，要合作，就要和顧客站在一起，為了顧客的利益銷售，達成統一的目標，統一的戰略，共同分享回報。
指出經理在工作中擔任的10種角色：
掛名領導、聯絡者、領導者、監聽者、傳播者、發言人、企業家、故障排除者、資源分配者和談判者。
明茨伯格第一次從實證角度分析經理的活動，並在此基礎上將經理的類型分為：聯係人、政治經理、企業家、內當家、實時經理、協調經理、專家經理、新經理。
“造鍾，而不是造時”。柯林斯指出，“偉大的公司的創辦人通常都是製造時鍾的人，而不是報時的人。他們主要致力於建立一個時鍾，而不隻是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品打入市場；他們並非致力於高瞻遠矚領袖的人格特質，而是致力於構建高瞻遠矚公司的組織特質，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切。”大多數中國企業的領導人在“造鍾”上都不成功。“造鍾”就是建立一種機製，使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發展，而不必依靠某個人、產品或機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善與規範，企業必須越來越依靠一個好的機製，包括好的組織結構、好的評價考核體係、好的戰略管理等。
“自家長成的經理人”。柯林斯經過研究後發現，“18家偉大的公司在總共長達1700年的曆史中，隻有四位CEO來自於外部”。“自家長成”的經理人熟悉了解公司文化，更易帶領公司進行變革。從國內一些企業的經驗來看，內部經理人容易接班，相反“空降兵”即外部經理人接班都不通暢。中國企業應在如何建立內部晉升的機製、如何進行人員培養等方麵投入更多的精力，使得“自家的經理人能成長起來”。
企業業務流程重組(BusinessProcess Reengineering，簡稱BPR)：對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，目的是在成本、質量、服務和速度等方麵取得顯著的改善，使企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代企業經營環境。
相對“勞動分工原理”和“製度化管理理論”等傳統管理思想，BPR強調企業內充分發展與合作。核心內容可歸結為：
“重組”：實行橫向集成，實行團隊工作方式，縱向壓縮組織，使組織扁平化，授權員工自行做出決定，推行並行工程。
強調顧客導向：以顧客為中心考慮經營目標和戰略導向，根據顧客需求考慮應設置哪些經營過程。
BPR在中國企業實施，必須首先具備三個主要條件：
1 管理者和員工素質必須提高。領導者要勇於革新，有強烈的市場競爭意識，能與公司內外進行有效溝通，深入領悟 BPR的內涵。在實施 BPR後，員工擁有更多決策機會，必須有相應的高素質。
2 技術層次必須提高。目前，我國大多數企業信息技術應用層次低，生產技術落後。而BPR應用於現代企業管理，也有賴於信息技術的支持。
3 企業文化和經營理念的營造。BPR也在轉變企業的經營理念，進而要求營造適宜的企業文化。
《營銷大未來》（原名《社會營銷》）一書將營銷理念從生產觀念、產品觀念、營銷觀念最終推進到“社會營銷”階段。
1 領導和管理是兩個截然不同的概念，管理者的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控製並解決問題，其目的是建立秩序；領導者的工作是確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞員工，其目的是產生變革。
企業文化與經營績效之間關係，值得我們深思反省
企業轉向“靈捷”經營，實際上是對迅速變化、不斷細分、高質量、高性能的顧客訂製產品和服務型的全球市場的經營挑戰作出的全麵反應。
預期變化，適應變化，追求變化，創造變化、享受變化
“在大公司中注入小公司的靈魂。”
不是顧客告訴企業需要什麽，而是企業與顧客一道工作，共同確定最能服務顧客和實現企業價值的可選擇的產品組合，使企業和顧客創造與實現價值融為一體。這樣的經營方式不僅要求企業實現最大的靈捷，而且使企業的競爭優勢能夠更持久地保持和延伸。
代表傳統營銷理念的市場份額是將顧客看作沒有個性的群體，其著眼點站在企業一邊，是“以產品為中心”，而采用“顧客份額”思路的企業則把顧客視為不同的個體對待。因此，以顧客份額為核心的企業可以向較少數量的顧客銷售更多的產品或服務，從而更加具有成本效益。
。醫院除了有一般的門診室，但還要專門設一個急診室，以及時醫治白天或晚上來的危急病人。企業當然很難像醫院那樣常設一個危機管理機構，需要一個應急管理程序，一個流程，一個製度。但意識及一套危機管理體係是應具備的。
企業的接班人或者是部門的接班人（副職），隻有正職提升，副職才能坐正，正職降職或罷免，副職調調離,特例除外
水環空調內機可采用注塑外殼，
創造顧客、創造顧客的需求。
37電子化
在加入WTO的今天，中國企業需要與時間賽跑。贏得這場賽跑的關鍵，需要用電子化手段對業務流程進行整合，更需要以電子化的角度來重新擬定企業的經營策略。
但目前大多數的中國企業在電子化過程中，其係統設計較少以目前的經濟狀況、科技發展、競爭優勢，及顧客導向為出發點，結果做了很多ｅ化表麵工作。其實，充分整合的ｅ化才是最有價值的ｅ化。
以下的幾項是企業而不隻是經理人，在建構電子化企業時需重點考慮的：
顧客的選擇——你所要服務的顧客有哪些？
所給顧客和企業內部員工的特別價值——顧客為何向你購買？內部員工為何要要為你工作？
盈利模式——你如何賺錢？
差異化——你如何保障自我的盈利及顧客與自己的關係？
企業係統——你能創造怎樣的企業架構及文化？
電子化工具——你如何創造及管理電子化係統的智慧？
企業E化的兩大步聚是：
1 規劃階段，向下分析：確立係統目標→了解企業組織→營運流程→營運資料→確認係統架構。這個階段主要由高層經理人共同參與規劃。
2 設計與執行階段，向上構建：係統架構→資料庫設計→應用係統設計→營運資輸入測試→達成係統目標。這個階段主要由各係統需求人共同參與細節規劃與測試，相關高層應出席指導。
在未來，E化將會是移轉全球商業交易流程的主要趨勢及力量，也是企業對企業的競爭方式中移動最快且不得不選擇的策略。
文/高又忠(彩世塔投資發展有限公司)
質量—不光是產品質量，服務、安裝、設計、文化質量、功能質量、物業管理質量等等。
