財經觀察 2398: 蘇寧百麗電商夢

蘇寧百麗電商夢

《環球企業家》 黃晨嵐 |

龍年開端，許多$蘇寧電器(SZ002024)$人要重新準備他們的名片了。

新年返工後的第一周，在蘇寧例行的春季部署會議上，蘇寧易購獲得了大幅度的人才輸血和戰略升級。超過20位高管，從市場、采購、售後服務等多個重要事業部被轉調至蘇寧易購，這些高管大多是出自蘇寧1200計劃（應屆大學生招聘計劃）的八零後，由蘇寧一手培養。分管整個後台信息化以及財務和上市公司的蘇寧電器副總裁任峻，也將開始擔任蘇寧易購的執行總裁。蘇寧易購的地位則上升為集團層麵的戰略業務單元，被稱為“易購總部”，與采購總部、營運總部、服務總部、財務總部等幾個職能管理總部並列。

此番大調整，並不出人意料。蘇寧去年提出的未來十年發展戰略，已經昭示了整個集團對於科技轉型的期望。根據這一戰略，蘇寧易購2020年的銷售目標是3000億，與蘇寧線下連鎖門店3500億的銷售目標等量齊觀。巨大的數字，引來質疑，尤其是對比蘇寧易購去年60億左右的銷售業績。但數字本身更是一種符號，背後是蘇寧對發展方向的強烈判定。

“傳統企業要想把電子商務做好，要深刻理解電子商務，不是簡單網上開個店，而要從零售業轉型升級的角度深刻理解大的互聯網、科技發展的背景。”任峻在接受《環球企業家》采訪時如是說。易購正是蘇寧將流通零售服務轉型升級的重要戰略環節。

不僅是蘇寧，$百麗國際(01880)$計劃在3年內投資兩億美元的優購網，去年7月已上線。國美電器、銀泰百貨等也積極推進獨立電商項目。更多的品牌商、零售商則一方麵通過在天貓（淘寶商城）開店銷貨，一方麵嚐試自建B2C，雖然試水過程中不可避免的遭遇各種問題，但電子商務的大方向已被廣為接受。

若觀察美國電子商務市場的發展，會發現在互聯網泡沫破滅以前，線上零售被大量純電子商務企業所占據。然而隨著時間推移，傳統零售企業逐漸成為線上零售的主流。Internet Retailer的報告顯示，目前北美在線零售前30強中，除了亞馬遜、新蛋、Netflix等獨立電商平台之外，絕大部分都是線下實力強大的企業，主要由連鎖零售商（如史泰博、沃爾瑪、西爾斯、梅西百貨）和品牌商（如蘋果、戴爾、維多利亞的秘密、GAP）構成。


表麵看來，中國在線零售的發展軌跡與美國並不相同。據艾瑞谘詢報告，2010年以交易額排名的中國B2C在線零售商前30強中，隻有蘇寧易購、國美電器以及國美戰略投資的庫巴網，有大型傳統企業的背景。

但2012年或將是格局發生變化的重要時點。早期電商的巨大市場空白曾經給了純電商企業瘋狂成長的機遇，然而隨著投資熱潮退去，純電商企業紛紛麵臨資金緊張、盈利模式存疑、管理精細化待考的問題，而那些管理經驗豐富、後台資源強大的傳統零售企業，經過前兩年的摸索和試水，開始發力進入快車道。2011年的蘇寧易購即是一匹黑馬，上線兩年時間，其市場占有率就超越了當當網、卓越亞馬遜等，在B2C領域僅次於天貓、京東商城。傳統大鱷在電商領域的長期戰略一旦成型，其攻擊性不可小覷。

前阿裏巴巴副總裁衛哲不久前發出樂觀預測：“線下零售大佬不再糾結WHY電子商務，而是關心HOW電子商務，五年內傳統零售必將占電子商務的半壁江山！純電子商務企業要小心啦！”

戰略成型

傳統企業規模性地試水電商項目，大多是在2008年前後，當電商企業和風險投資一同帶起網購熱潮之後。經過數年的嚐試與磨合，一些傳統大鱷逐漸明晰自己究竟需要通過電子商務達到什麽目的。戰略清晰是傳統企業轉型最關鍵的一步。

如果電商戰略實施成功，幾年以後，人們會發現百麗將不再隻是生產和賣鞋的，蘇寧也將不再隻是賣電器 的。

百麗集團的電子商務經曆了從單純賣貨到線上渠道品牌的轉變。百麗2009年開始在淘寶商城開設鞋城，隨後又與其他開放式B2C平台合作，並開設B2C網站淘秀網，都還隻是出售百麗自有品牌的產品，並試圖從中了解網民的偏好以及互聯網銷售的節奏。

至於去年7月上線的優購網則有更大的野心。“區別於百麗集團現有業務，優購網是一個渠道品牌，說白了就是線上開商場，這是以前百麗沒有做過的。”優購網CMO徐雷告訴本刊，百麗的目標不是把自己的產品放到網上銷售，獲得增量，優購網真正成功的標誌，是未來三年以後，其銷售的百麗自有品牌降到30%以下。其定位，短期內是時尚正品的網上鞋城，銷售各大品牌的鞋類，中長期是包括服飾等時尚品在內的時尚網購平台。


這種轉變與長期戰略有關。百麗一直思考自身在中國何以成功。他們發現，除了自身實力和特點以外，還與中國零售市場的商業地產模式息息相關。中國商場通常收取商家流水，整層都是同類產品，特別適合百麗這樣做多品牌的企業，隻要這一層是女鞋，就盡可能用自己的品牌占據樓層。但是在歐美，百貨商場要麽是買手製，由百貨商根據自己的定位去購買，要麽就是shopping mall形式，按照店麵的麵積收取租金。雖然這些方式目前在中國還未形成主流，但變化趨勢將會帶來影響，將會改變零售業態的整個形式。百麗在看好電子商務的同時，也希望借此了解買手製，可以跟未來的零售業態形成關聯。

而蘇寧實際上早在十幾年前，從空調代理商轉型為全國電器連鎖時，就已經考慮過電子商務，當時創始人張近東曾經在北京中關村觀察，但限於網絡尚未普及、整體消費習慣的限製，而未實施。直到2008年，蘇寧開始成立電子商務部門，負責研究和跟蹤市場，2010年則確定以公司化的方法來運作蘇寧易購。

蘇寧去年公布的十年戰略則勾畫了極為宏大的藍圖，期望成為“亞馬遜+沃爾瑪”的複合體，為消費者提供實體與線上完整無縫的用戶體驗，並不再局限於對有形商品的銷售，而拓展到金融產品、虛擬產品、增值內容（如影音、書本、遊戲等內容，機票、彩票、旅遊等商務服務）的全麵服務。但其本質仍然是流通零售業，與蘇寧一貫的戰略方向一致。

蘇寧電器副總裁、蘇寧易購執行總裁任峻將蘇寧的電子商務平台概括為：“前端是多媒體渠道的接入，後端是個大的開放平台，底層是支撐海量數據和消費者瀏覽的雲計算的交易平台和數據挖掘工程。”

麵向消費者的前端，指的不僅是蘇寧易購的網頁，還將包括手機、Pad、電視等各種智能終端的客戶端，用以覆蓋辦公、移動、居家等各種不同的購物場景。蘇寧計劃在今年下半年，就推出自己的軟硬一體化的硬件產品，同時，客戶端軟件在門店裏麵也會全部配套，確保線上線下的聯動。這些客戶端軟件，不但用來購物，還會集成其它服務，例如影音娛樂、電子書的接入，與社會化營銷的結合等，這些設想在今年6月新上線的客戶端軟件和蘇寧易購網頁中將初露端倪，並逐漸完善。

蘇寧的雲端服務也將開始逐漸投入使用，預計從5月開始，所有在蘇寧門店買手機的客戶，可以將老手機中的通訊錄、下載的各種應用，放到蘇寧的雲端存儲和轉化，由蘇寧做好各個不同操作係統的適配，在更換新手機時直接進行同步，這對於跨操作係統的更換將會帶來很大便利。更為可觀的是，未來所有通過蘇寧銷售的智能化產品都有可能植入蘇寧的客戶端和內容，這些智能產品銷售的數量，預計會超過3000萬件。任峻相信供應商也會願意接受植入，因為他們可以從中得到服務，譬如廣告宣傳、單品推廣，以及通過客戶端了解消費者瀏覽的習慣、預期產品購買的需求，以快速響應。

後端的大開放平台，是其向所有供應商對接與開放的大後台，具備蘇寧20多年建設而成的龐大零售基礎。自從1999年從最大的空調代理商向連鎖零售轉型，蘇寧並沒有單純靠開店、圈地來達到量的增長。十幾年來專注於商品管理、自建物流、供應鏈管理，以及用信息化的方式進行企業管理，蘇寧積累的零售業核心能力是其電子商務具備強大爆發力的重要原因。

底層的雲計算交易平台和數據挖掘工程，則是蘇寧科技轉型的重點。管理集團信息化的任峻對於未來的路徑有清晰的規劃：到2020年，計劃達到20000至25000人的IT研發團隊；蘇寧今年正和IBM等企業，在矽穀籌建電子商務研究院，從雲計算、融合通訊、智能購物幾個方麵搭建實驗室，進行前瞻性的技術研究；同時為了支撐給消費者、供應商提供的大量雲計算服務，蘇寧將在3至5年時間內在全國建立6至8個數據中心，南京總部已經建了一個模板，今年就要開始複製。

持久戰

傳統企業轉型電商是一場持久戰。去年有不少資本雄厚、資源豐富的傳統企業在電子商務戰場失利：由富士康前期投入達9000萬的飛虎樂購，高管離職，經營慘淡；世界500強金光集團（APP）投資的網上超商“大貨棧”上線一年多即終止運營；美特斯邦威剝離其獨立B2C網站邦購；李寧、格蘭仕、九陽等企業的電商負責人離職。失利的原因多樣，既有戰略不清晰而導致的搖擺不定，也有零售基因缺乏導致的經營不善，還有在實際執行中的管理問題。

轉型有時間窗口—是否能在未來3到5年網購消費者繼續快速增長的大勢中，迅速地順流而上，將會奠定傳統企業在電商大格局中的地位。而由於消費者的習慣轉移，能否在電商格局中占據有利地形，則很大程度上決定了企業未來的格局。

蘇寧、百麗、銀泰等傳統企業采用了子公司的方式運作電商項目。以百麗優購為例，獨立項目會合並進集團的財務報表，但在運營上，其文化、薪酬管理、製度等很多都區別於百麗集團，有很大的自由。人才引進是原有人才加集團外的互聯網人士，未來可能也會引入戰略投資人，帶來新的視角和資源。

雖然優購還在摸索如何結合線下門店的資源，但是百麗集團強大的基礎已經開始發揮作用。“傳統企業如果看清楚怎麽做事，會有一個提前的長期規劃。B2C公司融資都是按階段，很多東西取決於外部風險市場的變化，錢多了就高舉高打，激進一點，勢頭不好了就在招人、倉儲上控製下，一會鬆一會緊。”曾經擔任京東商城副總裁的徐雷這樣說。去年下半年，優購團隊已經有500人，實際上是超過當時訂單量所需人數的，這其中有為今年預留的提前量。

徐雷對於傳統企業倉儲布局上的優勢有切身體會。他第一次和百麗首席執行官盛百椒溝通，並確定了倉儲布局後，兩個半月內，深圳從一塊平地建成了一萬八千平米的主倉。而一般的B2C公司就算想自建倉儲，要跟當地政府去談地、設計，周期很長，沒有六個月下不來。但因為百麗本身也在全國各地有倉庫，有些已經談好了，有些可能正在談，就會把優購加進去。這種優勢可以省去大量的精力和時間。

而蘇寧易購在運作上與總部結合更為緊密。其對外是以獨立子公司的方式運作，對內則處在集團戰略業務單元的地位。高管團隊主要來自蘇寧內部，物流和供應鏈也和蘇寧電器高度共享。在電商普遍無法盈利的情況下，采取低價策略、全場免費的蘇寧易購，去年卻有盈利。

“從成本來講，我們在擁有很強後台的基礎上，再增加一個渠道實際上是對整個公司邊際效用的提高。譬如物流，沒有互聯網我也要投物流，增加了互聯網，是我整個企業規模效應的體現。蘇寧是一個整體，物流和采購都是共享的，增加的就是直接的前端的運營和開發人員，以及小件商品的配送成本，這個是有限的。而通過互聯網的發展，我們可以獲得規模，可以規避門店的租金上漲、人員上漲。” 任峻指出。

據了解，蘇寧目前有93個物流配送中心（倉儲、揀配、包裝），覆蓋了中國300個城市。在倉庫體係、主幹路由上，蘇寧易購都與蘇寧電器共享。而在最後一公裏，由於蘇寧易購主要是小件商品配送，與蘇寧電器不同，因此易購單獨搭建配送，兩者對接。今年3月開始，蘇寧的第四代全自動化倉庫即將投入使用，這些倉庫主要用於蘇寧易購的配送。

“今年要開始進入快車道。”任峻對於蘇寧易購打贏時間戰很有信心。其今年的銷售目標保底在200億，爭取到300億，是其去年銷售額的3到5倍，也是京東商城的銷售數量級別。2012年將是蘇寧易購全麵鋪開產品線的一年。上半年的重點，是在保持3C產品領先的同時，大力發展圖書產品線，在去年底的圖書試水後，蘇寧對這一行業有基本的了解，將從3月份開始加速拓展。而今年下半年，蘇寧一方麵會在日用品，以及百貨中細分的運動、鞋類、中檔標準型的服裝產品等品類上進行突破，另一方麵會推出各種終端、客戶端產品，來提升客戶的粘性，通過軟硬的整合給客戶更好的體驗。同時為了配合這種快速打法，其運營體係的人數今年預計也將增加到3000人。

洗牌

電子商務實際上是用新型的技術手段，來驅動和升級零售業。在這一波大潮中，將會發生新的洗牌。傳統企業之間也不盡相同，雖然很多企業都在試水電子商務，但如果僅僅為了電子商務而電子商務，卻沒有花功夫建立強大的後台基礎，沒有適應智能終端、物聯網的模式轉變，則危機潛伏。由於零售業發展水平不同，美國傳統零售業在電子商務上的發展路徑，在中國未必能夠完全複製。

目前國內進行電子商務試水的傳統企業主要是零售商和品牌商，還有一些代工生產商。

許多零售商，尤其是百貨公司等還處在地產招商階段，以倒扣流水或鋪麵出租的方式經營，因此對消費者不了解、對貨品無控製。缺乏零售基因的零售商，即使形式上進入電子商務行業，其經驗和能力仍然需要時間積累。美國的零售連鎖巨頭早在電子商務出現以前，就完成了價格戰，沃爾瑪等均擅長低利潤率、高效率的經營模式；百貨公司則多為買手製，根據其自身定位以及對消費者的了解，選購商品、管理庫存。電子商務可以幫助這些零售商加速放大優勢。

不少品牌商也已經涉足電商，尤以服裝、家紡、電子等消費品為甚。大多從淘寶商城旗艦店開始試水，再嚐試全網營銷，隨後會考慮是否自建獨立B2C。它們具有品牌優勢，初期將網購作為新的銷售渠道，尤其是低價處理庫存的渠道，短期內獲得銷售增長並不困難。但長期來看，品牌形象和電商的關係，體量龐大的線下渠道和初生電商之間的關係，慢和快的衝突—即傳統的設計、生產、銷售周期速度較慢，而電商追求快速和柔性生產，這些都是戰略和管理上的難題。

中國的銷售渠道冗長、地區分割。長期以來，品牌商收入的快速增長依靠大量代理、分銷商，直營的比例較低。因此品牌商對貨品的終端銷售管理、庫存管理控製能力較低，流通環節的效率低下。李寧、美特斯邦威等品牌近年都麵臨嚴重的庫存積壓問題。美邦去年第三季度財報顯示，其庫存竟高達近30億，占總資產三成多。而電子商務原本的優勢，是可以憑借實時海量的數據，快速了解消費者需求，並反映到生產和銷售中。倘若無法加強對銷售終端的控製能力，加快供應鏈的反應速度，理順線上和線下的關係，優勢反而可能成為引發內部管理矛盾的問題。

美國在電子商務出現之前，基本完成了傳統銷售渠道扁平化的過程。以維多利亞的秘密為例，其在北美地區均為直營，沒有加盟或代運營，同時郵購目錄銷售也非常發達。因此品牌商和消費者的距離近，零售基因強大。

對於傳統企業來說，電子商務既是機會，也可能是行業洗牌的挑戰。譬如在缺乏行業巨頭的箱包領域，淘品牌出身的麥包包，因其快、準、低價，數年之內長成行業老 大。

電子商務實際上在加速推動國內零售渠道扁平化的潮流，傳統企業的零售能力升級也迫在眉睫。曾經獲得過成功的傳統企業領導者，需要保持清醒。不可低估電子商務的操盤難度，對巨大的前期投入和較為漫長的盈利周期必須有預期，唯此才能以合適的節奏推進，而不至於大起大落。

最重要的是，領導者不能沿用傳統業務的邏輯，而需要將電子商務作為企業升級戰略中的一部分通盤考慮。進化是生存的前提。（本刊記者楊冰新對本文亦有貢獻）