子夜讀書心筆
寫日記的另一層妙用，就是一天辛苦下來，夜深人靜，借境調心，景與心會。有了這種時時靜悟的簡靜心態， 才有了對生活的敬重。
正文
萬科變奏：千億公司新征程
來源：中國企業家 作者：黃秋麗 內容導讀：在房地產這個瘋狂的行業，趕超萬科一直是最勁爆的話題，但風光一時的追趕者多數因用力過猛而失誤或失敗。為何宏觀調控愈嚴厲、愈緊湊，萬科愈龐大、愈活躍？
48歲的萬科總經理鬱亮，注定要再過一個特別的本命年。
4月1日，他抵達珠峰大本營。這座海拔8848米的世界最高峰，王石已兩度征服，但對鬱亮來說還是第一次。
“王石登山給萬科留下了不服輸、不斷挑戰自己的基因。這種基因我有沒有責任傳承下去？當然有。”出發前兩周，深圳大梅沙萬科總部，鬱亮接受了我們的專訪。修身西裝、窄腳褲，仿佛時光倒流，2010年之前那段中年發福的時光已經被抹得幹幹淨淨。他剛剛創辦了萬科高管層必修的珠峰行動培訓班，“他們的畢業證書要在6000多米的雪山上拿。”鬱亮說。
登珠峰隻是花絮。真正讓外界側目的是，2012年萬科業績到了一個新高峰——銷售額達1412.3億，保持了31%的高增長；利潤125億，ROE（全麵攤薄的股東淨資產回報）處於1993年以來的最高水平（19.66%）。不僅如此，萬科2012年還展開一係列舉動——收購香港上市公司南聯地產、B股轉H股、斬獲香港和美國的地產項目、成立商業地產總部——每一件都是行業中的大事。
宏觀調控愈嚴厲、愈緊湊，千億規模的萬科在鬱亮手中卻愈活躍、愈輕快，這出乎許多人的意料。2001年，36歲的鬱亮擔任萬科總經理時也正值本命年，彼時王石逐漸淡出公司日常的經營管理，萬科許多元老對這個年輕人還不甚信任。
如今，鬱亮帶領萬科經曆了100億、500億、1000億三個跨越，未來3000億元的規模目標已不再讓外界驚詫。作為創始人，王石仍是這家中國標誌性房地產企業的精神領袖，但萬科也植入了愈來愈深的鬱亮風格。
正因如此，再光鮮業績也無法阻擋外界對王石、鬱亮關係的種種揣測。關於萬科海外業務、商業地產等一些分歧的聲音，均解讀為王石和鬱亮爭奪公司控製權。自2010年萬科千億之後，各種宮鬥版本的故事便廣為流傳，2011年萬科高管離職事件、安信地板事件乃至這次鬱亮登珠峰，都演繹出很多議論。這背後，是人們對這家世界第一大地產公司領導人的交接班、乃至它未來走向的關切。
至少從表麵上看，鬱亮沒有讓外界，也沒有讓王石失望。在這個瘋狂的行業裏，趕超萬科一直是最勁爆的話題，100億規模時的順馳、500億規模時的綠城、1000億規模時的保利、恒大等等——這些追趕萬科的公司，多數因為用力過猛而失誤或失敗，它們曾風光一時，但萬科始終保持著龍頭老大的地位。
鬱亮感歎“大多數人並不具備用千億的眼光來看待萬科。”公司到了千億，複雜程度大幅提高，難免會有千奇百怪的事情，“單一部門、單一策略已經不能解決問題。”一家千億公司該是什麽樣的玩法？萬科2012年的諸多變化，為我們提供了一個可資借鑒的樣本。
而這個樣本背後所隱含的則是萬科這家千億級企業理想與價值觀的傳承與嬗變。盡管期間不無波折，個性不無碰撞，但王石的核心價值觀得以保留和繼承，而鬱亮也巧妙地為萬科加入了新的元素。
鬱亮沒有王石的戲劇性，他擅長把目標變成計劃，把計劃變成行動，最後用結果來考察行動。支撐這一切的，是他“從來都不缺乏的毅力”。3年前，沒有人相信他會登珠峰，而現在沒有人不相信。“不要覺得這是多麽難的事情，不就是提前安排了嗎？”
告別時，我們預祝鬱亮登頂成功，他用一個略顯誇張的表情提醒：“登頂不是成功，活著回來才是成功。”
金融化
房地產金融化的趨勢愈加明顯，而萬科幾乎抓住了資本市場所有可能的機會
這一次，萬科又站到了頂點。
2月27日晚，萬科公布2012年業績之後，股價兩天內上漲10%，同時帶動房地產板塊上漲5%。這是一份有著很多驚人數字的年報：2012年，萬科收購了28家地產公司，平均13天收購一家；銷售額刷新世界紀錄；稅收、利潤、ROE均處於曆史最高水平。
萬科在資本上的斬獲尤為亮眼，2012年，它收購南聯地產、B股轉H股，皆在房地產行業引起不小震動。
“萬科B轉H一旦獲批，能有的資本平台基本上都有了，沒有人能比。”盛富資本董事長黃立衝說，萬科做商業地產一直遮遮掩掩、欲說還休，其實鬱亮最大顧慮並非王石，而是資本。
“萬科600多億淨資產，這算比較大了吧？但不就才600多億嗎？你多少錢可以壓在那不動？”鬱亮曾經算過一筆賬，做一個10萬平米的城市綜合體，資金占用之大，相當於少開一個地方分公司。國外商業地產都是通過REITs（房地產信托基金）的方式做，有很好的融資工具和套現工具。但在中國，房地產融資主要依賴銀行，調控已將資本市場的大門封上，銀行渠道也越來越難。
“既沒有低回報要求的資金，又沒有套現工具，怎麽做？”鬱亮說。
2008年宏觀調控，給中國房地產基金帶來了機會，金地、複地等公司迅速涉足。2009年，鬱亮也專門成立一個部門研究 REITs ，市場上那麽多炒房的錢，能不能拿來做房地產基金，“我相信今年萬科慢慢會出來一些東西。”鬱亮說，未來沒有金融工具就等於沒有金剛鑽，“我們怎麽可能放過這種機會呢？”在行業下半場，房地產金融化趨勢已非常明顯。蓋出好房子再也不是競爭力，怎麽拿到錢、怎麽把錢用好才是競爭力。
然而，要往更高水平發展，讓全球資源為自己所用，萬科就必須有更高的平台。2012年，萬科收購南聯地產、B股轉H股，都得益於鬱亮長期以來的綿密布局。
2008年調控來臨時，鬱亮對未來一個基本判斷是，“未來10年在A股融資你想都不要想。”他有經驗，從上一輪朱鎔基時代的調控到金地上市花了10年時間，一停就停了10年。多年以來，萬科一直想在香港上市，但礙於一個問題遲遲沒有行動。萬科大股東是央企華潤，根據相關規定，萬科如果要發行H股，華潤必須捐融資額的10%給社保基金。“不能說為了萬科發展就要華潤做犧牲吧？”鬱亮說。
2010年突破千億之後，萬科開始考慮收購一家香港上市公司。鬱亮認為，萬科這種規模的公司各種資本平台都要有，沒有哪一個是主要的融資平台。早在1997年，萬科就在香港成立了平台公司，為國內業務做融資，目前已有五六百億資產規模。
經過多方挑選之後，南聯地產成為目標，並在2012年7月完成收購，更名為“萬科置業海外”。流行的猜測是，萬科此舉是為了降低國內的融資成本。鬱亮認為這種說法過於功利，首先南聯地產規模很小，交易對價占萬科總資產比例不足千分之四；另外根據港交所規定，公司股權轉移之後，兩年內不能有重大的資產重組。“不要這麽功利地去想這件事，你就當成強身健體的一個基礎鍛煉，各方麵準備好之後，萬一有機會就是你的了。”他說，萬科置業海外未來以香港業務為主，萬科與香港新世界合作的荃灣項目，可能由這個平台操作。
B轉H對萬科則是意外之喜。2012年底，繼中集集團之後，萬科成為第二家做B轉H的公司，目前正等待證監會和港交所審批。在重要節點，萬科總是能迅速地抓住機會。1993年萬科發行B股、2007年全流通改造，包括這一次的B轉H，萬科都嚐到了“頭啖湯”。“因為我們時刻準備著。”鬱亮說，像農民種地，不能說明天下雨今天就不用澆水了，你不能假設這件事情，你要繼續每天澆水，萬一天氣預測錯了呢。他所說的準備，包括良好的公司治理、規範的製度、對政策的理解以及行動能力。
鬱亮稱B轉H是萬科的“第二次股改”，目的很簡單，就是將B股轉換到流通更好的市場，在國內B股已經失去了融資功能。黃立衝認為這件事情的意義遠遠超過收購南聯地產，一旦成功，它使萬科在香港大規模融資具備了可能性。
深圳房地產資深觀察人士李詠濤指出，萬科幾乎抓住了資本市場所有可能的機會，這是它一直領先的重要原因。1993年萬科發行B股融資4.5億港幣，為那一輪調控備足了彈藥。2003年，萬科在行業中最先嚐試房地產信托融資，並且曾先後與德意誌銀行、新加坡RZP、通用電氣商業金融房地產公司合作，尋找海外融資平台。2007年之前那輪大牛市中，萬科成功地用盡了配股、增發等融資手段，融資上百億元，這是萬科在500億規模之前連年翻番的重要支撐。這些是鬱亮的傑作——除了1990年萬科IPO，其後萬科所有的資本運作都是鬱亮操刀。
鬱亮自述“自己的特長和這個行業現在所發生的變化連在一塊兒了。”但他十分反感被貼上財務男的標簽，他調侃：所以你要佩服王石多麽有眼光、多麽有前瞻性。他20年前就預見到了金融化對房地產的影響。
萬科對於金融的重視，也體現在2010年之後的這一輪公司結構調整上。“總部要往戰略、金融方向去靠攏，戰略、金融變成未來總部很大的事情。”鬱亮解釋。與此同時，萬科將投資、人事等權力下放到區域公司，4大區域公司接管了所有的傳統業務。在他的描述中，萬科的四大區域公司“未來都可以做到七八百億的規模”，萬科現在搭建的是3000億規模的管控平台。
深圳地產界人士透露，最近工商銀行深圳分行的一位副行長已經跳槽到萬科，給鬱亮做助手，“鬱亮的優勢會越來越明顯”。
糾偏
2008年萬科不僅偏離了市場，也偏離了客戶，它今天的很多變化，都始自那一年
2010年萬科首次突破千億時，保利、中海、恒大等追趕者似乎已近在咫尺。兩年後，萬科與行業第二名保利拉開了近400億元的距離。
說起“老大”的話題，鬱亮會有排斥感，“那是把我們架在火上烤”。自從2008年萬科遭遇創業來最大的危機之後——負增長、拐點論、捐款門、質量門等等 （見本刊2009年《萬科歸零》） ，務實、低調、憂患意識就成為鬱亮的座右銘。“萬科2012年的很多變化，都與2008年的危機有關。”他所說的變化，不止是業績，還包括萬科在資本和業務線條上的許多大事，比如收購南聯地產、B轉H、香港和美國的項目、社區配套服務等等。那麽，從2008年到2012年這5年間，萬科到底發生了什麽？
在李詠濤看來，對萬科這類龍頭公司，“不犯錯誤就是最了不起的成就”。
但沒有人能不犯錯誤。2008年，萬科放棄了深圳灣大運會的春繭項目招標，原本它最有機會中標。如今，華潤地產恰恰憑借這一項目，將取代萬科成為深圳地產市場上的老大。“我們狹隘地理解了專業化，當時認為自己在體育地產上不夠專業。”鬱亮說，這個帶有體育場館的綜合性項目，萬科完全可以“曲線救國”，“我這邊建場館、公園，邊上建個住宅行嗎？”
1990年代，萬科選擇放棄多元化，專業化成為萬科的天條。但到了2008年，城市供應的純住宅用地越來越少，很多項目都有城市功能配套。堅持這種狹隘的專業化意味著萬科已經很難拿地。
“萬科跟城市發展脫節了。”鬱亮表示。2004年開始，中國城市形態越來越豐富，一批中國頂尖城市進入全新的發展階段。市場層麵也發生很多分化，衍生出商業、旅遊、度假、文化、體育等多種形態的地產需求。2008年，當商業綜合體萬達廣場占據城市的核心地段、遍地開花時，萬科卻隻能再回到城鄉結合部。
萬科早期靠郊區大盤成功，而今天即便是在偏遠的城鄉結合部，純住宅用地也越來越少。鬱亮認為，萬科不應當拒絕這些新東西，否則就不是城市主流發展商。多次內部檢討後，萬科重新定義自己是“城市發展的配套服務商”，“你不給他做配套服務怎麽得到發展的機會呢？”
此後萬科大量進入城市舊改項目，深圳6個區的舊改項目都是萬科在做。王石與鬱亮不可回避地要麵對一個敏感問題——商業地產，這也成為萬科內部陰謀論的源頭。舊改項目多數位於老城區，需要大量的商業配套。2011年2月，王石在APEC論壇上曾有一段激烈的表述：“誰要是多元化，就算我死了，在棺材裏也要伸手出來反對。”這立刻被解讀為王石反對做商業地產，而鬱亮主張做。
“很多人說我和王石在商業地產上有分歧，其實並非如此，隻是他的表達比較戲劇化，理解上會帶來一些偏差。”鬱亮對本刊表示，當時王石是在總結過去的事情，很多人就誤解了他的意思，如果“我和王石在商業地產上沒有共識，萬科根本不可能做”。鬱亮反複強調，萬科做商業是為了更好地做住宅，不是“為了商業而商業”，對這幾年商業地產的超量供應他持謹慎態度。
萬科變奏：千億公司新征程
來源：中國企業家 作者：黃秋麗 內容導讀：在房地產這個瘋狂的行業，趕超萬科一直是最勁爆的話題，但風光一時的追趕者多數因用力過猛而失誤或失敗。為何宏觀調控愈嚴厲、愈緊湊，萬科愈龐大、愈活躍？
48歲的萬科總經理鬱亮，注定要再過一個特別的本命年。
4月1日，他抵達珠峰大本營。這座海拔8848米的世界最高峰，王石已兩度征服，但對鬱亮來說還是第一次。
“王石登山給萬科留下了不服輸、不斷挑戰自己的基因。這種基因我有沒有責任傳承下去？當然有。”出發前兩周，深圳大梅沙萬科總部，鬱亮接受了我們的專訪。修身西裝、窄腳褲，仿佛時光倒流，2010年之前那段中年發福的時光已經被抹得幹幹淨淨。他剛剛創辦了萬科高管層必修的珠峰行動培訓班，“他們的畢業證書要在6000多米的雪山上拿。”鬱亮說。
登珠峰隻是花絮。真正讓外界側目的是，2012年萬科業績到了一個新高峰——銷售額達1412.3億，保持了31%的高增長；利潤125億，ROE（全麵攤薄的股東淨資產回報）處於1993年以來的最高水平（19.66%）。不僅如此，萬科2012年還展開一係列舉動——收購香港上市公司南聯地產、B股轉H股、斬獲香港和美國的地產項目、成立商業地產總部——每一件都是行業中的大事。
宏觀調控愈嚴厲、愈緊湊，千億規模的萬科在鬱亮手中卻愈活躍、愈輕快，這出乎許多人的意料。2001年，36歲的鬱亮擔任萬科總經理時也正值本命年，彼時王石逐漸淡出公司日常的經營管理，萬科許多元老對這個年輕人還不甚信任。
如今，鬱亮帶領萬科經曆了100億、500億、1000億三個跨越，未來3000億元的規模目標已不再讓外界驚詫。作為創始人，王石仍是這家中國標誌性房地產企業的精神領袖，但萬科也植入了愈來愈深的鬱亮風格。
正因如此，再光鮮業績也無法阻擋外界對王石、鬱亮關係的種種揣測。關於萬科海外業務、商業地產等一些分歧的聲音，均解讀為王石和鬱亮爭奪公司控製權。自2010年萬科千億之後，各種宮鬥版本的故事便廣為流傳，2011年萬科高管離職事件、安信地板事件乃至這次鬱亮登珠峰，都演繹出很多議論。這背後，是人們對這家世界第一大地產公司領導人的交接班、乃至它未來走向的關切。
至少從表麵上看，鬱亮沒有讓外界，也沒有讓王石失望。在這個瘋狂的行業裏，趕超萬科一直是最勁爆的話題，100億規模時的順馳、500億規模時的綠城、1000億規模時的保利、恒大等等——這些追趕萬科的公司，多數因為用力過猛而失誤或失敗，它們曾風光一時，但萬科始終保持著龍頭老大的地位。
鬱亮感歎“大多數人並不具備用千億的眼光來看待萬科。”公司到了千億，複雜程度大幅提高，難免會有千奇百怪的事情，“單一部門、單一策略已經不能解決問題。”一家千億公司該是什麽樣的玩法？萬科2012年的諸多變化，為我們提供了一個可資借鑒的樣本。
而這個樣本背後所隱含的則是萬科這家千億級企業理想與價值觀的傳承與嬗變。盡管期間不無波折，個性不無碰撞，但王石的核心價值觀得以保留和繼承，而鬱亮也巧妙地為萬科加入了新的元素。
鬱亮沒有王石的戲劇性，他擅長把目標變成計劃，把計劃變成行動，最後用結果來考察行動。支撐這一切的，是他“從來都不缺乏的毅力”。3年前，沒有人相信他會登珠峰，而現在沒有人不相信。“不要覺得這是多麽難的事情，不就是提前安排了嗎？”
告別時，我們預祝鬱亮登頂成功，他用一個略顯誇張的表情提醒：“登頂不是成功，活著回來才是成功。”
金融化
房地產金融化的趨勢愈加明顯，而萬科幾乎抓住了資本市場所有可能的機會
這一次，萬科又站到了頂點。
2月27日晚，萬科公布2012年業績之後，股價兩天內上漲10%，同時帶動房地產板塊上漲5%。這是一份有著很多驚人數字的年報：2012年，萬科收購了28家地產公司，平均13天收購一家；銷售額刷新世界紀錄；稅收、利潤、ROE均處於曆史最高水平。
萬科在資本上的斬獲尤為亮眼，2012年，它收購南聯地產、B股轉H股，皆在房地產行業引起不小震動。
“萬科B轉H一旦獲批，能有的資本平台基本上都有了，沒有人能比。”盛富資本董事長黃立衝說，萬科做商業地產一直遮遮掩掩、欲說還休，其實鬱亮最大顧慮並非王石，而是資本。
“萬科600多億淨資產，這算比較大了吧？但不就才600多億嗎？你多少錢可以壓在那不動？”鬱亮曾經算過一筆賬，做一個10萬平米的城市綜合體，資金占用之大，相當於少開一個地方分公司。國外商業地產都是通過REITs（房地產信托基金）的方式做，有很好的融資工具和套現工具。但在中國，房地產融資主要依賴銀行，調控已將資本市場的大門封上，銀行渠道也越來越難。
“既沒有低回報要求的資金，又沒有套現工具，怎麽做？”鬱亮說。
2008年宏觀調控，給中國房地產基金帶來了機會，金地、複地等公司迅速涉足。2009年，鬱亮也專門成立一個部門研究 REITs ，市場上那麽多炒房的錢，能不能拿來做房地產基金，“我相信今年萬科慢慢會出來一些東西。”鬱亮說，未來沒有金融工具就等於沒有金剛鑽，“我們怎麽可能放過這種機會呢？”在行業下半場，房地產金融化趨勢已非常明顯。蓋出好房子再也不是競爭力，怎麽拿到錢、怎麽把錢用好才是競爭力。
然而，要往更高水平發展，讓全球資源為自己所用，萬科就必須有更高的平台。2012年，萬科收購南聯地產、B股轉H股，都得益於鬱亮長期以來的綿密布局。
2008年調控來臨時，鬱亮對未來一個基本判斷是，“未來10年在A股融資你想都不要想。”他有經驗，從上一輪朱鎔基時代的調控到金地上市花了10年時間，一停就停了10年。多年以來，萬科一直想在香港上市，但礙於一個問題遲遲沒有行動。萬科大股東是央企華潤，根據相關規定，萬科如果要發行H股，華潤必須捐融資額的10%給社保基金。“不能說為了萬科發展就要華潤做犧牲吧？”鬱亮說。
2010年突破千億之後，萬科開始考慮收購一家香港上市公司。鬱亮認為，萬科這種規模的公司各種資本平台都要有，沒有哪一個是主要的融資平台。早在1997年，萬科就在香港成立了平台公司，為國內業務做融資，目前已有五六百億資產規模。
經過多方挑選之後，南聯地產成為目標，並在2012年7月完成收購，更名為“萬科置業海外”。流行的猜測是，萬科此舉是為了降低國內的融資成本。鬱亮認為這種說法過於功利，首先南聯地產規模很小，交易對價占萬科總資產比例不足千分之四；另外根據港交所規定，公司股權轉移之後，兩年內不能有重大的資產重組。“不要這麽功利地去想這件事，你就當成強身健體的一個基礎鍛煉，各方麵準備好之後，萬一有機會就是你的了。”他說，萬科置業海外未來以香港業務為主，萬科與香港新世界合作的荃灣項目，可能由這個平台操作。
B轉H對萬科則是意外之喜。2012年底，繼中集集團之後，萬科成為第二家做B轉H的公司，目前正等待證監會和港交所審批。在重要節點，萬科總是能迅速地抓住機會。1993年萬科發行B股、2007年全流通改造，包括這一次的B轉H，萬科都嚐到了“頭啖湯”。“因為我們時刻準備著。”鬱亮說，像農民種地，不能說明天下雨今天就不用澆水了，你不能假設這件事情，你要繼續每天澆水，萬一天氣預測錯了呢。他所說的準備，包括良好的公司治理、規範的製度、對政策的理解以及行動能力。
鬱亮稱B轉H是萬科的“第二次股改”，目的很簡單，就是將B股轉換到流通更好的市場，在國內B股已經失去了融資功能。黃立衝認為這件事情的意義遠遠超過收購南聯地產，一旦成功，它使萬科在香港大規模融資具備了可能性。
深圳房地產資深觀察人士李詠濤指出，萬科幾乎抓住了資本市場所有可能的機會，這是它一直領先的重要原因。1993年萬科發行B股融資4.5億港幣，為那一輪調控備足了彈藥。2003年，萬科在行業中最先嚐試房地產信托融資，並且曾先後與德意誌銀行、新加坡RZP、通用電氣商業金融房地產公司合作，尋找海外融資平台。2007年之前那輪大牛市中，萬科成功地用盡了配股、增發等融資手段，融資上百億元，這是萬科在500億規模之前連年翻番的重要支撐。這些是鬱亮的傑作——除了1990年萬科IPO，其後萬科所有的資本運作都是鬱亮操刀。
鬱亮自述“自己的特長和這個行業現在所發生的變化連在一塊兒了。”但他十分反感被貼上財務男的標簽，他調侃：所以你要佩服王石多麽有眼光、多麽有前瞻性。他20年前就預見到了金融化對房地產的影響。
萬科對於金融的重視，也體現在2010年之後的這一輪公司結構調整上。“總部要往戰略、金融方向去靠攏，戰略、金融變成未來總部很大的事情。”鬱亮解釋。與此同時，萬科將投資、人事等權力下放到區域公司，4大區域公司接管了所有的傳統業務。在他的描述中，萬科的四大區域公司“未來都可以做到七八百億的規模”，萬科現在搭建的是3000億規模的管控平台。
深圳地產界人士透露，最近工商銀行深圳分行的一位副行長已經跳槽到萬科，給鬱亮做助手，“鬱亮的優勢會越來越明顯”。
糾偏
2008年萬科不僅偏離了市場，也偏離了客戶，它今天的很多變化，都始自那一年
2010年萬科首次突破千億時，保利、中海、恒大等追趕者似乎已近在咫尺。兩年後，萬科與行業第二名保利拉開了近400億元的距離。
說起“老大”的話題，鬱亮會有排斥感，“那是把我們架在火上烤”。自從2008年萬科遭遇創業來最大的危機之後——負增長、拐點論、捐款門、質量門等等 （見本刊2009年《萬科歸零》） ，務實、低調、憂患意識就成為鬱亮的座右銘。“萬科2012年的很多變化，都與2008年的危機有關。”他所說的變化，不止是業績，還包括萬科在資本和業務線條上的許多大事，比如收購南聯地產、B轉H、香港和美國的項目、社區配套服務等等。那麽，從2008年到2012年這5年間，萬科到底發生了什麽？
在李詠濤看來，對萬科這類龍頭公司，“不犯錯誤就是最了不起的成就”。
但沒有人能不犯錯誤。2008年，萬科放棄了深圳灣大運會的春繭項目招標，原本它最有機會中標。如今，華潤地產恰恰憑借這一項目，將取代萬科成為深圳地產市場上的老大。“我們狹隘地理解了專業化，當時認為自己在體育地產上不夠專業。”鬱亮說，這個帶有體育場館的綜合性項目，萬科完全可以“曲線救國”，“我這邊建場館、公園，邊上建個住宅行嗎？”
1990年代，萬科選擇放棄多元化，專業化成為萬科的天條。但到了2008年，城市供應的純住宅用地越來越少，很多項目都有城市功能配套。堅持這種狹隘的專業化意味著萬科已經很難拿地。
“萬科跟城市發展脫節了。”鬱亮表示。2004年開始，中國城市形態越來越豐富，一批中國頂尖城市進入全新的發展階段。市場層麵也發生很多分化，衍生出商業、旅遊、度假、文化、體育等多種形態的地產需求。2008年，當商業綜合體萬達廣場占據城市的核心地段、遍地開花時，萬科卻隻能再回到城鄉結合部。
萬科早期靠郊區大盤成功，而今天即便是在偏遠的城鄉結合部，純住宅用地也越來越少。鬱亮認為，萬科不應當拒絕這些新東西，否則就不是城市主流發展商。多次內部檢討後，萬科重新定義自己是“城市發展的配套服務商”，“你不給他做配套服務怎麽得到發展的機會呢？”
此後萬科大量進入城市舊改項目，深圳6個區的舊改項目都是萬科在做。王石與鬱亮不可回避地要麵對一個敏感問題——商業地產，這也成為萬科內部陰謀論的源頭。舊改項目多數位於老城區，需要大量的商業配套。2011年2月，王石在APEC論壇上曾有一段激烈的表述：“誰要是多元化，就算我死了，在棺材裏也要伸手出來反對。”這立刻被解讀為王石反對做商業地產，而鬱亮主張做。
“很多人說我和王石在商業地產上有分歧，其實並非如此，隻是他的表達比較戲劇化，理解上會帶來一些偏差。”鬱亮對本刊表示，當時王石是在總結過去的事情，很多人就誤解了他的意思，如果“我和王石在商業地產上沒有共識，萬科根本不可能做”。鬱亮反複強調，萬科做商業是為了更好地做住宅，不是“為了商業而商業”，對這幾年商業地產的超量供應他持謹慎態度。
2012年一次采訪中，王石認可了萬科的這些新業務。他說，做綜合項目是董事會的決策，但是怎麽做，以前沒有經驗，鬱亮說了算。
但在商業地產上，王石比鬱亮一定更保守。1998年，萬科被迫將已經開工的高層寫字樓項目海神廣場，改成了住宅項目萬科俊園。這是萬科發展曆程中的一次標誌性事件，王石在自傳《道路與夢想》中詳細地記載了這件事，並用心有餘悸的口吻對全球商業地產的高風險進行了分析。深圳地產資深人士尹香武回憶，那時一棟寫字樓能滅掉一家地產公司，“王石對商業地產的警惕可能源於此。”
2008年的萬科不僅偏離了市場，也偏離了客戶。在上一輪牛市氛圍中，做豪宅、求暴利，成為一種普遍的風氣。“萬科也偏離了為普通人蓋好房子的初衷，有意無意地往給有錢人蓋房子上靠。”2008年調控最危險的時刻，萬科有3天零成交，有幾天隻有個位數成交，資金鏈極為緊張。鬱亮想的最多的問題是，“什麽東西是調控來了它還有的？”
這一年是鬱亮職業生涯中最大的一個“坎”，也是萬科曆史上唯一一次負增長。“2008年萬科最大的變化，就是回到企業經營的兩個原點：一個點是客戶與市場，一個點是股東與員工。”鬱亮說，“做有人住的房子”成為萬科的基本策略。萬科著手做的第一件事是調整產品結構。2010年，萬科140平米以下的中小戶型占到90%，雖然當年出台了史上最嚴厲的限購政策，萬科卻首次突破千億。2012年萬科年報中，最亮麗的數據是高達19.66%的ROE。2008年萬科的ROE隻有12.7%，5年裏幾乎翻番，這也主要得益於萬科主流產品定位。
“2010年萬科產品結構調整完畢之後，公司已適應了新一輪的調控，我們開始做一些更遠的謀劃。”鬱亮說。
收網
兩年前的創新布局，在2012年看到了效果，萬科已不再是一個單向的旋律，而是更具有立體感的交響樂
2010年，史上最嚴厲的房地產限購政策出台時，萬科北京公司總經理毛大慶是萬科高管層中比較悲觀的人之一。
“我跟鬱總說，我們可能遇到了很大的瓶頸，需求可能大幅縮水。”毛大慶回憶。鬱亮的回答是，與其猜測，不如去研究該幹什麽，“說白了，如果大家都不好，那你怎麽能更好一點？”萬科很多新思路，就是從那個時候開始的。
鬱亮給一線公司充分授權，允許失敗，去探索新業務。集團總部也成立了研究小組，和一線公司一起學習、考察，開務虛會。
鬱亮認為自己的主要任務是培養方向感，恰如100個人劃船，30個人不動不要緊，但這30個人給你倒著劃就壞了。2008年受挫之後，“做有人住的房子”、回歸市場和客戶的原點，成為鬱亮著力培養的方向感。
鬱亮並沒有給一線公司下達過任何方式的指示，但各種“回到原點”的新業務相繼出現。
2010年8月9日，杭州萬科良渚文化村項目的社區論壇上，萬科剛剛開業的自營社區食堂火了起來。食堂每天的流水在1萬元左右，以人均20元消費計算，每天有500人消費。良渚文化村是一個占地1萬畝的大項目，周邊的生活配套不夠方便。“一開始隻是希望解決小區吃飯難問題，以讓利的方式招商，又怕商家沒有做好的動力，所以我們決定自己做。”萬科杭州公司副總吳蓓雯說。與食堂同時開業的還有一條由包子鋪、小吃店、餐廳、咖啡館組成的美食街，不遠處是萬科嚐試開的第一家菜市場。這些物業都由萬科持有，統一招商經營。
不隻是良渚項目，上海萬科給業主提供收納服務的“萬物倉”，融快遞代收寄、冷鮮配送及物業為一體的“幸福驛站”；北京萬科完善的教育配套、社區診所，以及幫忙看護老人的“托老所”。所有這些服務，都是微利或者貼錢做，而它們最終指向的是項目銷售。在暴利時代，開發商都是把房子賣完了事，很少主動考慮在小區做生活配套。“萬科這種回歸商業邏輯原點、以提高客戶居住感受為核心的產品理念，或許會成為下半場最重要的競爭優勢。”北京高通智庫總經理張宏說。
當萬科一線公司用不同幹法、拿出各種創新服務時，毛大慶覺得萬科變得立體起來，它不再是一個單向的旋律，而是變成了交響樂。不過，這些服務創新，也隻是萬科交響樂的一個樂章而已。
1月9日，鬱亮在北京低調參加了萬科商業地產總部的成立儀式。試水3年後，萬科的商業地產終於有了一個相對明確的說法。2010年上半年，鬱亮授權萬科深圳、上海、北京三家分公司成立商業籌備小組。那時，萬科手中已經有相當多的商業地塊，很多是幾年前所拿項目的商業配套。早在2007年，萬科就與凱德置地簽訂了戰略合作協議，由凱德接手萬科的商業地塊，但凱德最終隻拿走了一塊地。
毛大慶曾經給鬱亮提建議，這事兒要搞，應該集團成立個公司搞，而不是讓大家分頭幹。鬱亮拒絕了這個提議。“他說集團弄個公司，就變成我下紅頭文件你照做，怎麽知道這就對呢？”毛大慶認為這是鬱亮的智慧，他從來沒有急於去做什麽決定，在沒學會、沒想明白以前，不去搞大躍進。
實際上，對進軍商業地產鬱亮一直十分謹慎，“他也在挑，要幹什麽、不要幹什麽，怕做了半天白幹了。”毛大慶告訴《中國企業家》。
經過兩年多的學習與碰撞，萬科做商業地產的思路逐漸清晰、聚焦。萬科項目大多位置偏遠，“那些地方什麽都沒有，隻有大量的居民，你給他做個商業配套不就滿意度提高了？滿意度提高了你的房子不就好賣了？”毛大慶說。位於昌平的金隅萬科項目很典型，地已經放了很多年，開業之後會成為北京北部核心商業區，一下把昌平的商業全帶起來。
“什麽東西能讓萬科的商業跟人家不一樣，還能出彩？”毛大慶認為，萬科有這麽多居民，那幾個做商業地產的公司加起來也趕不上萬科，為什麽不利用這個優勢呢？北京東三環的萬科新五街是萬科做的第一個社區商業，不足100米的商業街上有咖啡店、美發店、超市、必勝客等等。
社區商業是未來萬科主推的商業形態之一，香港領匯則是其學習的對象。這家公司把香港最底層保障性住房的社區商業都集中起來，不斷改造提升，然後在香港上市，非常成功。“普通人也要消費，總要買生活必需品。”毛大慶說，這兩年網絡購物對傳統商業的衝擊很大，但對社區商業影響很小。盡管如此，萬科依舊小心翼翼，成立商業地產總部之前，萬科連續開了3次會議，對萬科商業地產的產品、進入城市等等做了非常細致的部署。
2010年，萬科還做了另外兩個部署，一是派出7個小組去世界各地考察國際化業務；二是開始謀劃收購一家香港上市公司。這兩個部署也很快到了收網時刻：2012年7月萬科收購香港上市公司南聯地產，2013年初和美國鐵獅門簽訂了合作開發舊金山的高端公寓項目的協議，並和香港新世界地產合作開發荃灣項目。
對於萬科國際化業務，媒體上多有猜疑。2011年王石開始在美國哈佛做訪問學者，並且出席了和鐵獅門的簽約儀式，於是有人認為萬科的國際化業務是王石在做。
在2013年初的亞布力企業家論壇上，王石直接否認了這種說法。“簽約之前不知道那塊地什麽情況，看了才大吃一驚，條件太好了。要是我在做還用得著大吃一驚嗎？”王石說，他出席簽約儀式，是因為他剛好在舊金山開世界經濟論壇理事會。“太開心了，今年美國至少三個項目。”他不掩飾自己的得意，“你說跟我在美國學習有沒有關係？當然有關係，我積極促進他們，要求公司趕快派人，趕快找經理，趕快找項目談判呀。”
極限
萬科並不是最賺錢的公司，它憑什麽跑贏下半場
這兩年，對於萬科最大的疑問是，為什麽越調控它越大？為什麽行業越吃緊，它的業務線條、資本線條卻全麵開花？
毛大慶認為萬科“發動了一群人的智慧”。萬科的業務創新，鬱亮沒有下指示、定目標，他隻定了“蓋有人住的房子”這個方向。“但深圳有深圳的做法、杭州有杭州的做法，南方、北方都不一樣，最後疊加在一起，就是鬱亮想幹的。”
“王石最大的貢獻在於他給萬科選擇了新教倫理這個方向，他是中國第一個旗幟鮮明地選擇了這個方向的企業家。”尹香武分析，在這種價值觀主導下，才有萬科很清明的公司治理方式。公開，透明，不搞小社會，追尋生命的價值，所以公司會很活躍。
在調控是常態的房地產下半場，萬科價值觀優勢更明顯。2012年報顯示，萬科60%的項目都是合作開發項目，信用是這種合作最大的基礎。李詠濤遇到過很多找萬科合作開發的人，選擇的原因都是因為萬科規範。“越調控對萬科越有利，因為有人會做不下去，就會交給它做。越反腐對萬科也越有利，因為它規範、透明。”
縱觀萬科的這些追趕者，央企保利有強勢的政商資源；恒大盡管連續三年銷售麵積超過萬科，但業績均好性有待檢驗；綠城2009年似乎有機會趕超萬科，但2010年因調控陷入了危機，在500億上止步；順馳則在2004年沒熬到上市那一天就資金鏈斷裂了。“它們用力過猛。”李詠濤說，這些企業有的價值觀、文化有問題，有的製度有問題。如同馬拉鬆，眼看追上了卻輸在了最後一公裏，“因為你本身就不具備那個實力”。在這一輪調整中，很多80後已經成為萬科一線公司老總，“這體現了它在製度上的自信”。
毛大慶認為，萬科的邏輯層次比較多，比較立體，而且和社會邏輯契合度比較高。“這樣就始終能跟社會發展的脈絡相咬合。”例如2012年北京霧霾引起了廣泛關注，“以後建築環保的要求越來越高，萬科的工廠化就越來越有戲。”毛大慶說。早在10年之前，王石就開始推動萬科做工業化，向製造業看齊。它和王石一手推動的精裝修、綠色三星產品一樣，提前順應了環保生態的趨勢。
目前，萬科已搭建了3000億規模的管控平台。那麽，它的極限在哪裏？
2013年3月21日，在萬科2012年度股東大會上王石強調，“沒有質量的規模是不歸之路。”他認為，萬科從500億到1000億的發展，不是慢了，而是快了，不妨再給萬科3年時間，到2015年，萬科主要解決質量問題，形成住宅產業化的質量體係。
李詠濤認為萬科的極限不在於它自己，而在於行業。“像穀歌這樣搞技術的公司不知道明天會變成什麽樣。萬科和中國房地產行業也就這樣了，它還能有多優秀。”
一位業界人士認為，萬科的商業價值遠不及其文化價值，它並不是最賺錢的公司，龍湖地產2012年的規模隻有萬科的1/3，利潤卻是萬科的2/3，多年以來萬科的利潤都不敵中海。他甚至認為，萬科至今沒有商業模式，“萬科曾經靠專業化引領行業，但是下半場明顯是萬達這樣的公司更受歡迎”。萬達的城市綜合體模式，在稅收、就業、城市麵貌改變上的貢獻，令其在政府層麵非常受歡迎。萬科雖然成立了商業地產總部，但至今依然不甚明朗。從過往的新聞報道中，很容易找到其邏輯矛盾的地方。2011年9月，微博認證為“萬科企業股份有限公司執行副總裁、廣深區域總經理”的“MCC_67”便宣稱，“在萬科華南，將有超過15個萬科廣場，30個萬悅匯，50個萬科金街。”這至少說明萬科一線公司對做商業地產很有熱情。
對於體量龐大的公司，外人很難看清楚它內部的問題。
2011年萬科原副總裁劉愛明、肖楠等幾位明星高管離職，頗受人關注，一度被解讀為“千億萬科失去了理想主義”，還有一種看法認為這是王石和鬱亮的權力之爭。但從結果來看，這些人的離開對萬科影響很小。“第一公司業績沒有受影響；第二半天之內崗位迅速補充完畢；第三他們有沒有說萬科的壞話？沒有。”鬱亮自述，這次人事變動還有另外一個背景，萬科管理層年齡過於集中，鬱亮說“連我都48歲了呀”。這次變動之後，萬科迅速補充了一大批年輕的高管，至少有8位70年代末和80後一線老總。
鬱亮眼中，公司到千億之後，複雜程度大幅提高，很多人隻能從一個側麵去解讀它。他認為，在千億的規模上，萬科遇到的是“中醫”的問題。之前的問題西醫就能解決，而且西醫要比中醫簡單得多。“現在你要像個老中醫一樣，不斷地給它調試。”拍照時，他站在水池裏說。
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