財經觀察 2336: 富比之爭背後成本底線

比亞迪渠道危機顯微鏡：富比之爭背後成本底線(圖) 21世紀經濟報道 郭台銘與王傳福 　從二次充電電池到IT製造，再到汽車和新能源產業，比亞迪的每次嬗變都讓人為之捏一把汗。 　　2000年，比亞迪成為摩托羅拉第一個中國鋰離子電池供應商，借IT產業代工站穩腳跟。兩年後，在成為諾基亞第一個中國鋰離子電池供應商之後，成功遊弋資本市場，登陸H股。 　　其後幾年，比亞迪以“攪局者”身份高調挺進富士康和偉創力盤踞的代工業版圖，經過3年多的“富比之爭”，代工業已是一種“三分天下”的格局。 　　其間，有著“技術狂人”之稱的比亞迪股份有限公司董事局主席兼總裁王傳福在忙於應對“富比之爭”的同時並沒有閑著，於2003年把比亞迪帶入汽車，並創下汽車製造業的神話。 　　沿著中國產業發展趨勢，短短15年時間，借著中國手機、汽車行業爆發式增長的契機，比亞迪實現了跳躍式發展，成長為一家明星企業。隨著國家新能源戰略藍圖的描繪，比亞迪亦步亦趨，新能源產業亦成為公司戰略版圖產業支柱之一。 　　但是，過去成功，並不意味著未來就能一帆風順。 　　曾稱比亞迪汽車將在2015年成為中國第一、2025年成為世界第一並成為電動汽車領頭羊的王傳福，熬過了2009年的金融危機，卻在2010 年遭遇了有史以來最為嚴重的一次危機：比亞迪汽車“渠道”危機來勢洶洶，經銷商紛紛割肉賠錢宣布退出比亞迪的銷售網絡。同時在三季度報表折翼式下滑的同時，比亞迪的汽車夢以及新能源夢能否延續IT產業神話成為業界關注話題。 　　豪言“電動車的時代到了，比亞迪的時代也到了”的王傳福，能否帶領比亞迪再次踩準產業規律的節拍？王傳福心裏有底嗎？ 　　比亞迪崛起 　　“我活著就會持有這家公司的股票，看看這家公司取得的成績，曆史上沒有人取得過。”股神巴菲特承認，他將寶押在比亞迪身上，更大的理由不是因為比亞迪的產品，而是王傳福的“個人魅力”。[次頁標題= 導航短標題=] 　　的確，王傳福之於比亞迪，類似任正非之於華為，個人打給企業的印記比較強烈。 　　從貧寒的身世到中國首富；從一家深圳小廠到行業翹楚；從電池大王到汽車大王、新能源大王；從一名普通的中國企業家，到巴菲特眼中“真正的明星”，“比亞迪之父”王傳福身上獨有的韌勁和狂性成就了比亞迪的傳奇。 　　15年前，王以官辦研究所的一位化工研究人員身份南下深圳創業。8年後，他創辦的比亞迪汽車成為中國自主品牌汽車的一匹“黑馬”。2009年他以財富350億元名列“胡潤百富榜”榜首；2010 年3 月，王傳福以44 億美元資產，位列福布斯全球富豪榜大陸第三。 　　1997 年，比亞迪已經成長為一個年銷售近1 億元的中型企業。連續3 年，比亞迪每年都能達到100%的增長率。同年，金融風暴席卷整個東南亞，全球電池產品價格暴跌20%-40%，日本廠商均麵臨崩潰，而王傳福的成本優勢在金融風暴中凸顯得淋漓盡致。飛利浦、鬆下、索尼甚至通用也先後向比亞迪發出了大額采購訂單。 　　2000 年左右，比亞迪已經通過成本優勢，發展成了世界上最大的手機電池生產商，並開始為摩托羅拉、諾基亞、索愛和三星等公司設計和生產手機及配件。2002 年，比亞迪已經成為三大可充電(鋰、鎳和鎳鎘電池)技術生產領域中的全球四大製造商之一，在中國則是首屈一指。 　　代工業之浪淘沙 　　那是一個充滿希望的時代，也是一個競爭慘烈的時代。 　　電子產業興盛的三十年間，也是全球代工業順應全球產業分工趨勢而發展、壯大，同時又不斷淘汰、裂變的三十年。慘烈的成本競賽既是這個代工行當存在的理由，也是推動它不斷改善全球供應鏈，不斷追求效率最大化的根本動力。 　　當世界成為一個“村子”，人們習慣於使用歐美、日韓電子產品，同時也習為常於看到“MDDE IN CHINA”的標識時，中國也正在為產生像偉創力、富士康這樣的全球代工業巨無霸提供幾乎完美的條件——充足並廉價的勞工、廣袤的土地、優惠的政策，以及持歡迎姿態的地方政府等等。 　　進入21世紀，偉創力和富士康也剛剛完成行業重組整合從而形成代工業雙寡頭格局。其後不久，這家大陸本土企業、以手機鋰電池發家的比亞迪就開始初涉手機代工業，企圖虎口奪食的比亞迪麵臨的是這雙寡頭已經形成從單純的“成本競爭”，轉向了“規模競賽”和“產業鏈競賽”的行業生態。 　　雖然富士康和偉創力都各自強調自己在細分市場以及商業策略上與對手有所不同，但其擴張路徑、全球橫向和垂直整合模式的形成實際上都反應了IT業發展的幾條根本規律。 　　第一，成本隻會降不會升，圍繞成本和利潤之間的遊戲，始終是決定誰能生存下來的第一關；第二，電子產品消費主宰的局麵越來越明顯，周期也會越來越短，因而除了應付成本與利潤的問題外，交貨周期和供應鏈管理也成為決定生死存亡的關鍵問題；第三，競爭方式改變，電子信息產業應該是人類曆史以來變化最快，想象空間最大產業，這決定了這個產業上下遊必須隨時保持高度的應變能力才能勝者為王，所以高度靈活性、彈性都是廠商的基本生存技能。 　　顯然，對於以上三大生存法則的殘酷性，處於電子產業食物鏈下遊的代工業體會得是最為深刻的，這也是曾經如日中天的旭電逐漸淡出曆史舞台的原因。與此同時，全球產業分工的浪潮，也促使諾基亞、摩托羅拉等品牌廠商們不得不日漸削減本公司的製造業務，擴大外包份額，以期提高本身的綜合成本競爭力和市場反應速度。 　　比亞迪就是在這種產業背景下闖入代工業的，在成功拿下摩托羅拉和諾基亞的訂單後，比亞迪前行依舊艱難。 　　比亞迪能走多遠？彼時，王傳福或許也並不知道。 　　“富比之爭”背後的“成本底線”  　　比亞迪的突然闖入並快速增長，以及日趨有限的訂單資源，讓經曆過高度競合之後的代工業競爭氣氛愈加緊張。 　　2006年8月，富士康以侵犯商業秘密為由對比亞迪公司發起訴訟，並索賠7000萬元。 　　富士康指證說，先後有500多名原富士康員工投靠了比亞迪，一些高管甚至把多份保密文件帶走，在比亞迪定製與富士康相似的生產流程。 　　生存的巨壓之下，爭奪有限的訂單資源，讓原本相安無事的同城代工廠“劍拔弩張”。有分析人士甚至認為，此次針對比亞迪的侵權訴訟，將在很大程度上影響未來諾基亞及摩托羅拉的訂單流向，“訂單通常被認為會流向勝訴一方，這是富士康方麵預防訂單流失的意圖所在”。 　　2007年11月，法院委派北京某知識產權司法監定中心進行司法鑒定，鑒定結果認為比亞迪有侵權嫌疑。2008年3月，涉案的兩名富士康離職員工被深圳市寶安區人民法院判刑。其間，比亞迪創辦人之一及其前執行董事夏佐全也曾因富比案遭公安機關刑拘4天，後因缺乏證據被釋放。 　　2008年12月2日，有爭議的一幕再次出現。當日晚，比亞迪發布公告稱，公安部門已撤銷了此前對比亞迪的刑事調查，同時指出富士康涉嫌賄賂比亞迪前員工。 　　這個至今仍在糾纏不休的案件，由於故事的主角是台灣和大陸兩大明星企業，案情又曲折離奇，被媒體冠之以“中國高科技知識產權第一案”。 　　對於該案的普遍解讀是：“富比之爭”背後折射出近年來手機代工廠為爭奪相對日益萎縮的市場蛋糕而“被動”廝殺。人們更樂於認為，霸主富士康眼見著摩托羅拉、諾基亞等大客戶的部分訂單流向了比亞迪，故才有了“打壓”之舉。 　　事實上，就在“富比之爭”纏鬥正酣之時，代工業已經發生了質變(從單純地依賴向勞動力要利潤，轉向了向勞動力、供應鏈、規模優勢等綜合要素要利潤)，代工業整體對於抵抗成本上升風險，已經具備了足夠的抗壓性，隻要經濟環境不發生大的變動，全球IT業保持持續創新發展的前提下，代工業受到的衝擊並不會太大。 　　其實，王傳福的精力並未在代工業方麵停留過久，比亞迪在保證IT業穩步增長的同時，對汽車業的布局已經徐徐展開。行業分析人士向記者指出，基於此，比亞迪以“擾局者”的角色挺進代工業，其給予代工業上下遊帶來的影響到底有多大還有待觀察。 　　“因為從發展曆史而言，比亞迪的從手機零組件開始起家，逐步過渡到整機製造的出身背景，與富士康、偉創力們的當年‘發家史’並無甚根本區別，而要從整機製造逐步發展壯大至同時具備成本、規模、垂直整合能力、全球供應鏈管控等等多方麵的強大能力，比亞迪比之於富士康，明顯還有很長的路要走。”上述分析人士表示，至少從目前而言，比亞迪在全球代工業的角色，暫時還隻能算是諾基亞等品牌廠商手中的一粒棋子。 　　踩點新能源  　　王傳福並未在IT代工業上止步。2003 年在正式進軍汽車業的同時，比亞迪亦悄然成立了電動汽車研究部。 　　上述分析人士表示，傳統汽車隻是一個跳板，電動汽車及以後的儲電站、新能源計劃才是比亞迪的終點，而後者無不與電池有關。 　　“王傳福對電動車電池的研究始於1998年，如果不是相信自己能夠擁有電池——電動車核心技術的話，2003年的王傳福或許根本不會選擇進入汽車業。”上述分析人士表示。 　　在收購秦川汽車之後的第四年，2007年比亞迪推出了雙模電動車F6DM，電池技術采用的是鐵電池。 　　2008年，比亞迪下線了第一款純電動汽車E6，用的也是鐵電池。而目前比亞迪在惠州有一條全自動化的鐵電池生產線，產量足夠前期電動車麵對個人的銷售。 　　王傳福說：“這是比亞迪的核武器。這就是我們敢放言在2025年拿世界冠軍(全球汽車業銷量老大)的理由。” 　　為求解儲能技術瓶頸，比亞迪已經開始太陽能發電站、儲能電站的建設。同時今年比亞迪放出風聲，要進軍家電業，切入點依然與能源有關，即做節能家電。 　　“比亞迪早就製定了以新能源汽車、太陽能電站、儲能電站為主導的新能源規劃。新能源汽車產業化的迅速到來，對於比亞迪來說，機遇與挑戰並存。” 近日，比亞迪汽車公關經理徐安向記者表示，比亞迪自進軍電動車產業以來，就開始利用自身在IT和電池領域的雄厚實力布局新能源產業，累計投入超過10億元，已經扮演了國內新能源汽車領導者的角色。 　　拿什麽拯救比亞迪？ 　　“做新能源汽車不僅是王傳福的夢想，更是比亞迪麵臨的現實戰略選擇。”上述分析人士指出，在傳統汽車領域，始終處於邊緣的比亞迪，想利用新能源轎車的“低門檻”首先搶占市場。 　　王傳福認為自己在新能源汽車上有兩大優勢：第一，比亞迪是“電池大王”，還是唯一一家橫跨電池、汽車兩大領域的製造商；第二，他們有低成本製造的經驗。 　　但新能源汽車的門檻並沒有比亞迪想象的那麽低。 　　2010年初，比亞迪“渠道”危機來襲，經銷商紛紛宣布要退出比亞迪的銷售網絡。而在此之前，比亞迪的銷售額一直在不斷攀升。 　　數據顯示，在2010年上半年，比亞迪在國內十大轎車企業排名中曾一度進入前四，其銷量在“十大”中的比例也曾在3月份時達到12.25%的峰值。但在“渠道”危機之後，比亞迪汽油車的銷售已經開始減速，排名跌至第九，在“十大”的總體份額降至5.83%，三季度的利潤也開始出現下滑。 　　在比亞迪公布三季度業績後，其股價更是應聲下跌10%。此刻距離股神巴菲特2010年高調造訪比亞迪，僅僅一個月時間。 　　這些事實意味著比亞迪的發展出現了一些問題。被“股神”巴菲特的老搭檔查理·芒格形容為“發明家愛迪生和經營鬼才傑克·韋爾奇的混合體”的王傳福，該拿什麽來拯救比亞迪？ 　　在“富比之爭”中至少獲得自主創新經驗教訓的王傳福於2008年10月6日以2億元收購了寧波中緯半導體公司，但是市場質疑聲此起彼伏。亦有人猜測，王傳福有意介入半導體代工。 　　實際上，王傳福的野心比這個要大得多。市場人士介紹說，“王傳福是想做電動汽車驅動電機(主要由驅動芯片與電源管理器件組成)的研發和生產，他想要控製整個電動汽車產業鏈。” 　　2億元收購寧波中緯已經讓比亞迪站在了風口浪尖。但為搭建比亞迪新能源產業網，比亞迪或將還需為此決策繼續投資20億元。而在過去6年，比亞迪至少已在電動車項目上投入了超過10億元。 　　根據比亞迪公布的2010年中報顯示，受汽車銷售下滑的拖累，比亞迪二季度的純利僅7.17億元，遠低於急速飛進的一季度的17.04億元。隨著汽車銷售的下滑，原先被掩蓋的一係列問題逐漸暴露。 　　最緊迫的就是資金鏈。中報顯示，比亞迪一年內到期需還款資金達38.9億元，第二年到期的還款資金達到17億元，而公司目前隻有現金19億元。此外，比亞迪近幾年還有高達百億元的投資需求，資金壓力非同一般。為此，王傳福不得不尋求在A股上市。但按照王傳福預期比亞迪於2010年底回歸A股，至今尚無動靜。 　　或許，今天我們無法預測比亞迪能否持續當年的傳奇。但比亞迪的發展以及轉型，作為中國廣大企業發展的一個縮影，其經驗教訓以及其發展所麵臨的待解難題，亦將是或正是廣大的中國企業所必須經曆和正在經受的陣痛。