聯想：無知者無畏？

聯想收購了IBM，一躍成為500強。這是中國的第一個真正意義上的五百強“企業”，和其他靠壟斷刮取國內市場的機構十分不同。令人敬畏。但是，究竟聯想吞並了IBM的PC業務，勝算有多少。究竟挑戰在哪裏呢？ 個人認為這次收購的結果是凶多吉少。

作為成功的收購，必要的條件是可以整合兩個企業的核心競爭力，創造出更強大的競爭優勢。聯想擅長製造，在中國，生產pc可以把價格降到最低。IBM當然是有了品牌和網絡，這樣一來，好像這次合作是天衣無縫的。但是，且慢，有些不妥之處。 讓我們用類比的方式算個帳，一雙中檔耐克鞋子，國際售價大概500人民幣，眾所周知，耐克不生產鞋子，都是委托加工。每雙鞋的采購成本大概是50元人民幣。為了維持耐克的品牌，耐克需要在上萬種報刊，媒體上做廣告，為奧運會等各種活動讚助，養活一支世界團隊，承擔著難以計數的旅行費用，工資獎金，還要給經銷商足夠的利潤空間，負擔各種風險如外匯風險。作為國際價值聯的一環，在中國支出的製造成本隻有50元錢，在總成本的比例很小，因此現實角度講，耐克難以通過壓縮製造成本來降低總成本和總價格，否則肯定是虧損的。

同樣道理，聯想是中國的PC生產商，IBM現在和另外一個工廠（長城）合作，現在聯想買了IBM公司加品牌。聯想能不能通過進一步壓縮製造成本給IBM提供利潤空間呢？答案已經很明顯是不能的。在製造成本上做文章，再怎麽壓縮也不能讓增加實質上的利潤空間。而且，現有的中國的生產成本已經非常低了，加上生產成本中主要都是硬性的成本，比如原材料等，不能再壓縮了，因此這條路是行不通的。和耐克鞋子的道理一樣，聯想也不能為新的IBM計算機業務提高利潤空間。如果能提高，也是故意建立在損失大陸這邊的利益上的，形象一點說就是把錢從左邊的口袋，放進右邊的口袋。 你也許沒有用過IBM計算機，但我保證你看到過IBM計算機的廣告，這些都是成本。為了維持一個國際品牌的形象和經營，聯想不能壓縮IBM的PC業務的全球花銷，一旦不能維持現有的廣告規模，think將很快被遺忘；解聘員工降低支出，則銷售網絡會加速萎縮。因此隻能考慮壓縮價值璉的初始一環：降低生產PC的成本。

我們沒有理由相信，聯想可以比長城生產出更便宜的計算機。IBM早已經用盡了此處的資源，不僅僅是IBM, DELL、HP也都用盡了這個資源，因此他們自己都不生產PC。因為PC企業的成本不在生產，而在流通環節：這和耐克的道理一樣。 跨國計算機的核心競爭力在於極為複雜的物流管理，這方麵DELL是行家。連HP和IBM難以與之匹敵。楊元慶自稱可以比DELL做得更好，一個從未真正意義是線擴過經營的企業說出這樣的話，實在是讓我找不到北。聯想的核心競爭力沒有辦法提升IBM計算機的優勢；而聯想對國際經營經驗的欠缺，以及中國製造的國際印象還很低這些種種不利因素都是致命的：對企業，對品牌。
 
幾點建議：

1） 千萬不要給銷售網絡提供更為廉價的計算機，相反，每台計算機要多加10個美金。把利潤留在國內，把虧損留在國外。用以彌補大量的開支。

2）迅速把think品牌拉到低端電腦產品區上。加速重新定義think的品牌，品牌的定位和經營方式由直接聯係。高端電腦不是聯想即可能操作得了的。必須重新定位think為低端電腦，這樣才能大刀闊斧地降低成本。這個建議肯定不會被采納，從情感上，還是其他方麵都不會被接受。但是，在戰略學上這叫進入戰略，在堅硬的牆壁上挖下一個比較鬆的賺頭。低端品牌品牌維護費用很低，結合聯想的強項，可以奇兵製勝。從高端品牌到低端品牌，操作起來也很容易。最怕死守，維持現狀。

IBM的計算機業務現在的虧損不是聯想能承受的。比較現實的角度，考慮國際消費者的實際情況，一旦think屬於中國企業，讓他維持高貴的形象也是非常難的，需要額外的支出，這是聯想所不能承擔的。 聯想敢於舍棄不切實際的幻想，則聯想能置之死地而後生；如果聯想不能舍棄不切實際的幻想，我們以後就隻能剩下聯想了。