ZT漫話伯樂與千裏馬——美國大學招聘親曆記

漫話伯樂與千裏馬——美國大學招聘親曆記 程星 （美國哥倫比亞大學本科生院助理院長） 一 劇作家沙葉新寫過一則隨筆，戲說“一稿兩投”。說的是以前大學規定學生在校期間不許談戀愛，否則將以處分論之。然而大學生們青春年少，朝夕相處，天長日久，難免滋生愛情。於是戀愛方麵就產生很多隱語。比如中文係大學生的隱語多和寫作投稿有關。給男女同學做介紹人叫“組稿”；第一次追女同學叫“寫初稿”；等等。話說有一位同學“一稿兩投”，同時將求愛信寄給兩個女同學，卻未想到寄錯了，將寫給甲的寄給了乙，寫給乙的寄給了甲，信上還引用了當時流行的印度電影《流浪者》的兩句唱詞：“我隻愛你一個人，驕傲的心被俘去了。” 兩個女同學收到信後，沒“退稿”，卻把“投稿”給發表了，還加了兩句“編者按”：“究竟要愛幾個人，花心切成幾半了？” 念到這則隨筆，捧腹之餘，想起自己的一則求職花絮，可謂異曲同工。唯一的不同在於我的“投稿”碰到的“編輯”比較“伯樂”一些。 當時我在加州大學供職，由於家庭原因，想移居紐約。於是閱讀《高等教育紀事報》工作廣告欄目便成了我每周一次的必修課，而學校地點在紐約則是我求職的唯一要求。 那天紐約兩所大學同時在《紀事報》上登廣告尋聘一個部門主管的位子，不僅頭銜相近，連工作的職責也大同小異。我喜出望外，當即將簡曆一式兩份印好，並分別寫好兩份求職信，投出後便在家靜候佳音了。誰知此後好幾個月，紐約方麵毫無反應，連一個“電話麵談”的機會都沒有等到。我漸漸把這事給忘了。 有一天，突然在辦公室接到一個電話，對方說是想讓我飛到紐約去和他們進行工作麵試。我這邊暗自叫苦，因為久等不到，我早已將他們的工作廣告扔進字紙簍，現在連他們是哪一所大學，在什麽地方我都記不住了。我隻得裝模作樣地讓他們告訴我下了飛機該怎樣去學校，電話一掛趕緊上網，這才搞清楚邀請我去的究竟是哪家大學。 從加州上飛機時還是朝霞滿天，到紐約已經華燈初上。第二天早晨第一個節目就是和由十多人組成的招聘委員會見麵，舌戰群儒達三小時後，我被告知休息二十分鍾後這個位子的頂頭上司，即學校的常務副校長兼教務長要和我單獨麵談。成敗在此一舉。 副校長是一位慈眉善目的老太太。一見麵就直截了當地對我說，招聘委員會已經把他們對我的看法全向她匯報了，但她就此打住，再也沒有提那個匯報對我究竟是凶是吉。老太太好象漫不經心地又問了我一輪問題後，就把我送出她的辦公室。我向秘書告別後，剛要離開，突然老太太招了招手，說，“我還有一件事想問你。”她讓我等一下，轉身回到自己辦公室，把桌上我的材料拿過來。她把我給他們的求職信遞給我，說：“你真的能肯定，你想來的是我們學校？” 我滿臉疑惑，不知道她是什麽意思。低頭一看，我頓時象中了槍彈，差點暈倒。原來信的抬頭是給紐約那一家大學的：我將寫給甲的寄給了乙，寫給乙的寄給了甲！ 不知道這之後我怎樣上飛機，又怎樣回到家裏。第二天我一踏進辦公室，桌上的電話就響了。我還沒有從昨天受到的打擊中恢複過來，連電話也不想接。過了一會兒電話又響，我這才有氣無力的接起來。電話中傳來老太太慈祥的聲音：“祝賀你！我已經接受我們招聘委員會的推薦，正式聘任你擔任我們xx部門的主管！” 我“一稿兩投”的故事，以大團圓結局。 二 其實，挑上麵這段經曆來與素不相識的看官分享，除了博大家一笑而外，於我自己還是弊多利少。你想，我在美國工作十多年，找工作和換工作全加起來也不過三、四次，但我寫過的求職信若能出版並編成全集的話，不敢說是著作等身，起碼也能在很多大學混個副教授當當。怎麽偏挑成功的說呢？不是自吹自擂又是什麽呢？特別是我用了“伯樂”這個詞來形容我的“編輯”，豈不是我在此自封“千裏馬”？ 另外一個問題也許更大。這個故事給人的印象是，美國大學領導個個任人唯賢，唯才是用。事實上並不是這麽一回事。前幾年有一位大學校長，上任伊始，將前任手下的所有副校長及其直接助手悉數解雇。最後事情實在鬧得太大，以致民怨沸騰，校董事會不得不出麵將新校長自己解雇，才好歹平息了這場風波。去年一所名牌大學的校長解甲歸田，校董會任命的新任校長來自另一所名牌大學。新校長還未到任就開始將他在以前那個學校手下的人往新任學校的各個重要部門安插。現在下麵見到任何一張新麵孔，先笑問是否從新校長的故鄉來的。可見“伯樂”並不是人人願當的，而“任人唯親”才是人性中更加普遍的一種特點。試想，你要是老板，說一句話，難道你內心不希望別人都雷厲風行地照辦？ 正是基於這種“人性惡”的假設，美國大學在用人方麵普遍地建立了一種以招聘委員會為主的人事遴選製度。這個製度的優點我體會主要有二。其一，由招聘委員會而不是由用人的老板來對候選人進行遴選，至少從製度上減少了“任人唯親”可能性。其二，由代表廣泛的委員會而不是個別人來挑選人才，特別是挑選未來學校某部門的主管，事實上是在為未來的當選人能順利地進入工作鋪路。假如你或是你的同事參加了對你們未來老板的挑選和任命過程，那麽當他上任後，即便你對他的表現不十分滿意，你對他心懷齟齬的可能或程度也會相對輕一些。因為畢竟他是你自己挑來的！這和美國民選總統的道理是一致的：因為總統是你和其他選民一起投票選出來的；他表現再讓你失望，你至多隻能埋怨那另一大半的人當時沒有和你同心同德；假如你屬於那一大半人，那你隻能怪你自己！ 但製度畢竟是人為的，它不能從根本上彌補人性中的缺陷。我的一位朋友前不久競爭一所名牌大學副校長的職位。學校邀請他去麵談，並會見了所有主要的校級領導。在整整一天的活動中，他可以感到幾乎所有的人對他的滿意和讚賞都溢於言表。教務長甚至親口對他說，對他的任命也許下星期就會發出。但是，隻有一件事讓他感到一絲的不安，那就是他意外地見到了多年前的一位上司，而此人現任該校的一個副院長。換言之，假如他成功地得到這個位子的話，他當年的上司將成為他的下屬。我的朋友在意外的驚喜過後曾滿懷真誠地問這位副院長為什麽她自己不申請這個位子，因為在他看來她的資格擔當此職綽綽有餘。副院長稍稍躊躇了一下，告訴他，她開始也申請了，隻是在第一輪後被淘汰了。教務長得知她和我的朋友過去的工作關係，就邀請她參加到招聘委員會來了。 我的朋友最後沒有收到這個學校的聘書。幾個月後在一個學術討論會上，他又意外地見到了那位副院長。對方在經曆了瞬間的、幾乎難以察覺的尷尬後，迫不及待地對我的朋友說：“你沒有得到那個位子真是太讓人遺憾了！我可是在討論時投了你票的啊！” 三 我想，不單是大學，也不單是美國大學，在任何地方要做到“任人唯賢”都不是一件很容易的事。但話說回來，一味地“任人唯親”，在美國大學的管理中亦不是一件很容易做到的事。比如說，校長想任命幾個得心應手的助理以致副校長，還不算麻煩，因為這種“萬金油”式的幹部還是不難找到的，而且他們的條件或素質中最重要的一條是唯校長之命是從。但是，一旦擴展到中層以上，事情就不太好辦了。美國近年來大學管理變得越來越專業化，從預算、財會、規劃、後勤、學生事務一直到電腦係統，每一行都有一套專門的製度與術語，每一行都有自己的專業協會，連公關都得找兼有聯邦和州兩級政府工作經驗的人，否則校長不知哪天會在哪條陰溝裏麵翻船。 大學管理的專業化傾向並不是一朝形成的。原來美國大學絕大多數的行政崗位是通過資深教授輪流執政來解決的。年青教授一般學術上剛起步，對大學的製度及其各方麵的功能也不太了解，所以，除了特殊情況外，擔任或兼任學校重要職位的機會和可能性都不大。資深教授往往在本行業中已經功成名就，對學校各方麵的運作比較熟悉。再加上擔任高級管理職位往往必須涉及人事升遷等重大決定，資深教授本身卷入利害衝突的機率比年青人也會低一些。但是，長期從事行政工作對於任何一個學科的學者來說都意味著他們必須在自己的專業領域中作出重大犧牲，而且大學裏不少行政管理職位都不是終身的。對於任何一個專業的教授來說，假如他在一個行政崗位上幹個七八年，其間幾乎沒有時間作研究或發表著作，那麽讓他回到教職上重新成為一流學者的可能性就相當低了。 針對這樣的情況，美國大學多年來形成了一套雙軌的人事製度。一般來說，與教學直接有關的職位，比如係主任、學院的院長，一直到教務長，均從資深教授中提拔。這些人多年從事教學工作，對於本學科中教授的遴選與升遷、教學科目的安排和調整等方麵的經驗豐富，讓他們主管教學工作可謂駕輕就熟。與此並行的另一條軌道，是與學校行政管理有關的職位，包括預算、財政、規劃、後勤、招生，一直到日常學生工作，大多須由專業的管理人員方能勝任。我也碰到過不少教授，厭倦了教學和科研工作，轉而成為學校一個部門的行政主管的。但他們在競爭這類位子時並不因為其多年學校工作的經驗而占多少優勢。在今天美國大學，要想當一個財會部門的主管而沒有mba，要想成為學生心理輔導員而沒有心理谘詢方麵碩士以上的學位，要想主管學校的校區規劃而沒有建築或規劃方麵的學位和經驗，再任人唯親的用人老板也幫不了你的忙。 四 在紐約工作的好處是常能碰到來訪的中國大學代表團，見到手操人事大權的校長、副校長們。常聽到校長們抱怨中國人才短缺，加上國內日漸寬鬆的人才環境使得流動越來越容易，很多校長感到憂心忡忡。的確，常常翻閱一下國內的報紙就不難發現，一場人才爭奪戰早已在中國的大學間拉開序幕，而且將愈演愈烈。許多大學和美國一樣登報招聘，而且有的條件之優裕，令人咂舌。招聘大學不僅提供高薪，而且還許諾諸如住房、配偶工作、科研啟動費等待遇。我相信這些大學求賢若渴的誠意，亦為他們海納百川的精神所感動。但唯有兩件事情讓人納悶。第一，所有登報招聘的都是教授的職位；從來沒有見過哪個學校招聘校長、副校長、院長或其他管理人員。第二，幾乎所有的校長們都在抱怨人才短缺，讓人覺得似乎中國滿地都是伯樂，就是千裏馬不夠。 第一個問題也許還不太難理解。中國的大學是黨的事業、人民的事業。校長或學校中上層的管理人員即使不是黨員，起碼也得受到黨的信任吧？所以黨先要把伯樂找好了然後才能公開招聘千裏馬。 第二個問題就有點不太好說了。中國的千裏馬究竟在哪裏呢？難道真象有人所說的那樣，千裏馬都來了美國？或者是否有這樣的可能：中國本不缺千裏馬；缺的是伯樂？對於國情有限的了解使我斷然不敢對此妄加猜測。依我在美國多次求職的體會，並根據美國的國情推斷，世上本沒有千裏馬，亦沒有伯樂；千裏馬和伯樂原是互為依存的。要有的話也是，準伯樂在找準千裏馬，準千裏馬也在找準伯樂。而準伯樂隻有在找到了“這一個”準千裏馬之後，後者才成為真正的千裏馬；同樣，隻有在準千裏馬認定了“這一個”準伯樂之後，後者才成其為真正的伯樂。我在這裏既不是故弄玄虛，更無意於創作“繞口令”。我也沒有頭腦簡單到相信美國大學的管理階層比中國的要“伯樂”到哪裏去。我想關鍵在於如何認定“這一個”。 美國大學一般的招聘程序是先在本行業影響最大的報刊上公開登廣告，而且在廣告中詳細描述對招聘人的基本要求，包括其學曆、經曆、以及處事為人方麵的能力，同時對招聘單位的簡況、招聘職位的具體工作範圍和要求作簡要的介紹。大多數時候招聘單位不願意公布薪金的具體數目，希望能在找到合適的候選人後再根據具體人的經驗和資格進行協商。也有的單位索性將工資說白了，這樣對工資不滿的人也就不申請了，而且申請人在得到青睞後也不至於和招聘單位為工資問題爭個沒完，從而減少了招聘單位不少麻煩。但後一種做法最大的缺點在於招聘過程缺少彈性，招聘單位也會為此失去審閱很多優秀候選人的機會。 招聘單位在收到申請人簡曆後，先進行初步的篩選，將候選人名單縮短到五、六人，並開始進行電話篩選。最後根據招聘職位的重要程度和學校的經費情況，邀請一到三個候選人到學校進行麵談。這最後的一步代價高昂，招聘單位必須負擔候選人旅行和飯店等一切費用，因而除非招聘單位對候選人感到非常滿意，否則他們不會發出這最後的邀請。 其實，一般大學招聘中上層管理人員，都能收到上百封申請，特別是在因特網普及的今天，有時還能收到來自其他國家的申請。所以，每一個應邀到學校麵談的候選人，基本上都是百裏挑一的結果，而且從資格和經曆來說應當都是合乎招聘標準的了。那麽，學校為什麽還要化那麽大的代價把最後幾名候選人請到校園來呢？美國人有一個頗為生動的說法，說是為了讓用人老板看看他和未來的下屬之間有沒有“chemistry”（直譯為“化學”）。 開始我不懂為什麽大學招聘過程中要用上化學。查了一下《新英漢辭典》，“chemistry”除了譯為“化學”而外還有一解是“神秘的過程”。看來中文中並沒有與此對應的說法。被招聘和招聘過幾次以後，終於明白這裏的“chemistry”的涵義。用戀愛的術語來解釋，雇主在麵談過程中所尋找的是他與候選人之間是否“心有靈犀一點通”；或者，雙方都希望能在麵談中確定他們之間是否有那種“一見鍾情”的緣分。在這裏伯樂與千裏馬所進行的就不是一種單向的選擇過程；伯樂在挑選千裏馬，千裏馬也在挑選伯樂。而這種挑選雖然也還要涉及用人老板對候選人資格的再確認，但尋求心心相通，卻不是在紙麵上或電話裏所能解決的問題。這的確是一個“神秘的過程”。 那麽，你怎麽知道用人老板不會濫用職權，以這個“神秘的過程”為幌子來達到“任人唯親”的目的？我想，唯一辦法就是讓招聘委員會也參與到這個“神秘的過程”中去。從整個學校的利益來看，一個中上層的管理人員在執行其職責時必然會和學校相當一部分人發生關係。因此，一個理想的候選人不僅需要和他的老板“心有靈犀”，而且也應當能夠和其他相關部門的人合作。從這個意義上說，學校化錢把最後的候選人請來，其著眼點是在於為被選中者今後的工作鋪路。 五 當然，任何製度隻要是由人製定的，就必然會有人另出高招來對付這個製度。國人所謂“上有政策、下有對策”的總結，實在是放之四海而皆準的真理。 前不久我在我們行業最大的求職網頁上看到一則招聘啟示，是東部一所著名的私立大學l大學征聘一名副教務長。以我多年頻繁跳槽的經驗，這則廣告所列職責範圍與其頭銜頗不相稱。換言之，這樣的工作一般大學隻是給一個部門主管（director）的頭銜，很少會給到副教務長這樣的級別的位置。正在我滿腹狐疑的時候，電話鈴響了，是我的一位在一所公立大學擔任係主任的朋友c教授。c教授不僅在學術研究方麵極為出色，博士畢業才幾年時間就出版了四部學術專著，而且在擔任係主任期間政績突出，圈內人對他的仕途普遍看好。他近來一直在尋找機會更上一層樓，而副教務長這樣的職位與他的經驗和資曆正好相符。他在看到這則廣告後不禁躍躍欲試，但知道我多年來一直從事這方麵的工作，想知道我是否有意於這個職位：“假如你要申請的話我就不為此浪費時間了，因為你的經驗比我要強得多。” 我告訴他我還挺安心本職工作的，近期內沒有再次將自己放到就業市場上待價而沽的打算。但是，我勸他設法打聽一下內幕，看看l大學究竟有多大的誠意。他回答說，不必了。想來這麽著名的大學招聘，不會有詐。 果然沒多久，我接到l大學一位院長的電話，說是c教授申請了他們大學副教務長的職位，並將我列為推薦人，因而他們想和我聊聊關於c的情況。要知道招聘單位一般隻是在將他們的挑選範圍縮小到最後幾名時才會打電話給推薦人了解情況，而c教授資曆超群，顯然已經進入了他們招聘程序的最後階段！我喜出望外之餘，不免有點自責，心想自己小人之心，居然還懷疑過他們的誠意。於是在電話中對c教授極盡溢美之詞，隨後趕忙給c去電話向他道賀。c教授本來對得到這個職位信心不足，但在我的樂觀主義影響下，也開始有點意在必得了。 隨後就是一段長長的、令人難受的沉默。從l大學我們再也沒有得到任何消息。有一天，我和賓州大學的同事通電話，後者無意中談到他們辦公室一位副主任近日鴻運高照，要去l大學擔任副教務長。我震驚了，忙問他們這位副主任究竟何德何能，竟然會如此幸運。我的同事沒有直接回答我的問題，隻是說，他是個挺不錯的人（nice guy）。“不過，”他補充了一句，“他的官運也不完全是因為他的能力。他太太是l大學的副校長。” 這句多餘的話不僅解釋了c教授的失敗，同時亦證實了我從一開始就有的對l大學招聘廣告的懷疑。我對自己敏銳的觀察不免感到幾分得意，但這點自詡很快就被那無可掩飾的失望衝得無影無蹤。 其實公平地說，美國大學對於規章製度的嚴肅與執著，絕大多數時候還是無可挑剔的。假如我們能夠在世界範圍內舉行一個執行製度的評比，美國得到金牌的機率一定會比其他國家高一些。但是，製度存在之必要性，不正是基於人類行為的隨意性和不完美狀態嗎？這是一個兩難的命題。假如一個製度強調一致性，那麽這個製度必然會使人感到缺乏靈活性；但是一個時時考慮靈活性的製度，怎樣才能保證不完美的人性能夠適度地把握靈活的尺度？ 我在紐約市立大學的前任，是一個能力極強、卻又不好張揚的人。他在任上給所有與他工作過的人留下極為深刻的印象，以致當我接任後，聽到最多的一句話是：“斯蒂夫在的時候，他總是如何如何。” 我離開紐約市大以後，我的接任和老板相處得很不愉快，兩年多來每次我和前老板通電話，她總要半開玩笑地對我說：“你什麽時候回心轉意了，一定要先讓我知道。我會給你一個讓你沒法拒絕的返聘邀請！”誰知這個誰也沒有當真的玩笑居然有一天成為現實！我接到前老板電話，她一反往常的客套，開門見山地問我是否接受她的返聘邀請，工資和其他待遇由我開口！我雖然被她的誠意所感動，但吃回頭草的胃口實在不大，所以沒加思索就拒絕了。 沒過多久，前老板又給我打電話，問我是否肯定不想回頭。在得到同樣答複後，她告訴我，我的前任已經表示願意回到她的手下“重操舊業”。我向她表示我的祝賀後，就把此事丟在腦後了。 有一天，我的一位朋友給我來電話，詢問關於我在紐約市大的職位，並表示對此有興趣。我告訴他，這個位置已經有人了。可是他說，“不對啊，我們行業的求職網頁上剛剛登出這個位置的招聘啟示。”我一看，果不其然。朋友托我為他問個究竟。我連忙拿起電話，撥通了我以前在紐約市大辦公室的電話。果然是斯蒂夫。一番寒喧之後，我便直奔主題。斯蒂夫一聲歎息，將原委細細道來。原來，按照紐約市大人事製度的規定，所有大學中層以上職位都必須經過公開招聘，廣告在全國範圍內的大報上刊登一個月之後，招聘委員會才能開始其遴選程序，決定最後的人選，然後將中意的候選人請到校園進行麵談。這樣，等程序完成，至少也要化上兩到三個月的時間。但是，這個職位不僅工作量大，而且需要極為專業的知識和經驗，因此，通過正常程序的話，學校這方麵的功能起碼有三個月到半年的時間不能正常運轉。我的前老板雖然對斯蒂夫“浪子回頭”極為高興，但她卻在人事製度麵前束手無策。她隻能將斯蒂夫聘為“臨時工”，然後開始“公開招聘”。招聘的結果我們當然已經知道。 將沙葉新關於中文係的比喻作一些擴展：這是一篇關於美國大學招聘的敘事曲。伯樂有了，千裏馬也有了，唯一的變奏是，作者在此運用了“倒敘”的敘事手法。這次我當編輯，於是便有了這段故事。