花開花落雲卷雲舒
沒有一定的套路，隨時的雜感
年終績效評審
很多的公司每年都會有年終績效評審，通常是給每個員工的表現打分。然後根據每個員工的rate(s)決定獎金和下一年的加薪。
我們公司大概從十來年前開始，運用calibration 的過程來給員工表現評分。在給員工評分前，每個員工先自我評估，老板評估員工給每個人績效打分。老板帶著給自己員工的評估參加本部門的評估。即這個部門的每一個分部門老板把自己所有的員工都放在一起，按級別分類，然後根據員工的自我評估，直接老板的評估，做一個決定。再和本部門所有分部門老板一起的所有員工加起來，將同一級別的員工歸在一起相互比較，決定最後的評估。各個部門決定後，再到上一級部門評估，直到最後公司決定。這就是calibration。在這個過程中，各部門首先必須平衡打分搞出一個分布（一般是每個級別都有一個大概的分布，然後部門總分布。差不多的分布要求是 ~5%差，65-75% 中間，20-25% 優）。上一級部門的評估一般就不會檢查沒每一個員工了，隻是著重部門經理以及評分最高和最低的員工。
作為分部門經理，每個人都希望自己的手下都拿到好的評分。所以這最虐心的一步通常 就是咬著牙在員工裏找表現低下的可以保證分布圖，然後咬著牙在calibration 過程中挺住表現出眾的不讓別的經理把他們的評分拉下來。中間的這波基本上走個過場。
以我在這兒十幾年來的經驗，我們公司的年終評審還是基本上公平的。有時可能會有一些小小的偏差，但絕對不會是表現好的給了差評。頂多是表現好的是給優平分，還是給中間的評分，但這偏差也是極少數。作為員工，怎麽能做到年終不得差評呢？首先是每年開始寫規劃（goals and objectives）的時候，每一個規劃都要仔細的列出什麽時候達到什麽目標用什麽來衡量。 這規劃必須要和老板討論達到一致。一般這個G&O是可以隨時按工作要求情況增減的。其次就是在這一年中，要經常和老板溝通你的G&O 的完成情況，有無需要改動。而作為老板，如果發現員工的表現不盡如意，也要隨時反饋給員工，要其注意改進的。這樣到了年終評估的時候，就不會有‘意外’。再一個就是在完成你自己的規劃的同時，留意同部門或是其他部門有沒有其他的事情你可以幫忙。這通常是你的機會讓其他的老板知道你，注意你。這樣到了年終，如果你的老板給你打分很好，其他的老板就會支持，說‘不錯，這個人不宥於僅僅做好自己的工作，應得高分’。或者說，哦，這個人我知道，他做了些什麽什麽，不錯。要知道，在一個有著幾百人的部門裏，有著七八個分部門的老板對這幾百人評估，除了你的老板，不是所有的分部門的老板都知道你。當你的評分是中等，如果其他的老板也知道你，在還有空間可以提優等的時候，你的評分就會被提上去。
所以，每個員工對於自己在年終得到的評估基本上是要自己負責的。我常常跟我的員工說，不要覺得人家不知道你做什麽。坐在格子間，你的一舉一動別人都看得到。我有一個例子就是我組裏的一個員工，常常上班時上網瀏覽與工作無關的網站。我們這兒格子間的員工是幾個部門混著坐的。 不一定同部門的人坐一起。若幹次我經過她的格子間看到她上網，就專門告誡她不可以如此，要她改正。她有些收斂。到了年終，她的老板給了她一個中等。但是當我要保她中等的時候，就有其他的老板提出來，他們的手下跟他們反映這個員工工作不積極。他們有時經過也看到她上網，這樣的不能給中等。正好我們還需要壓一個名額到差評，她就撞到槍口上了。當然在跟她進行最終評估討論的時候也就是這麽跟她說的：你上班不努力，別的部門的員工老板都看到了。 望吸取教訓，來年加油。她無話可說。
我一般奉行的原則是：吃虧就是占便宜。通常，我自己的規劃時絕對完成的。然後，對於任何別人的要求幫助，或是我看到有些事情沒有人管，我就自動拾起來加到自己的任務裏，然後把它解決了。我對我的下屬們說，一雙手十個指頭，咱們就做那最小的。看上去用處不大，但碰一下也是很痛的。 看起來我並沒有去擔當那些很重要的責任（真心的也不想去擔，太費心。以後我會在聊職場上的知己知彼再說。），但是，我所做的可以讓我老板的整個部門平穩操作，讓別人減少到老板那兒去抱怨和要求幫助。 所以，我到目前從來沒有得過差評。
你的performance， 你做主。
