工資製度改革

工資製度研討委員會成立了，這個任期為半年的機構由總務、財務部門的人員和工會代表組成，將對工資製度的改革出謀劃策。看到這一人事布告，我不禁感歎，早就應該著手對工資製度進行改革了，而不是現在，在累積赤字已高達不可能一下子把它消滅的時候!

日式大鍋飯吃起來不香，但卻餓不死人，企業由吃慣了大鍋飯的人構成，危機意識、變革意識、創新意識都會被到手的既得利益所吞噬，誰會在外部環境發生變化、企業由贏轉虧那一刻就提出要進行工資製度改革呢?

當占據管理層位置的均是些幹不了幾年就要退休的年長者時，平穩而不出大錯地幹到退休就成了他們的奮鬥目標，他們怎麽會為30歲、40歲還有漫長的企業人生路要走的年輕一代規劃5年後、10年後的企業遠景呢? 再則這個由美國方麵100%控股的傳統型日式企業在經營管理上本身有點先天不足，聽從美國總部的指揮成了最最首要的任務，隻知道聽話，卻不敢在集團中爭取自身的利益，必要之時也要與總部抗衡一下。長此以往，總部為了實現全球戰略，說關就可以把它關掉，屆時我們的高層管理者還可以理直氣壯地說: “為保護員工利益我們是盡了力的”嗎?

我一直很納悶為什麽公司要實行兩套工資體係，明的是眾所周知的月薪製，暗的是年薪製，隻有極少數人是年薪製的對象，而絕大多數人根本不知道有年薪製之事，不知公司規定此人拿月薪、彼人拿年薪的依據何在? 世間流行的年薪製是為了調動人的積極性，鼓勵多勞能勞者，而我覺得我這兒的年薪製好像隻是一種壓低人工成本的手段，要不然這一製度就沒有必要僅適用於極個別人了。

我被錄用的時候，是企業還有盈餘的時候，因為是美資企業，被告知工資為年薪也不足為奇，可後來發現除了我，別人拿的是月薪，再後來發現年底的冬季獎金令人們眉開眼笑，而我隻是那個固定的數字，加工資的時候，則又參照月薪製的加薪比例，而不是真正的年薪製的做法。頓時讓我覺得我帶著我之前積累的技能經驗來工作，而公司支付與我的隻是一個剛跨出校門、好無工作經驗的黃毛丫頭的價值，多少有一點被愚弄的感覺。

沒過多久，企業由贏轉虧，後輩進來時，公司將其工資又設定為月薪，我猜想是因為獎金的發放不可能像以前那麽風光的緣故。對同一個部門的人實行不同的工資體係，真不知道公司這樣做是出於何種目的，難道政策製定者認為這樣可以調動人的積極性?

後來還知道我的工資要比多年前在這兒工作的前輩的工資少，如果說前輩的價值被公司認可，所以才給她那麽高的話，那麽現在的活兒需要用到中英日三國語言，會比10年前簡單輕鬆嗎? 世間沒有絕對公平的事，但我總覺得企業應該讓工資成為勞動力價值的合理體現。當我開始懷疑工資製度時，我知道自己無力去改變工資體係，但我明白我可以改變我自己，既然這是一個管理不是很到位的地方，我就可以學習低效率、低速度地幹活，沒有必要什麽都拚命地趕速度、趕時間，漸漸地我學會了享用日式大鍋飯。

環境造人，原本勤快的我變得懶散而不求上進了，看看自己的變化，我也真希望將要開始的工資製度改革可以拋磚引玉，在全公司能引發多方位的改善活動，改掉沉悶的氣氛、改掉上下左右溝通不良、改掉形式主義…… 讓每個員工能建立起對企業的強烈歸屬感，攜手合力，早日走出困境，讓企業踏上持續發展的良性循環之路，不知道這會不會隻是我實現不了的夢想呢?!