非 常 科 龍
作者:鄭相
(四)順德之行,美的集團賠了夫人又折兵
我去順德的時候,給我認識的家電證券記者打了電話,就說我想到科龍了解海信入主之後,科龍公司的發展狀況。請他們介紹一些科龍人,我可以找他們談談,他們給予我一些科龍人的名字和電話,我到了順德,首先打電話約他們,晚上喝喝茶,聊聊天,他們也都無可無不可的答應了。
我陸陸續續與一些科龍人,開始什麽都聊,聊海信入主後變化,聊他們自己的前途,聊同域家電業的競爭,聊對顧老板的評價和看法。有的人看我不象通常家電記者那樣,找點可寫的資料,馬上就走了,看我幾次找他們閑聊,我想他們很多人就已經感覺到我是在調查什麽,這樣有的人就再也約不出來了,有的人反而主動約我聊天,甚至還把那些已經離開科龍人找回來,一起聊天,有時我請他們喝茶,他們也請我喝茶,甚至有人請我去順德河邊吃大排檔。終於他們中間有人說話不客氣了,說他們知道是想了解科龍真相,他們不怕,他們是敢說的,怕就怕我不敢寫,寫完了也不敢登,另外,即使敢登,也登不出來,實在是白費勁,其實查科龍的記者已經不少了,誰能登出來,沒有。說實在,他們已經不在乎了,走的人已經很多了,有能耐早就有人挖,不走的也是因為家在這裏走不了,才留下的,他們說:“你也接觸過不少人了,你看現在誰有多少激情啊,一年前可不一樣,那時科龍人都感到他們是廣東家電的大哥大,在全國也是大佬,現在我們是什麽,我們是顧老板的幫凶,是將要被改編的人。說實話,你就了解什麽,你盡管問,我們盡管答,能登出來,就算你是英雄。”
我從科龍人那裏了解的情況,大體可整理如下幾個方麵。
一、顧雛軍接管前的科龍狀況:
2001年以前,科龍已經走過了他輝煌曆史,進入了濱臨被行業淘汰的困境。中國的冰箱公司都是從計劃經濟走過來的,中國由110家左右的冰箱廠最後發展到隻剩下四大天王,海爾、容聲、美菱、新飛,不能不說這些留下來的冰箱廠都是了不起的,其實最成功的經驗就是這些冰箱廠都是一直重視產品質量的冰箱廠,他們都重來沒有因為質量而在市場砸過一次牌子,特別在那些冰箱憑票供應的年代,一張冰箱票就可以賣300元,在這樣扭曲的賣方市場的年代,沒有幾家冰箱廠視產品為生命的,市場是非常殘酷的,那些因質量砸過牌子的冰箱廠,都被市場無情的淘汰了。海爾的張瑞敏,就是因為把不合格的冰箱砸了,而不讓它們出廠,而一舉成名,進而終於成就了現在舉世聞名的海爾集團。容聲冰箱也是同樣的質量控製的姣姣者,直到今天,所能聽到老容聲用戶說,我家買了十幾年的容聲冰箱就是不壞,一次都沒壞過,想換新冰箱,都不忍心把這台不壞的冰箱扔掉,這就是科龍容聲人最引為自豪的地方。
當市場從賣方市場轉到買方市場的時候,家電產業也暴利時代轉向了微利時代,這時科龍長期積累的毛病,就都暴露了出來,外銷一直無法突破,以至到2001年,外銷隻要邊際利潤的地步,仍然無法突破,內銷由於產品無技術附加值,大路貨,成本高而導致零售價格高,已從1999年之後,內銷就一直在下滑。這樣就形成一惡性循環,內銷售量下滑,固定費用分攤到每一台冰箱空調上的數目就加大了,(外銷由於隻要邊際利潤,外銷在顧來之前是絕大部分外銷產品都是不攤銷固定費用的)。這樣科龍內銷零售價又降不來,反而有上升的趨勢,而全國市場的價格每年都在大幅度下降,要利潤就不能降價,這樣,銷售量就要進一步下降,每台待攤費用又要進一步增大,因此,價格就需要進一步提高,從而銷售又會進一步下降,這就是惡性循環。反之,隻能隨市場價而定價,那成本居高不下,導致的結果,就是虧本,科龍實際上是采用的這一條路線,所以從99年開始,虧本逐年上升,終於使徐鐵峰沒有信心了,願意聽從鎮政府和市政府的決定,出賣科龍。
科龍的成本為什麽居高不下呢?主要科龍內部形成了各式各樣的利益集團,這些利益集團主要分兩大類,一類是老科龍的順德人為著的利益集團,他們為首的都是老科龍人,學曆偏低,很難在職務再有機會上升,於是就利用職務之便,大量謀財,比如有一人居然在四家供應商的公司中都占有幹股,雖然名義上也招標采購,但新客戶是進不來的,他自己就會控製不讓新客戶進來,招來招去,就是他這四家,由於順德員工學曆偏低,所以他們很多老人都在冰箱和空調的生產及采購部工作。所以他們基本上把持了采購部。另外一類利益集團,是曆年被科龍招工進來的大學畢業生和研究生,科龍從1988年招本科畢業生,到2001年已經有近千名大學本科以上的畢業生,他們已逐步成為了科龍技術、生產和銷售的主力,當初他們從外省來到順德,人地兩生,倍收欺壓,為了自身飯碗的安全,和他們自身的利益,他們也抱成了各種各樣的利益集團。有的是以同鄉為團,有的是以同年為團,有的以同事為團。由於順德人為首的利益集團,在大把撈錢。因而帶了一壞頭,這第二類集團,也逐步逐步開始撈錢。因此,各種利益集團都撈錢,這樣成本就居高不下了。費用也同樣居高不下。這些利益集團比成湘軍中的哥老會。徐鐵峰初到科龍,重用從重港聘請的會計師,當然,徐很快明白隆成本是科龍生死存亡的關鍵,所以除大刀闊爺的下降成本,但徐鐵峰最終也是敗在這些哥老會下。當時徐鐵峰一天決定開除空調公司的采購部長,當天下午除已讓人力資源部長找他談了話,但很快,包括一集團副總和空調公司總經理和兩位副總經理在內的哥老會會員,就去給徐鐵峰施壓,威脅說,如果徐開除了這個采購部部長,就會引起供應商的擠兌,科龍將無力應付,結果是徐鐵峰不得不收加成命,當晚徐親自找這位部長談話。動員他留下來好好幹,結果是該部長是留下來,而徐鐵峰的新政也就從此壽終正寢了。類似於這樣的哥老會集團,在很多廣東企業中很普通,當年廣東最著名的事件,就是一夜之間一家電視公司一百多名銷售人員全部在其營銷總經理的帶領之下,全部改換門庭,投到另外一家電視公司的名下,這就是最著名的哥老會的事的了。廣東零售商品的生產公司,哥老會的現象是十分突出的,家電企業尤其突出,是企業發展中的現症。有的甚至是企業的癌症,象當年的華寶,高露華、樂華都死在哥老會之下。即使現在的美的也是哥老會的天下,何享鍵根本管不了旗下的各事業部,所以隻能是以包代管。科龍以前也曾用過的包代管,但科龍是H股公司,用國外五大會計行來審計,一到年終所有的承包指標都露餡了,第三季度還是虧了1千萬。到年底一下子虧了4個億。所以科龍最終取消了包代管,而A股公司,隻要給出上百萬的審計費,你總能得到你想要的結果的。
科龍由於是A股公司,所以它是廣東家電企業最先幹不下去的。因而也是最先出賣的。
二、顧雛軍是怎樣降低科龍成本的。
顧雛軍在進入科龍之前,就知道徐鐵峰的那個故事,顧雛軍認為不徹底打破科龍的利益集團,不徹底粉碎科龍的哥老會,科龍的成本是降不下來的。首先顧要求空調成本降30%,冰箱降20%,結果空調的采購部長請了病假,冰箱公司總公司出了假數據,顧雛軍馬上從格林數爾調歸國碩士來頂空調采購部長,一月後該部長要求以複職,顧告訴他,他的工作要另行按排。結果,該中長隻好辭職,他所在利益集團的人全部辭職,顧都接收了他的辭職函,正在這時,時間是2002年5月份,新聞界突然傳出科龍有一百多名中高級管理幹部準備辭職。這就是鬥爭最白熾化的時候。2002年5月30日,召開一次科龍科技幹部以上的千人幹部大會,宣布從今時誰辭職,任何單位包括人事部門都不允許挽留,誰辭職都可以走,顧在大會宣布一個觀點,即“在坐的大學生們,研究生也好,你們兩戶霜花,一路風塵來到科龍,是科龍把你們培養成一年薪10萬以上的有用的管理人才,你們中間有幾百人年薪基本高達30萬以上,你們中間有一百個年薪高達50萬以上,科龍並沒有虧待你們,是你們離開科龍,以致使科龍陷入困難,原大股東不得不把科龍賣給我,因此,你們必須振奮起來,以科龍為家,以科龍為榮,打碎你們之中的利益集團,以迎接科龍的騰飛。”這一觀點,後來就成了科龍的文化。
接著,科龍又解聘其冰箱公司總經理,此人隻帶走了4個人,然後,科龍就完全穩定下來。到了九月份,季的時候,科龍開始始無前例的企業幹部整風運動,要求每一員工談自己在科龍困境中,自己做得不足的地方,甚至有責任的地方,凡在整風會上談出來的事,天大的事都不追究。整風之後,精神麵貌煥然一新,公司重新勃起了朝氣。
二年後,顧雛軍在一次輕鬆的小會上說,曾國瀟殺了一百多哥老會員,也沒有解決湘軍中哥老會麻煩。左宗棠最終不得不自己當了哥老會的大哥,才壓住了哥老會,顧說他隻是辭了十五個人就解決困了科龍近十年的哥老會的麻煩。(其中空調走了大約十人,冰箱隻走了五人)解決了科龍哥老會的部題之後,科龍人事部從此要選擇一個幹部時,隻要而且僅要看他的能力解否勝任即可。
顧雛軍一直最引為自豪的管理成就,就是解決了科龍的哥老問題。用那麽小的裁人代價,公司基本上沒有引起混亂,而此一引起小騷動也僅僅前後總共隻影響二個月的時間,而且這兩個月的生產是科龍粉碎哥老會的經驗,後來成菌地用於整數和急軸,所有的粉碎這三家公司中哥老會的措施都非常成功。這就難怪顧雛軍說,他成功整頓科龍的經驗,使得他敢收購並整頓任何國營和私營公司。
科龍員工回憶2002年5月顧雛軍用迅雷不及掩耳之勢,果斷、果取、迅速粉碎了新龍各利益集團妄圖互相呼應的企圖,正是他不屈的形象,堅韌的毅力伎一切動亂撲雜在搖籃之中。就是那裏,顧在科龍員工的眼裏真正心當家人,領路人,和科龍複員的的希望。
科龍多員工都曹聽顧的解釋,顧海科龍雖中國水電最優秀的公司,(注意這裏沒有之一的字樣,)我是因為他粉碎其他家電公司都存在的哥老會現象,這樣科龍是中國家電的最純粹的公司,最簡單的公司,因而也隻最有踐鬥的公司,而成為最 成長性的公司。當然這也是員工和老板都最值得自豪的公司。
解決了哥老會的問題,就請除了科龍降成車的最大障礙,2002年九月,科龍反分公司子公司的采購權收歸集團,統一采購,並且使用計 機反向竟價的招標辦法,而且規定參加招標的投標公司必須至少有三分之一的新公司,這一係列的措施采用之後,科科龍空調的成本下降了48%,科龍空調的成本下降了35%。科龍終於成為同行業中成本控製最優秀的公司,這樣科龍就取得了在同行中發力的機會。
三、顧雛軍整合冰箱產業
顧雛軍2002年1月一時科龍,2002年四月,顧就一個小分隊到全國摸底,看還全國還有多少冰箱舊生產線在閑置著,當時科龍冰箱員工都不理解,在冰箱發展的討論會上,有人開玩笑,說:“顧老板,你想要多少冰箱成,我就解把你買到多少冰箱的線,而且價錢賤,可大幅度底價。顧一聽得高興說:你能買到多少條,我就要多少條,而且我要把你在一年內,把所有的舊線都買走的,動手要快,不讓同行知道,顧雛軍立即組織了兩,分別去談判買線,並指財務總監薑 同事在負責。
半年,科龍就收欠司湛爾三條冰箱生產線,上的兩條半之小和生產線,遠車阿裏斯頓的二條生產線,合資控製了楊州西冷,企業有三條冰箱生產線,平均第條冰箱生產線第處生產能力25台,平均收公司價為800萬一條,用這些生產線生產的冰箱,每台設備拆舊不超過7元,而一條新線生產的冰箱的設備拆舊差不多在50元,這裏有40元的差價,反應了零售中,就差了800元左右,這正已經有了很大的價格優勢。同樣,在出口市場上,價格相差5美元,已經右以控製局麵了。
顧雛軍就是因為整合了冰箱產業,而獲得了2003年度中央電視台十大新聞人物,顧雛軍所有的冰箱舊線都買定之說,說了一名實語,冰箱舊線就像石油一樣資源一樣,是稀缺資源,買一條就少一條,全習空了那別人就習不到了。現在科龍冰箱已有1250台的處生產能力,相信全世界沒有準再最買新冰箱等生產線與我意爭了,就是有一二個瘋子質於,那他也是找就。
科龍員工講訓這裏都詔婉惜,婉惜顧就在自己國際政府部門的槍口之下,雖然大家都知道這是貪官更搞鬼,但總歸是英雄喋血。
顧雛軍在2003年5月隻收購了美菱,控製了四大天王的一半,顧雛軍自豪地說:他已經封殺了任何人進入了冰箱待業的通道。
四、外銷騰飛。
成本大幅度降低之後,科龍外銷就十分容易了,每年翻一翻。2001年出口0.67億美元。2002年為1.1億美元。2003年為2.1億美元,2004年為4.17億美元,外銷無一壞帳。2005年按到的定單為8億美元。
從2003年開始,顧自己就頻頻出國,分別遊說GE,伊革克斯,惠而浦,美泰克,顧維軍的理由:你們現在最大的敵人是LG和三星,因而LG和三星在中國設廠,所以價格優勢很大,而我們科龍成本控製是最成功的,我們冰箱能每年1250萬台,空調為1100萬台,所以,希望與父們四家能成為戰策合作夥伴,長期合作,而不是每年意價,這樣你們有了產品價格上的支抄,你們也就可能製定長久對付LG、三星的長久戰策。我們也可以從長久合作的角度,來配合你們各自的產品風格和市場特點,投入開發和設計力量,我們保證與你們四家各自獨立合作,遵守職業道德。
科龍員工都非常可異,如果不是顧倒在貪官司汙吏的槍口下,科龍出口做到20億美元,甚至50億美元都不是太難的事,太可異了。
五、內銷的多品牌戰策。
由於2002年科龍的成本在同行中就取得了優勢,顧知道如果不把這種優勢化為銷售量,那麽這種優勢是不能鞏固的。
2000年1月,顧維軍到科龍參加的第一次營銷會議,在這一項會議,我就發現,科龍正準備。當時現由很明顯,內銷產品有30億左右,在這個銷量下,要支撐冰箱和空調各兩個品牌的廣告費是太沉重了,結果,冰箱的科龍品牌,空調的華寶品牌基本上是從來不做廣告的。冰箱的科龍品牌是因為銷量太少,想做而力不從心。空調的華寶品牌不做廣告,因為空調的科龍品牌,本身定位是中位品牌,一直拉不上去。所以與華寶品牌拉不開距離,再加上當年科龍收購華寶,是以征服者的姿態出現的。科龍人對華寶有多年的仇恨,而沒有感情,正象2002年科龍的廣告公司電通公司,一針見血的說話那樣。根據你們科龍一貫戰略,就是要最大的榨取華寶品牌的剩餘價值,然後隻推單一品牌——科龍空調品牌。據說,首次參加會議的顧維軍聽完這個說法,頓時勃然大怒,拂袖而去。
經過2002年旺季,顧維軍親來自市場,跑遍了華南、華東、華中、華北、西南。顧在2002年九月提出他的品牌戰略。
2002年9月,顧維軍擔出顧氏品牌戰略。雖然科龍已在同行中具有成本優勢,但決不能把科龍和容聲品牌來冒險,如果用這兩個品牌生產低成本產品去搶市場,雖然力度大,肯定銷售額一定會翻番以上,但這對品牌的殺傷力太大。因為顧要做百年科龍,決不會飲止渴。因此,顧維軍決定由租賃一品牌給科龍打低端產品市場,這個品牌就是康拜恩,為了減少推廣難度、冰箱、空調及小家電的低端產品都具用一個品牌,那就是康拜恩品牌。對此品牌,科龍不作廣告投入,純粹靠優質低價的產品特性硬衝,而且一投入就必須狠,以保證一舉成功,決不能成夾生飯。顧明確純品牌的目標,是掃蕩冰箱空調的雜牌,2003年一年,康拜恩就取得了巨大成功,康拜恩空調占科龍總銷量40%,由康拜思的貢獻科龍、公司的空調銷售翻了一翻,康康拜思冰箱占到全國冰箱總銷售量的10%,科龍冰箱也打破基期徘徊在全國總生15—17%的狀況,科龍所有訂品牌的冰箱一舉達到全國總銷量的28%,一舉奪回第一名,結果,正是顧皺軍所預料的樣,2003年就是中國小冰箱品牌的就正年,正是康拜思就因貢獻,科龍公司的空調終於由原來的第七名一舉躍進了前三甲,取得這些成就,展業連一分錢廣告都沒有花,這是中國市場營銷了奇跡。
顧要求冰箱把的廣告費投給容聲,要提升容聲的品牌,隻把20%投入科龍冰箱,原因,顧要冰箱用兩年時間把科龍牌冰箱的品質和外觀提為一個很高的度,要讓同行從內心中都說科龍牌冰箱是與西門子,伊萊克斯一樣好的,基至邁過他的,顧把這兩年04做出先練內功,內功沒足,什麽招式都是天的,兩年後冰箱放40%的廣告費給科龍品牌,那時要把科龍品牌的冰箱提升到與西門子,伊萊爾斯相同的水平,
空調的兩個品牌潔應付費用是3:7開,70%個責反給科龍,要絕對提升科龍作為空調品牌的價值,要把科龍空調品牌撥高到第一品牌的地步,顧認為有雙高產品的支撐,加上優秀廣告戰爭這是不成問題的。
由於作為空調品牌,科龍得會很高,而康拜不信,所以中間這個品牌華寶就是不能少的,用30%的高廣告費,就風不冗許華這品牌就樣,為了華念能健康發展,顧要求把華寶品牌與科龍分開操作,以求華寶本身的發空間,不會被科龍打在分品牌操作,在科龍給予了明確了定義。
所謂分開操作,顧的定義就是分開經銷商,分開銷貨渠道,分開廣告分開設計,分別投款,分開獎勵政策,但物流和倉儲,售的服務是不分開的。
2004年秋天,美侖美的科龍冰箱終於問世,顧正準備發力營造冰箱的科龍品牌時,科龍遭遇貪官類的背後攻擊。自己準備再打鬥的持久戰,顧是要把科龍冰箱推上與西門子,伊萊克斯相同的品牌高度,在長科龍最美好理想變成了幻想,因為顧在貪官類的黑手之下。
這是中國冰箱的悲劇,中國家電的悲劇。
顧單品牌建設的核心思想,隻有生提升產品的質量、功能、外觀、最重要是提升性能之後,再對應的施化品牌建設,再去提升品牌,這樣品牌提升才是有支撐後,才隻有血有肉的,顧有句名言我的是化產品永遠的產品第一,產品上不去,那是瞎花廣告費,顧要求科龍二做有血有肉有內容的廣告比如空調7.00所處的比,冰箱超級,顧不許科龍的了大美人類做報謂的形象廣告顧科龍大病愈,花不得那個閑錢。
六、創新科龍
創新的概念是2005年10月,我黨召開的5會才提出經概念,此時,顧共同事已經被捕,但不用創新科龍不是以表達科龍在技術創新發明方麵的成就。
正象現在很多網上文章所的那樣,顧皺軍有技術偏好,顧在人對核心反唇相譏非常執著,他不喜歡,也看不上一些花哨心現意兒,做到冰箱空調核心技術,世界會先才是顧追求的目標。
科龍空高層次呈用顧皺軍本人發明的未到,兩創世界能效比如世界第一,此前日本空調得世界能效比世界,為6.45。科龍第一次打破世界能效比不7.0在歐洲AKK空調展上,估世界振驚,四天展覽會,日本家電記者在科龍7.0能效比樣前徘徊三天不去,問了很多問題,這是在製冷領域,中國人所在一能比取得世界第一名項目。由於技術含量高,這種空調的售價是普通空調的一倍,毛利高達50%將利潤高運15%。
科龍冰箱的分立多循環技術,的發明,也得科術冰箱在能指標和溫度控製精度上達到世界第一。
科龍209升的冰箱,回耗能隻有0.35度,一舉奪得聯合國的節能明星大獎,在眾多參加的公司當中,有西門子,伊萊克斯,海爾,美菱,新飛等公司,科龍是一舉奪此大獎這種冰箱由於技術附加值高,市場銷售十分火爆,而且毛利潤高達正40%。將利潤也高達15%。
由於科龍牢牢地掌控了,冰箱和空調技術,的最高端,到了2004年,顧皺在慶祝科龍公司成立20周年的紀念大會輕鬆說,科龍正在世界空調冰箱的技術最高端,在這樣的基礎上,科龍今後能夠而且一定能夠繼續獨飲風險。隻有在技術領先的情況下,科龍就龐大的產能才是安全的,而且也才是最有威力的。
科龍員工都很可惜,他們不知道為國家政府官員,拿著人民的稅務,而且這也有科龍的一份,他們為什麽要做這樣親者痛,仇者快的事。
七、科龍進入發展快車道
自從顧進入科龍之後,嘔心瀝血,常常晚上1點鍾才離開辦公室,終於這些心勤的汗水,結出了豐碩的成果。科龍2001年的銷售額隻有401.2,出口隻有0.67億美元,上海的稅收隻2.1億,而2004年科龍的銷售額為85億,出口為4.17億美元,上稅收達5.6億人民幣,在2005年的預算中,銷售額預計為120億,出口為8億美元,上稅收為8億人民幣,科龍已經具備了騰飛的完全基本條件。2005年開局的頭回四個月非常喜人,平均增長30%,五月一日到七日,國內零售額比去年同期翻了一翻。
顧從來都沒有想過,貪官汙吏敢通過置科龍於死地的辦法,來迫使顧皺軍出奔股權。真是膽大妄為到無法天容的地步。其凶殘,其到重心,都是難已令人置信的地步。
關於劉興強、陳雲賢和美的聯手整科龍的事,我問科龍的朋友了解多少。他們一開始都說,在順德這件事傳得很凶,為了啟發他的發掘證據,我把與教授和陳總分析的東西,告訴了他們。他們信佛有了恍然大悟的感覺。他們互相了這些問題之後,給予我一些非常有用的證據。
一、科龍美的都是家電公司。科龍的情況美的知道,美的情況科龍也知道。而且很多供應商為了自身的安全,也在重金購買,科龍、美的經營情況,家電行業、供應商都是先供貨,然後60-90天,基至180天之後才能拿到錢。如果某一家終端產品公司一倒,就會砸死砸傷許多供應商。以前華立公司、樂華公司、威力公司,倒下時,都砸死砸傷了很多供應商,小的往往就砸死了,大的也要被砸傷了,跑得快就沒事了,所以供應商會花重金了解科龍、美的的內部真實情況。我們以前在供應商那裏,都看到過美的財務報表,所以,科龍這樣的良好發展勢頭,美的肯定是知道的。
二、2004年底,有許多供應商出於維護自身利益,都向科龍通報了美的要花錢整科龍的消息,公司內部也有多次向顧報警,也同時向嚴友鬆等高層管理人報警,但都沒有引起足夠的重視。當