ZT藍血內戰：IBM解決三大轉型矛盾內幕

藍血內戰：IBM解決三大轉型矛盾內幕 -------------------------------------------------------------------------------- 【來源:《中國企業家》雜誌】 IBM之外，世界商業史上還沒有第二家千億美元規模的企業從瀕死邊緣回複生機。上世紀90年代初，1990-1993年IBM累計虧損168億美元，甲骨文CEO埃裏森對此戲謔諷刺，微軟創始人蓋茨更預言：IBM將在幾年內倒閉！然而10年之後，IBM居然回轉生機，並且成功轉型。10年前幾乎所有的收入都來自於硬件，今天，軟件和服務兩個新業務貢獻了七成以上的營收 和利潤。它在全球軟件業的份額僅次於微軟，IT服務則穩居第一。在剛過去的2005年，埃裏森、鮑爾默、蓋茨三個人都先後宣稱：IBM才是自己最大的敵人！ 郭士納在2002年退休時總結說：“IBM軟件的發展曆程，就是整個公司在過去10年起死回生扭轉乾坤過程中的一個精彩的縮影。”IBM軟件集團在1995年成立，正是IBM縮減舊業務、開辟新戰線的首要嚐試。這一年也恰逢郭士納大力改革機構、同公司分部和守舊勢力激烈作戰的時刻。而軟件集團在頭兩年成功做出兩次大型並購，也為日後以並購為主要轉型手段奠定了基調。正由於軟件集團的披荊斬棘，IBM另一業務主體服務集團得以在兩年後順勢獨立。 2005年正值IBM軟件集團成立十周年。《中國企業家》在長達三個月時間裏，對包括IBM軟件集團執行官米爾斯、高級副總裁杜佩克、大中華區董事長周偉焜在內的10位IBM高層做了詳實采訪。 當我們回顧IBM軟件集團十年發展曆程，我們發現，有三大基本矛盾(或曰命題)交織在IBM的轉型年代。第一，在IBM整體管理架構突變的背景下，新生的IBM軟件如何在總部與地區不同勢力的衝撞中站穩腳跟、爭取資源；第二，作為弱勢業務，IBM軟件如何突破傳統業務有意無意的打壓、又同時與之實現良性合作；第三，在並購中如何消解對方猜忌，有效地把外來力量整合進IBM母體。 圍繞著這三個矛盾，一時之間，在IBM這個藍色巨人體內，一場又一場的風暴和“內戰”被掀起。是被我們稱為“藍血‘內戰’”。 事實上，任何一個轉型中的組織、任何一個意欲催生和扶植新業務的公司，可能都會麵臨這三大命題的拷問，這三大矛盾解決得好，組織就有可能走向新生與和諧，反之，也許就會像我們看到的太多轉型失敗的故事。 在接下來的故事中，讀者將看到IBM各路經理人在企業轉型的背景下，如何修正原有的利益期望、調整自身行為、作出新的選擇。他們的互不理解、交鋒、衝撞以及妥協，正是轉型期幾大矛盾最鮮活的體現。 故事一：“我會被換掉嗎？” 為突破阻力發展軟件，郭士納在1995年任命了重臣湯普森。接下來的五年裏，IBM全球20多個大區總經理隻有兩個在撤換大潮中幸免 周偉焜在IBM一呆37年，就像一塊活化石。1968年，他在香港加入IBM，後來轉戰台灣、澳大利亞、及南亞太區，從整個70年代到80年代後期，他目睹了IBM在大型機時代的輝煌和在PC業的崛起，也經曆了90年代初的衰敗，以及接下來的10年逆轉。1993年郭士納空降前後，正是IBM史上最落魄和動蕩的時候，企業上下正在大幅裁員和重置結構。不知道那時年近50的周偉焜有沒有想過離開，但他最終選擇在1995年轉任大中華區。這是一個危險的決定，因為接下來5年，周偉焜經曆了職業生涯中最大的思想改變。他險些沒能挺過這場考驗。 周從澳大利亞調任北京的1995年7月，正是郭士納接連在IBM推動幾件“大事”的時候。年初，郭士納組建軟件集團——這是IBM曆史上第一次把一項業務獨立運營——繼而斥資35億收購Lotus，表明進軍軟件的決心。年中，郭士納打破地域分割，把公司按行業和業務線分成12個集團，並以此展開預算和人事安排。這意味著，IBM傳統的金字塔形的管理結構轉變為矩陣形。以往把各個地區視為自己獨立王國的區域負責人，要開始受到業務和行業領導人的製衡。 那正是郭士納同舊官僚體製作戰最激烈的時刻。反對者指責他：“這絕對行不通！”“你會毀了公司！”歐洲區總負責人甚至攔截了由郭士納辦公室向外發送的信息，歐洲區員工竟然收不到他們的董事長發給全世界員工的電子郵件。郭士納發現後的第二天，歐洲區總裁被叫到總部問話，他說：“這些信息對我的員工不適合”。而郭士納回應說：“你並沒有什麽員工，所有員工都屬於IBM。”幾個月後，這位歐洲區總裁離職。 “我跟總部意見也有不一致的地方。”周偉焜承認。他並沒有把剛剛獨立的軟件業務當作首要任務，而是更關注所熟悉的PC。當時，軟件仍作為硬件的附屬，用戶沒有為軟件付費的習慣。在澳大利亞時，周偉焜就對軟件研發總是超出預算印象深刻。所以他拒絕了軟件部在中國區增加20名員工的要求，他反問道：“你們為什麽還要加人？”這引來了軟件集團執行官及IBM高級副總裁湯普森的幹預，“為什麽你不準我們加人？”他質問周偉焜。“軟件哪裏有什麽生意做？”周偉焜不服氣地回答。 為此，周偉焜承受著極大的風險。要知道郭士納打破地域分割的原因，就是要讓軟件集團這樣的業務部門得到更多的資源支持。 1997年1月，周偉焜作為大中華區CEO參加IBM全球高級領導會議。這在IBM是規格最高、由300位地區和行業總經理參加的年度盛會。“副總裁都坐台上，我們在下麵圍成圓桌。”周偉焜回憶說。有人舉手問：“大家覺得我們在中國做得怎麽樣？”“很好，成長50%。”負責亞太區的老板說。“Henry(周偉焜英文名)的隊伍很厲害，PC和服務器賣得很好。”硬件部門的老板接口過去。這時坐在台上的湯普森出聲了，“我認為軟件在中國是完全失敗的！”這句赤裸裸的指責讓周偉焜的歡喜蕩然無存。 就是在這一刻，周偉焜開始警醒。當時的情形是，從1995年開始，IBM全球100多個國家的總經理被大量撤換，那位敢於跟郭士納頂撞的歐洲區總裁隻是其中之一。及至2000年，除了大中華區和日本，全球20幾個大區的總經理全部被撤換。 周偉焜開始重新構想。他給自己的定位調整為：成為最了解中國市場的人，保證全球戰略在地區的執行。接下來擬定1997年戰略中，周偉焜把軟件投入放在重要位置上，第二年就把當時負責Unix服務器的“重臣”宋家瑜調到軟件集團。“我自己的思想做了很大的改變，如沒有這個改變，就不會把宋家瑜這麽好的人放去做軟件。”周偉焜說。等到2002年退休的時候，湯普森對他說：“你已經做了很重大的改變，再不是單純以硬件為目標的領導。”周偉焜應該明白，能否做出這樣的轉變對他的職業生涯意味著什麽。 但這確是一件極其艱難的事情。“對於那些1995年之前已經在地區總經理位置上做了5年、10年的人，他沒有辦法去支持新的想法，沒有辦法改變做事情的老方法。不換這些人，就不能執行新的計劃。”周偉焜說。他在1995年才剛剛接手中國區，而那時候IBM在中國還很小、沒有實力，所以不得不依靠總部派來的人。“這樣就慢慢建立了一個比較公開、願意接受總部的框架，”周偉焜感到慶幸，“那時我們才500人，要是像現在6000人，改變起來就非常困難。沒有曆史包袱，就越容易改變。” 這正是郭士納在1995年決定獨立運作軟件集團之初就擔心的問題。當時軟件在IBM大型機、硬盤、網絡設備、PC、服務諸業務裏是最小的。而且“傳統部門經常會抵製新部門……出現激烈矛盾是很普遍的現象。”郭士納說。雖然1995年IBM就開始執行新的行業結構戰略，但正如後來所呈現，地區負責人仍固守老體製，至少在3年後結構改變才被完全接受。 所以湯普森被任命為軟件集團的執行官。那之前，湯普森擔任過加拿大區總經理和服務器集團的負責人——該集團被譽為IBM的心髒，而他自己被稱為“IBM中最有思想和能力的管理者之一”。 “同時做過地區總經理和業務負責人，所以他知道如何有效地把總部和地區協作的模式定下來。”周偉焜說，“成立新部門，最好的方式就是把最棒的領導派過去，表明決心。湯普森一擺出來就代表重量級，很嚴肅，每個人都知道這不是玩玩而已。”在IBM工作了23年的大中華區副總裁宋家瑜這樣描述當時的感受：“當時軟件隻是配角，但湯普森的地位讓人感到，軟件在IBM不應該隻是二等公民。”所以湯普森的出場吸引到了IBM內部一群有能力的人追隨。 湯普森獲取資源的能力和果斷的魄力給宋家瑜很深的印象，他清晰記得1998年向總部要求格外經費的情景。那時中國區準備花大力氣培養獨立合作夥伴，但此類計劃在短期內難以見效，是一項長遠投資，而中國區的預算早已用完。宋家瑜直接向湯普森求助，在幾分鍾通話之後，湯普森當即批下了500萬美元專供經費。“果斷、迅速，他有能讓你願意跟他打天下的能力。”宋家瑜說。 郭士納不遺餘力地支持湯普森。他批準了湯普森在軟件集團成立才幾個月就對Lotus高達35億美元的並購。之後，作為舉足輕重的業界領袖、Lotus老板曼茲想要取代湯普森。當時Lotus的規模要大於自身，而曼茲如果離去對軍心的動搖，很可能導致IBM軟件獨立後第一次並購的失敗。但郭士納仍然拒絕了曼茲，湯普森借扶植曼茲兩位副手而穩住了局麵。 後來，湯普森被尊為“IBM軟件之父”，2000年晉升為副董事長——這是董事會裏惟一的副董事長。2002年郭士納退休、彭明盛接任的時候，湯普森也隨之離任。如果這位“影響力僅次於郭士納”的人物留在董事會，彭明盛可能會放不開手腳。 在郭士納支持下，湯普森在1995年中止了在操作係統上跟微軟的“戰爭”，這引發了一直在這個戰場上跟微軟競爭的員工的怨恨。1997年，湯普森又退出了虧損巨大的應用軟件市場，並和SAP、仁科等企業“化敵為友”。如此，IBM得以積聚力量在操作係統和應用軟件之間的夾層裏大展拳腳。這個由數據庫、係統管理等軟件組成的中間件領域，在當時還不被業界重視，但到了2002年，它的市場規模達780億美元，2006年預計攀升到1150億。 故事二：“我犯了什麽錯？” 宋家瑜後來明白了老板的布陣心機：坐在桌子兩邊的人彼此有矛盾，你就把他們對調一下，換個立場看問題。但“對調”僅僅是個開始 1997年的12月26日，剛過完聖誕節，總管IBM大中華區Unix服務器業務的宋家瑜心情不錯。因為這兩年產品賣得很好，IBM“深藍”電腦打敗國際象棋大師的品牌宣傳效應異常強大，IBM服務器有“橫掃天下”的威望。再過幾天新財年就開始了，宋家瑜覺得完成預算沒有一點問題。 周煒焜跟他關係很近。宋家瑜早年在台灣做業務代表的時候，周偉焜是台灣地區總經理。那個時候宋家瑜經常挨罵。在IBM二三十年的曆練，兩個人身上都自然流露著IBM的“藍色”特征：氣質穩重而大氣，謙遜有禮。但是，他們絕不是僅有這些仁者風範而忽略了其它素質：謀略、機巧、深知人性弱點。 這天早上被叫到董事長辦公室之前，沒有絲毫跡象，就當被周煒焜告知“你明年去接軟件集團”的時候，宋家瑜幾乎愣在那裏！“我到底犯了什麽錯？”他心裏嘀咕，但沒有說出來。周煒焜是在征詢他的意見：你可以拒絕，不過請認真考慮。但這已不是郭士納來之前的那個IBM了，“尊重個人”的理念不再是拒絕老板、我行我素的護身符，“既然是大局的需要，那就最好遵從。”宋家瑜說。 那時候軟件業務飽受懷疑：“一個最小的部門，到底行不行？”宋家瑜說。相反，那幾年IBM服務器賣得好的部分原因，正是因為軟件獨立之後，硬件擺脫了一定要捆綁IBM自有軟件的束縛，轉而向微軟、甲骨文等開放，“誰的軟件好，客戶需要誰，我就賣誰的軟件！”1997年，宋家瑜在大中華區賣出了41台最昂貴的6000型服務器，其中有40台都是搭配甲骨文和Informix數據庫，隻有1台是捆綁IBM自己的數據庫。原因很簡單。在IBM，軟件一直是硬件附庸，沒有主打自己的品牌，又剛獨立不久，產品兼容性跟業內的領先者有差距。 負責服務器的宋家瑜和負責軟件的蘇珊在當時有一段經典對話。蘇珊向宋家瑜抱怨：“親愛的兄弟，你可是我最差勁的盟軍，你為什麽對IBM自家的軟件支持這麽少！”宋家瑜說：“親愛的姐姐，我的工作手冊上第一條就是要求我賣好服務器，並沒有叫我賣好IBM的所有東西啊！” 但當軟件集團也秉承相同的開放原則支持其它廠商的硬件時，卻招到了硬件部門強烈的反擊。財大氣粗的硬件集團一直以正宗嫡係自居，它們依然認為軟件免費附送是天經地義，而如果支持別人就是背叛！1994年到1997年，“幾乎總會一周爆發一次危機”(郭士納語)。那些憤怒的人會跳起來大叫：“你們軟件在搞什麽！”在總部，抗議人群甚至會到郭士納的辦公室，對“離經叛道嚴厲譴責”。郭士納會委婉地勸導：“把他們看作是你們產品的一條配送渠道吧，你們的競爭對手正在這樣做。” 從服務器部門調到軟件部門，就像是從榮耀非凡的嫡係轉入了冷清受氣的偏房。所以宋家瑜幾乎把周煒焜的任命下意識地當作對自己犯錯的懲罰！軟件集團Lotus產品總經理劉秋美回憶起當時還禁不住放聲大笑，“那時候David(宋家瑜英文名)在硬件部天天跟我們吵架，我們可吵不過他。可一夜之間，他就變成了我們的老板。”這下怎麽辦，宋家瑜該帶著劉秋美們去跟昨天還和自己同一戰壕的同事開吵了嗎？ 就在作為軟件負責人第一次來到集團會議的桌子旁的時候，宋家瑜忽然意識到了老板們的真實動機。“以前你是坐在桌子那邊的，現在換到了這邊。現在你要用這一邊的立場看問題，但你對那一邊的想法又再熟悉不過了。”他說：“所以你知道兩邊的衝突在哪裏，利益的交集在哪裏。” 宋家瑜說他明白一個道理，就是自己首先要幫自己，別人才會幫你。他找到了刺激硬件集團去主動推銷自家軟件的方法。他告訴硬件部門：你不要以為捆綁別人的軟件對你自己沒有壞處，要知道，如果客戶選擇了甲骨文數據庫，那麽甲骨文就對客戶有了關鍵的影響力，客戶下一次再選擇硬件，就會更多的去征求甲骨文的意見。很明顯，硬件跟客戶隻是“一錘子買賣”，而軟件服務要跟客戶長期接觸、對客戶內部更了解，因此有更大的影響力。硬件部門開始認識到：軟件將會在客戶關係中扮演愈發重要的角色，長遠而言，支持IBM軟件就是支持自己！ 來自硬件部門的另一個好處，就是宋家瑜對這些舊日的同事非常熟悉，“我們不會像陌生人，一上來就吵，而可以心平氣和地交談。”在服務器業務部門的三年宋家瑜成績顯著，積累下來的威信成為跟硬件部門溝通和合作的墊腳石。自從郭士納任命湯普森領軍軟件集團之初，這個思路就一脈相承：湯普森正是硬件核心——服務器集團的舊日功臣。 “宋家瑜的挑戰就是要懂得怎麽樣把他是IBM一份子變成他的優勢，而不是缺點。如果他說其它部門的人都綁手綁腳、周偉焜對我完全沒有附加值，那就是失敗。”密切關注宋家瑜的周偉焜說，“這是他的挑戰，也是我的挑戰。要是我聽到有銷售說跟其它軟件公司合作比跟宋家瑜合作更好，那就要通過兩種方法來解決，一是去調查清楚究竟發生了什麽，二是要槍斃講話的人，要他閉嘴。” 擺平與硬件部門的關係之後，軟件業務內部的矛盾開始凸現。頭幾年，軟件繼承硬件的銷售傳統，由銷售代表與客戶全權接洽。硬件銷售比較簡單，搞清楚內存、速度等幾樣指標數據就可以談判，機器試運行之後就交貨。但軟件銷售複雜得多，不單是軟件的性能很難用一般語言表達，而且與客戶簽約之後還有長期的後續服務。這樣，銷售過程需要後端的產品和研發人員的介入。 但IBM的客戶代表在傳統上形成了“非常強勢”的地位，對外代表IBM，對內則代表客戶，在兩者間形成一道防火牆。“他們的心態，就是家裏的人都不要來，最好經理都不要來煩我。所有事情都由我搞定，反正年底把業績數字交出來就好。”幹銷售起家的宋家瑜對此深有感觸。而如果無法應付客戶，也是由銷售代表來指定在什麽時候、要什麽人出場提供幫助，後台的支持人員，包括宋家瑜，全都成了助理。 壁壘必須打破。起初，是研發人員被“趕出”實驗室，穿起西裝、打上領帶去拜訪客戶，這在銷售代表和客戶的聯係之外重建了一條紐帶。能親自聽到客戶的聲音，研發不會再被銷售牽著鼻子走。有時候，像宋家瑜這樣的區域最高管理者也會繞過銷售，衝到一線跟客戶建立直接的關係。“這一層其實非常難以衝突，我們花了很多時間。”宋家瑜說，“即使是我打下來的單子，歸到你銷售的頭上也無所謂。在大公司裏做事，最忌諱裏子和麵子都要。我就隻要裏子，不要麵子。” 等客戶對公司內銷售、產品、研發都有了解之後，轉變體製就水到渠成。後來，IBM軟件銷售的整個過程從接觸客戶、分析需求到最後簽約有好幾個步驟，銷售代表在第一個步驟負責接洽客戶，把需求分解成不同的部分，接下來就引入後台的研發、產品等支持人員，共同為客戶服務。如此安排就為各個崗位的職員了解其它崗位提供了便利。 逐漸，職位的輪換成為了IBM人力資源管理的一種常態。資深的員工可以申請在研發、產品、市場、銷售各個職位間轉換，比如現任大中華區策略與合作夥伴總經理蔡世民，中國區軟件總經理林鴻昱都是如此。跟在會議桌的兩邊都坐過的宋家瑜一樣，有不同的經驗，他們就能更清晰地洞察全局。員工也可以在不同的區域輪換。在亞太、香港、大陸都呆過的大中華區Websphere總經理李永財就說：“現在我要亞太的人配合，直接給他們打電話就行了。否則還要走程序，很麻煩。”這種非正式的紐帶促成了資源的融通與關係的和諧。 故事三：“我不能跟著他們一起去聲討IBM” 陳致平成了柔道高手，一麵把收購方IBM來的力量小心傳遞給被收購方，一麵把後者的不解與壓力化解掉。他要在自己的位置上求得“平衡”。 陳致平是一個快樂的中年人。他生在台灣，在美國軟件公司Rational負責北亞區銷售，主要工作的地區是在中國，也常去韓國。他是個接受多文化熏陶的人。對外他衝在第一線跟不同的企業打交道，對內跟公司研發人員保持溝通。對上跟美國老板用英語匯報，對下用北京腔交代任務，然後回到台灣的家中用閩南語跟老爸問好。你可以把這種人叫做“八麵玲瓏”，這就是他的工作。 2001年底的一天，陳致平被通知到公司總部參加培訓，課程叫做“如何應對轉變”。這種針對高層管理人員的培訓很常見。不過陳致平不知道的是，此時的他正處在一場交戰的前夕，他所接受的正是如何調整心態和如何“格鬥”製勝的訓練。 他也不知道，這就是IBM的傳統。6年前郭士納在做第一場並購時就說：“在正式並購戰打響第一槍之前，必須在爭取對方員工方麵打個勝仗。”那時IBM並購Lotus，後者是一種不同於IBM的以互聯網為核心的文化。就在郭士納給Lotus的CEO打完第一個電話要求並購的一分鍾之內，他精心準備的致Lotus員工的信就出現在網上，連同IBM的所有信息。於是，Lotus員工從他們熟悉的渠道認識了IBM，“兩種截然對立的公司文化首次相遇了”。 郭士納之所以如此小心謹慎地關注並購，是因為如果要想在高速發展的新產業生存，就必須快速並購，要想搭建開放全麵的中間件平台，就必須大量並購。把並購稱為“戰爭”，因為高科技行業的並購隻有20%成功，最主要的失敗原因則是文化衝突。正如後來在很多國家，IBM的人都被Lotus的技術人員堵在了門外。郭士納不願看到這樣，他本來就打算借助外來力量來幫助激活IBM的老文化。 整合和碰撞是被IBM十年的並購經驗所證明為不可避免的。IBM軟件集團高級副總裁杜佩克說：“我們做了46次並購，如果不整合，我就要去管理46個軟件公司！我手下就會有46個銷售總監！這行不通。客戶隻需要一站服務，這意味著一個銷售團隊，一個付賬係統。我們的員工也隻需要一種薪酬結構、一種激勵計劃。”這些將是耗費極大精力的漫長過程。正如IBM軟件集團執行官米爾斯對《中國企業家》所說，“真正的工作，是在並購的財務交易完成之後才剛剛開始。” 就在陳致平接受“變革”培訓的幾個月後，IBM正式收購了Rational。“第一反應是驚訝，下麵的員工都一樣。大家都在猜測：我會被解雇嗎，我的工作還會快樂嗎，原定計劃會改變嗎？”陳致平說。但當想到公司在之前特意安排的“變革”訓練，他意識到這是一場準備已久的行動。並購宣布後的第五天，陳致平團隊在北京他們“自己”的辦公室裏見到了當時的IBM大中華區軟件總經理吳寶淳，接下來是人事、以及職能部門的人員。他們麵對麵的回答每一個問題，任何的細節，和利益的安排。 “在我這個職位上，應該注意什麽？”這是陳致平在和吳寶淳90分鍾會麵中“最重要也最擔心”的一個問題。往後的日子裏，作為大中華區銷售總經理，陳致平將作為他團隊的代言人和IBM方麵接頭，也將為IBM向下傳達。一向“八麵玲瓏”的他似乎一時間敏感而又緊張，不知道怎樣在“這個位置”上達到平衡。“繼續日常的工作，不要有大變化。放輕鬆，我們保持溝通。”吳寶淳微笑著說。 某種意義上，陳致平團隊是幸運的。銷售和研發人員是被IBM當成是最重要的兩項資產。“研發人員重要是因為他們寫程序，銷售人員重要是因為他們與客戶打交道。這是我們決不能失去的，”杜佩克說，“其它的就不是不可或缺的了。比如我們會改變財務流程，整合進IBM的財務架構。市場營銷、人力資源也一樣。相反，如果46個市場總監全都留下來，我都沒有那麽多職位給他們。”正因為此，陳致平和他的團隊得到尤其細心的嗬護。 以大概半年為一階段，陳致平的團隊總共經曆了四階段的“流離震蕩”。第一階段是持續的驚訝，即使基本問題得到了回答，但麵對IBM龐大的組織、新鮮的流程，還有不斷的驚訝。接下來，驚訝會轉變兩條路，一個是不理解，不理解再往下就是生氣。“工作效率為什麽降低了？工作狀態為什麽跟以前差這麽多？生氣的表達方式多種多樣。”陳致平說。如果在“驚訝”期間跟上級的溝通夠順暢，那就直接進入第三階段，“開始試圖了解你，接近你”。這需要大概半年，若走通了就是第四階段，“開始接受你”。而那些“生氣”員工可能會離開，他們的一部分會因為悉心的溝通而重回“接近”並“接受”的軌道。而這些員工走上哪條軌道，很大程度上取決於陳致平的作為。 “最大的衝突來自對新係統的學習。”陳致平說。因為規模和結構都要龐大和複雜很多，IBM內部有著Rational員工看來異常繁雜的係統管理，而他們被要求盡快掌握。搞市場活動，Rational開一個20分鍾的會就可定下來，但在IBM要走申請預算、審批、執行的流程，花很長的時間。“當他們來找我抱怨的時候，我不能跟著一起說麻煩，去聲討IBM。我必須稍微停下來，清理一下思路，選擇好的角度開導他們。”陳致平說：“我的說法稍有偏差，對他們的影響就會完全不同。” 在陳致平之外，IBM辟有第二條“戰線”。每一個Rational的核心員工，都被安排了一個來自IBM的“導師”，這通常是一個在IBM內部位高權重的高層，這些人將解答來自新員工的“私人”問題。所謂私人問題，“就是沒辦法去問老板的問題”，軟件集團Lotus產品總經理劉秋美說，“比如我的工資為什麽這麽低，升職的為什麽不是我？”軟件集團的高級副總裁杜佩克本身就是11個人的導師，他會經常接到這些人的電話，每幾個月就一起吃頓飯。“我們會討論，IBM是怎樣的，你的興趣在哪裏，職業道路怎樣規劃。”杜佩克說：“這樣我也能了解到，這些人是否會在IBM有未來。” 當然，陳致平這條渠道是更為實際和通暢的，他才是Rational員工最熟悉的人。他會跟吳寶淳保持密切而近距離的溝通。凡是新的情況，他都要從吳那裏得到指導。當陳致平著急的想把員工從第一階段直接帶入第四階段時，吳要他冷靜，因為“如果中間沒有鋪墊，不但不會直接到第四，反而會像站在懸崖邊一樣，直接落下去”。當有員工離開的時候，陳致平難過的心情會受到安慰，“他們不會花太多的心思責怪我們這些經理人”。 其實最影響大局的，莫過於陳致平自己的心情和打算。他不是沒有想過離開，甚至在得知並購的第一時間就去拜訪客戶，問他們“被IBM收購會怎麽樣？”在並購後的第二季度，來自Rational的首席科學家被提為IBM“院士”，這給了陳致平一個強烈的信號：“IBM出過5位諾貝爾獎獲得者，33萬人隻有50個院士。這表示對我們極大的重視。”陳致平恰好又是跟吳寶淳和宋家瑜這些老板接觸最多的人，他對IBM的老到比其他人有更多的了解。這些高層能在軟、硬件多部門輪換、曆練得“非常全麵和專業”的經曆令他觸動很大。這種“隻在IBM才有的機會”讓陳致平下了最後的決心。 一年多的“安撫”期過後，IBM開始對Rational做嚴格的業務要求，宋家瑜不斷和陳致平聊更嚴肅的業務話題，一方麵讓Rational的資源為IBM其它產品線所用，一方麵把Rational拉入到IBM的大平台上。被並購兩年來，Rational的中國業務增長100%，此前的年增長率最高也不到40%，中興、華為、工行、建行都新成為Rational的大客戶。 “前麵的問題解決了，但如果市場沒做起來，員工也不會留下。所以能在外部市場上取得勝利，才能最終保證我們先前在內部所做的努力。”宋家瑜認為：也隻有過了這個坎，雙方才能形神兼備地真正融合在一起。 在采訪中，記者“誇獎”陳致平雖然長在台灣，但談吐卻很像大陸人，謙謙氣質也跟其他的IBM老員工很神似。聽到“完全本土化”的評語，他一時高興得從椅子上站了起來，前傾著身體說：“這個評價很高！” 不可能不賭，而且都是大賭 －－周偉焜自述IBM軟件集團的戰略路徑 1994年，郭士納花了兩個月出去拜訪很多人，有一家負責人就說：你們不要學人家做軟件，賣給我吧。當時我們在軟件市場的地位很弱，產品大部分在主機上，沒有收費的習慣，應用方麵也搞不出花樣，每年都賠錢。但當有人要我們把軟件賣給他的時候，郭士納就知道一定有寶貝在裏麵。我們按兵不動差不多兩年，整頓其它業務，止血。 然後我們做了一個強硬的收購，花35億美元買Lotus。有人說太貴了，也有人說我們交了很多學費。但我們之所以做這個，是要把兩個非常重要的信號放出去：我們從困境裏麵走過去了，現在有錢做重要的收購；而收購的是一個軟件公司，這代表我們的未來。這是很重要的信號，市場也接收到了。在擴展業務之前，鋪這幾條路非常重要。 跟下來，我們押錢做了兩件事。第一，給了一個人10億美金，讓他搞個數據庫的生意出來，這個人就是米爾斯。另外一個，押注在互聯網和電子商務這邊，做Websphere這個產品。從1994年看到互聯網，我們就一直把四分之一的研發費用撥去使所有的產品都能夠在互聯網上運轉。我們在這裏是賭了幾把的，不可能不賭，而且都是大賭。把方向定下來，這兩個產品都是中間件。 任何戰略家都會跟你講：選擇一個夾在中間的生意是很危險的。中間件這個領域會被做操作係統的人往上打你，而做應用的人會往下打你。腹背受敵。我們選了一條危險的路，不想在操作係統和應用軟件裏麵爭，但必須要有一條路走出來，很難選。 你可以說是因為我們前有狙擊、後有追兵，被迫選了這條路。我認為，首先你一定要選一條路，這條路是慢慢調出來的，交了很多學費。我們有一點運氣，因為剛好有互聯網，它讓在中間層的軟件整合成為必需。如果沒有互聯網，沒有電子商務，我們可能被人家打死。剛好有互聯網出來，風不是對著我們吹，是在背後送我們一把。 接下來，要把一種新的觀念推出去，一定要有一套手法。首先要有強有力的市場和公關，把這個觀念有效地輸送出去。1995年到1997年，我們費很多力氣讓別人相信，電子商務的運用裏麵需要一個中間層。花了7億美元推廣電子商務，讓每個人一想到電子商務就想到IBM。然後就是去教育銷售隊伍，他們也要了解為什麽做這件事情。如果他們沒有辦法或不願意去給客戶講，也不能成功。 方向也要清楚，我們就是對企業服務，絕不去做家庭；你不需要來偷看我們的戰略文件，因為每個人都知道。定了戰略後，就不會跟我們的夥伴競爭，比如SAP，比如中國4萬5千家獨立合作夥伴。反而我們的有些對手的戰略就比較不清楚。有些做中間件的公司，突然去買一家應用軟件公司，將來這兩個怎麽平衡，我不知道。有些為企業服務的公司，還希望到家庭娛樂方麵發展，這兩個有點衝突。