財經觀察 2191: 華為公司不上市秘密

華為公司不上市秘密：狼性文化更需要市場占有率 證券日報

　　狼,凶殘、貪婪、嗅覺敏銳;狼,講求協作、遵守紀律、個人服從於集體。

　　自詡為狼的華為,將企業的狼性演繹的淋漓盡致,這種狼性DNA不僅包括殘酷競爭,而且包括商業判斷力、生活工作態度等多層麵的因素。

　　任正非帶領他的華為“狼群”執著的追求目標,對歐美“獅虎”發動瘋狂的攻擊,在全球通信界占據一席之地,令人可敬可佩。而另一麵,在高工作強度下,關於華為員工的工作狀態問題,也引起社會上的極大關注。每當有華為員工發生交通事故以及各種意外,都會引起社會對華為員工的工作環境和工作壓力的關注和拷問。

　　在華為發布的《2008華為社會責任報告》中指出,2008年首次設立首席員工健康與安全官,進一步完善員工保障與職業健康計劃。“首席員工健康與安全官”對大眾來說還是個陌生的字眼。但這一貼心的舉動,在“狼性”文化中加入了一絲“溫情”。

　　在成就世界級企業這條不尋常的道路上,從苦搏中國農村市場,到與國際巨頭激戰歐美市場,集榮耀與爭議於一身的“狼群”,究竟有著怎樣的魔力？

　　    狼群也要“農村包圍城市”

　　對華為而言,主業就是銷售。銷售表現出了狼性最為鮮活的一麵,就是以整體力量向外攻擊,為實現目標利用各種手段,爭奪市場。它對勝利有著瘋狂地追求,它對失敗有著不懈地忍耐。在競爭中,華為的武器不一定是最好的,但是一定是最有效的, 所以它的競爭力根植於它的狼性。

　　“巨大中華”四家公司的起步不盡相同,唯一一家民營便是華為。1987年,43歲的退役解放軍團級幹部任正非,與幾個誌同道合的中年人,以湊來的2萬元人民幣創立了華為公司。創立初期,華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。

　　與眾多民營企業相似,最初創業時,沒有政府背景,隻好從跨國公司無暇顧及的縣城做起。走上“農村包圍城市”路線。

　　農村市場線路條件差、利潤薄,國外廠商都沒有精力或者不屑去拓展,從而給國內通信設備廠商帶來了機會。愛立信當時隻有三四個人負責盯黑龍江的本地網,華為卻派出200多人常年駐守,對每個縣電信局的本地網項目寸土必爭。

　　華為的銷售員全部深入到縣級和鄉鎮市場,因此生存下來,並一路由小做大,漸次進攻到市級、省級,直到國家級的骨幹網市場。

　　事實證明,這個戰略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺,更讓華為獲得了長足發展,培養了一支精良的營銷隊伍,成長起來一個研發團隊,積蓄了打城市戰的資本。因此,在當年與華為一樣代理他人產品的數千家公司,以及隨後也研製出了類似的程控交換機的中國籍新興通信設備廠商紛紛倒閉的時候,華為在廣大的農村市場“桃花依舊笑春風”。

　　   由“老顧問”IBM操刀建內控體係

　　華為家業甚大,前線業績節節立功,後端的管理跟不上,大象也難歡騰起舞。華為在管理上投入的力氣並不亞於技術上,這也是能縱橫20年,有別於其他落馬通信商的法寶之一。

　　1998年,恰好是華為成立的第10個年頭。華為的交換機、接入網、智能網、光網絡等產品的開發和市場應用都已經取得重大的突破,公司的銷售額達到了89億元,已經到了必須在國內外主流市場與國際一流電信設備製造商一爭高下的時候。此時,任正非提出了“管理與國際接軌”的口號,啟動了業務流程的變革。

　　1998年8月,華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規劃（IT S&P）”項目,開始規劃華為未來3～5年需要開展的業務變革和IT項目,其中包括IPD（Integrated Product Development,集成產品開發）、ISC（Integrated Supply Chain,集成供應鏈）、IT係統重整、財務四統一等8個項目,IPD和ISC是其中的重點。2003年上半年,數十位IBM專家撤離華為,業務變革項目暫告一個段落。此次業務流程變革曆時5年,耗資數億元,涉及公司價值鏈的各個環節,是華為有史以來影響最為廣泛、深遠的一次管理變革。

　　任正非在IPD動員大會上這樣說:“世界上還有非常多的好的管理,但是我們不能什麽都學,那樣的結果隻能是一個白癡。因為這個往這邊管,那個往那邊管,綜合起來就抵消為零。所以我們隻向一個顧問學習,隻學習IBM。”

　　而設立首席員工健康與安全官,華為也是在向這方麵比較超前的公司IBM學習,IBM目前有資深健康保健顧問一職,並有專門的團隊負責員工健康問題,在級別和權限上,華為更加略勝一籌。

　　在此期間,華為也結束了“冬天”。在經曆了2002年的銷售下滑後,華為的銷售收入自2003年起猛增,2003年較上一年度增長50%,達到317億元人民幣,海外銷售額達到10億美元,占到整體銷售額的近1/3,並先後拿到阿聯酋、香港兩筆3G合同,成功進入了當今國際電信界技術最前沿、競爭最激烈的3G領域,成為全球少數幾個實現3G商用的廠商;2006年銷售額更增至656 億元,其中海外銷售達到44%之多。在全球電信設備製造業不振的格局下,華為以新興市場巨人形象崛起,已具備與國際一流廠商同台競技的條件。

　　據內部人士透露,最近,華為內部由“老顧問”IBM操刀建立的內控體係正在實行當中,從IBM與華為合作時便開始進行一係列調研,之前進行了一係列的項目,而內控管理是從近兩年開始做的。

　　主要是由IBM來評估流程漏洞,完善內控體係,最大化的保存利潤。

　　一位員工對記者說,“這對供應鏈上采購部門影響很大,現在申報和審批完全是分開來進行,不會由同一個人做,避免讓人鑽了空子,防止腐敗滋生。”

　　華為冷靜、低調、執著、忍耐、瘋狂、團結,就猶如一隻草原上的狼,它強烈的生存意識驅使它超前的考慮問題、加倍地努力,這就是為什麽國外的獅子拿它無可奈何的原因。

　　   正在成為跨國公司

　　1999年,華為員工達到15000人,銷售額首次突破百億,達120億元。

　　爬珠峰北坡意味著更大的困難和更多的挑戰,任正非領導的華為卻偏偏選擇了北坡去成就世界級企業的夢想。已經在國內市場站穩腳跟的華為,啟動了拓展國際市場艱苦漫長的旅程。

　　一招鮮吃遍天,在歐美跨國公司吃歐美市場肥肉的時候,任正非繼續使出“農村包圍城市”路線:不能正麵碰撞就先迂回側翼,華為先去啃亞非拉市場的骨頭。華為以非洲、中東、亞太、獨聯體以及拉美地區的一些第三世界國家為起點,先後在印度班加羅爾和美國達拉斯設立了研發中心,以跟蹤世界先進技術走向。這一年,華為海外銷售額僅0.53億美元,但華為已經開始建立龐大的營銷和服務網絡。這意味著,華為要在國際市場大施拳腳了。

　　2005年,德國下薩克森州州府漢諾威一戰,來自中國的華為讓那些在 CeBIT展會上一貫信心十足的國際通信巨頭大跌眼鏡。在眾多國際巨頭驚訝的目光中,華為脫穎而出,獨家中標德國電信運營商QSC的NGN項目,與QSC 共同建設覆蓋德國全境200多個城市的NGN網絡。

　　2006年8月15日,華為贏得了Leap無線在愛達荷州博伊西、內華達州裏諾和華盛頓州SPOKANE的3G網絡合同。這標誌著,這個來自中國、主要在發展中國家攻伐的電信設備製造業的後起之秀,正式進入美國市場。

　　2008年,華為被商業周刊評為全球十大最有影響力的公司。根據Informa的谘詢報告,華為在移動設備市場領域排名全球第三。首次在北美大規模商用UMTS/HSPA網絡,為加拿大運營商Telus和Bell建設下一代無線網絡。移動寬帶產品全球累計發貨量超過2000萬部,根據ABI的數據,市場份額位列全球第一。

　　從中國本土到歐洲,再到美國,來自中國的華為,用20年時間。在二十年時間裏,成為全球移動、數據、光通信、3G、NGN等領域的主要供應商,成為挑戰全球電信巨頭們最具進攻性的新興力量。

　　據全球知名電信行業市場研究機構Dell' OroGroup近日發布的全球移動設備市場研究報告表明,2009年1季度全球CDMA基站市場上,華為以30.3%的份額成功超越阿爾卡特朗訊的19.4%,躍居全球第一大CDMA供應商。

　　2008年華為實現合同銷售額233億美元,同比增長46%。其中75%的銷售額來自國際市場。華為已成長為真正的跨國公司。

　　沒有一隻狼願意永遠屈服於獅子的雄威,沒有一個企業願意不惜代價地與強者搏鬥。華為的狼性文化是在特定的環境下產生的,顯示出了這種文化的極大力量。按照華為這十多年的發展速度,成為一頭雄獅子已不會太遙遠。

　　   華為為何不上市？

　　作為資金與技術雙密集的通信行業,資金是否充足成為企業快速成長不可或缺的"一條腿"。而“巨大中華”老大華為卻沒有上市。

　　上市的理由總是相似的,而不上市的公司卻各有各的理由。外界對於華為不上市的揣測頗多。

　　有人說華為之所以選擇遠離資本市場,與公司總裁任正非的個人風格有關,在這位業界頗具神秘色彩的人物的率領下,華為多年來保持著低調的作風。

　　內部人士對記者說:從華為的經營層麵上來看,不上市經營策略會更加靈活。

　　很多不願意受監管的企業不想上市。上市後不自由,信息透明度高,包括主營業務,市場策略等方麵的信息,被媒體高度關注也可能會對上市公司產生一定的負麵影響。

　　企業的重大經營活動及經營決策都必須經董事會,股東大會審議通過,管理層在經營靈活性,降低資金效率,資金周轉等方麵主控性相對受影響。

　　華為不差錢,這也是外界揣測華為不上市的原因之一。

　　通常公司不想上市的主要原因便是無融資需求,這類公司主觀上就不想成為公眾公司,既不想接受上市公司的監管也不想公眾分享企業成果。

　　看上去華為現金流充足,但是他也有缺錢的時候,2001年IT泡沫的破裂,華為也受到了打擊,2003年,華為動用30億元的內部股份,給予80%以上的員工購買權。

　　這就是華為獨特的融資方式:內部員工持股計劃。華為會根據績效分給老員工內部期權,購買的這些股份年終會有分紅,這也將員工與公司緊密聯係起來。

　　華為的這種融資方式就像是父母向子女借錢,利息照付,並且把一部分資產給子女作抵押。這種融資方式無疑是互惠的,深受華為員工歡迎,絕大部分員工都非常樂意擁有公司的內部股份,公司也可以在資金周轉出現問題時獲得資金支持,而華為的股份也沒有外流。如果持股員工想要離開公司,公司會將股份收回。

　　但是據內部人士透露,現在進企業的新員工目前已經沒有購買股權的機會了。

　　也正是因為華為獨特的融資方式,華為大比例的員工持股導致其內部股權結構複雜。這也是另一個外界揣測華為不上市的重要原因。

　　華為從1997年實施全員持股到2001年股權轉期權後,內部的股權結構已相當複雜,甚至連持有華為股票的員工自己都搞不清楚手頭的這點東西到底值多少錢。

　　    華為上市的利與弊

　　在2000年,華為就成立了一個專事資本運作的小組,而據內部消息透露,任正非從2001年以來也曾嚐試向IBM,摩托羅拉、英特爾這樣的世界知名公司出讓20%~30%的股份,同時吸收5-6家企業投資入股,成為華為的合作夥伴,每家的持股比例均不超過 5%。任正非一直希望私募完成以後,再去海外整體上市,但是世界巨頭們卻不買帳,結果是不了了之。

　　2003年,華為動用30億元的內部股份,給予80%以上的員工購買權,如此大而分散的股權融資,一旦出現經營問題,將麵臨嚴峻的擠兌風險。從2002年以來,包括JP摩根、美林、摩根斯坦利在內的知名投行,都與華為接觸過,在他們看來,華為上市還有很大的難度。而從2003年以來,華為公司也開始變得複雜起來,華為一分為八,分拆為華為技術,華為移動等分支,這其中,也有為了理順股權的意思。

　　據了解,針對內部股製度的改革,華為職工持有的股票被撥離出來組成一間新公司——華為投資,這間公司將以法人股東的身份持有未來上市公司的股份,而未來可能上市的資產將以華為技術為主。這一改革或許也是針對上市而做的安排。

　　全球五大電信谘詢公司之一的Frost&sullivan中國總裁王煜全表示,雖然員工持股極大地激勵了華為人的激情,很大程度上促成了華為這些年來取得的良好業績,但是這個問題越拖解決的難度就越大,內部股權紛雜可能是導致華為遲遲沒能上市的重要原因。

　　很多人認為華為上市是遲早的事,隻是一個時間問題。任正非也曾說過,“我們不是不上市,而是在找一個合適的機會。”

　　一位在華為工作十餘年的老員工對記者說:“如果公司上市,我當然很樂意接受這份厚禮,但是從理性角度來看,上市對華為未必是好事。”他擔憂的對記者表示,現在華為的員工雖然在某些方麵對公司也有抱怨,但是作為華為人,每個人都有著一份歸屬感,通過“集資”把錢投到公司,從而與公司緊密相連。一旦企業上市,公司的股權結構必然是棘手需要處理的一部分,處理不好公司持股必然會導致人心渙散。此外,對於一些持股比例較多的中高層來說,可能會出現追逐短期利益的現象。

　　任正非將自己的公司命名為華為就帶有了很深的民族情結,就想在國際市場上占有一席之位。對於麵臨提高海外知名度挑戰的華為,上市或許會助其一臂之力。

　　華為有關人士表示,華為的目標是成為一個國際化、有競爭力的公司,公司不排除任何有助於達到目標的措施。市場人士據此分析認為,華為的上市,尤其是走國際化道路的上市,有助於其吸引一批高質量的戰略投資者,同時對於華為現在比例日益提高的國際業務而言,其透明、嚴格的公眾公司形象將極大地推動華為進一步拓展國際市場,以真正實現其成長為國際化公司的目標。