財經觀察 2170 --- 蘇寧的東京冒險

蘇寧的東京冒險

作者：本刊記者 房煜 信息類別：《環球企業家》 發布時間：2009-7-23 10:01:49

在高度競爭的日本市場，收購一個沒落的家電零售品牌，這個剛剛上位的中國最大家電連鎖商的醉翁之意何在
當蘇寧電器扮演起日本Laox公司的“救星”時，即使在日本，他們也並未贏得多少掌聲。

2009年6月24日，蘇寧電器在南京總部宣布，公司將投8億日元 （約5730萬元人民幣）持有Laox公司27.36%的股權，成為其第一大股東。此次收購不僅是中國企業對日本上市公司的首個收購案，也是中國家電連鎖企業首次涉足國外市場。擁有80年曆史的Laox公司近況不佳，已經連續九年虧損，僅名列日本電器連鎖行業第十名（日本家電連鎖企業總數不過十餘家），蘇寧電器稱力爭花三年時間讓Laox公司經營扭虧為盈。消息披露當天，和蘇寧電器在A股市場受挫小跌不同，Laox的股票暴漲83%，顯示出日本投資者對這一消息的追捧。

但在次日，當蘇寧電器總裁孫為民率高管團隊奔赴日本與日本各界溝通並繼續推進並購事宜時，日本方麵卻對蘇寧的到來呈現出複雜心態。孫為民甚至記住了在日本圍堵他的日本媒體的總數：共75家。在蘇寧收購日本Laox公司媒體見麵會的日本現場，他一出場便被攝影記者的長槍短炮圍住。

眾多日本媒體甚至直言對這一交易“看不懂”。《日本經濟新聞》用三個詞來概括這一交易——“相異性、低成長性、輸家”。該媒體認為，中國與日本的家電連鎖市場有很多不同點，這種相異性將成為外來者的障礙，此其一；其二，日本家電市場是成熟的充分競爭市場，又受困於金融危機，其市場空間已不大，容不下更多的參與者；其三，Laox業績不佳，是明顯的“輸家”。

日本媒體的擔憂或許不無道理。中國企業通過合資等方式試圖學習日本企業，或試圖以此打開日本市場，最終成功者無幾。即便如海爾這樣的企業，盡管2002年起即與日本三洋合資，並互相將對方視為戰略合作夥伴以期更好地打開對方市場，但如今，海爾在日本仍處於身單力薄、孤軍奮戰的境地。在日本第二大家電連鎖集團Edion Group，甚至沒有一款海爾家電產品在售。
“我們並不是要現在進軍日本市場，雖然不排除以後的可能性。”一位全程參與並購談判的蘇寧高層對本刊回應，麵對日本家電連鎖市場，蘇寧更多是以“學習者”的身份去麵對，其目的仍是將日本家電連鎖經驗更好地運用於國內市場。蘇寧另一位高層則表示，這些問題都已注意到，但他認為日本媒體並沒有明白蘇寧真正的目的。

不可否認的是，在“學習者”的身份背後，蘇寧還有另一個看似矛盾的身份—“拯救者”。在這場沒有太多事先征兆的海外並購中，蘇寧電器將這兩種身份合二為一了。“這兩種身份的主體並不一樣。”孫為民對《環球企業家》表示，蘇寧學習的對象，是整個日本家電連鎖市場；而拯救的對象，則是一家具體的日本家電連鎖企業。他認為，從消費文化到城市人口結構，比起歐美，日本與中國更相似，可借鑒之處更多。這也間接回應了外界對於蘇寧“向流浪漢學習如何討飯”的刻薄說法。
蘇寧還極力希望外界可以用“平常心”看待這一並購。“最好不要漠視，但也別太重視。”孫為民對行業分析師及投資機構建議稱。蘇寧給出的理由是，這次收購對蘇寧來講是一個規模適度的投資，占公司淨資產不到1%，占公司目前市值的0.08%。
但這筆交易的意外性和爭議性猶存。此前，蘇寧與國美的區別之一即在於其近年很少動用並購手段整合資源，對大中電器的收購也因國美最後時刻橫刀奪愛而敗北。而此次不僅並購接近成功（正等待股東大會批準），且開了中國家電連鎖企業海外並購之先河，不能不讓人意外。意外性的證據之一是，即使是常去日本考察的蘇寧高層也有人並不知道Laox公司，上網搜索後才知道是做家電連鎖的。Laox如此式微的品牌影響力，對蘇寧來說似乎不是一個理想的“聯姻對象”。

而且，外界對於探究這一交易幕後原因的興趣始終未減。7月11日，有媒體報道稱，因涉嫌操縱股價，Laox公司正在接受日本證券交易監視委員會調查，並認為“這可能導致蘇寧的本次海外收購就此夭折”。孫為民對本刊回應稱，這純屬臆測，隻要蘇寧不放棄，並購就能做成。其理由正在於，蘇寧及Laox並未操縱股價。

主動“出嫁”
鮮為人知的是，2008年，Laox的股東即曾找到蘇寧，非常含蓄地希望蘇寧施以援手。但孫為民當時的答複是“暫時不考慮”。蘇寧的理由在於，當時對收購日本企業還沒有感覺，也沒想好如何應對。
此前，鬆下電器曾有人對孫描述過Laox位於日本東京秋葉原大街上的門店，令其印象最深的是，門店員工來自多個國家，他們甚至可以為不同國家的觀光遊客提供多國語言服務。Laox還曾是秋葉原大街（日本東京著名的電器一條街）的電器銷售霸主。鼎盛時期，Laox在日本擁有150多家店鋪，企業規模列日本家電連鎖第二位。其社長山下嚴，原為Laox子公司中浦電器的公司職員，做到營業本部長後進入母公司，2007年升任母公司社長。

山下嚴上任不久即麵臨考驗。Laox十餘年前發起的“閃電行動”不僅沒能使公司更上台階，反而走向了衰敗。Laox試圖緊跟日本家電連鎖業發展的新潮流，由城市向農村地區擴張，在城郊地區增開門店。這一擴張策略被證明極不成功，新開門店並未帶來規模與效益的同步增長，資本市場開始對Laox的財務報表愈發苛刻，銀行也對這家公司失去信心，擴張過快利潤受損又得不到金融機構信任的Laox開始走下坡路。到2008年，Laox管理層認為已無力扭轉公司狀況，於是四處尋找援救者。

上海上東投資管理公司總經理黃亞南對《環球企業家》表示：在金融危機影響下，日本家電連鎖業已出現強者愈強、弱者更弱的態勢。Laox即屬後者，原因之一是其計算機及關聯商品的比率最高時接近60%，而日本其它家電連鎖商的同一比率都沒有超過50%。

2009年初，不甘心受挫的Laox股東找到了觀光免稅株式會社董事長羅怡文。羅出生於上海，後在日本工作生活20多年。作為Laox的大供應商，羅與之有著很長時間的合作。羅表示願意幫助Laox渡過難關。於是，2009年春節前後，羅帶日本人再次遊說蘇寧電器。羅的出現使雙方的溝通順暢了很多，Laox一些鮮為人知的曆史也被提及，比如這家公司曾經於上個世紀80年代在北京的王府井開過店，這讓蘇寧感覺“這家公司和中國還挺有淵源”。

關於Laox的狀況，蘇寧管理層分析，虧損屬於非經營性虧損，由於“閃電計劃”戰略執行不當，導致資金出現困難，不得不關閉虧損門店，門店數量降至現在的10家左右，並向員工支付了相關費用，正是這些支出造成了賬麵的虧損。但這種虧損在蘇寧介入時已臨近“止損點”，不會再有新虧損發生，給蘇寧留下了一個較為幹淨的“底”，這就要看蘇寧能否帶領其觸底反彈。特別是，在了解Laox的狀況時，蘇寧發現，這家上市公司披露的信息十分充分完整，整個過程非常“透明”，這讓孫為民很欣慰。畢竟，一家企業在蘇寧進入之前虧損，是在暴露問題，這些問題的提前暴露總比進入後才發現要好得多。

更為關鍵的是，孫為民等高管去日本考察過Laox在東京的店麵後，開始對這家公司的印象發生轉變。他們發現，Laox在東京秋葉原的門店經營麵積隻有3000平方米，但陳列的商品種類竟遠遠超過麵積上萬平方米的蘇寧旗艦店。“我們立刻意識到，這不是一家主流的零售店，但是卻有著日本家電零售市場共有的特點和優勢，比如商品布局的精細化。”一位參與過考察的人員說，對於將日本家電連鎖企業視為標杆的蘇寧來說，Laox開始呈現出一定的“樣本意義”。

今年4月，蘇寧已在經營業績上超過國美，成為中國家電連鎖業第一品牌。但另一方麵，蘇寧電器業績也受到了金融危機的影響，如何在蕭條時期保持逆勢增長成為新課題。此時，靠跑馬圈地的外延式增長方式顯得不合時宜，若要將增長方式由外延式增長改為內生式增長，提高管理的精細化成為必然之選。

篤信日本是世界上精細化管理程度最高的孫為民表示，盡管自己對日本市場進行過多次考察，但仍是“走馬觀花”，他覺得自己對日本市場的認識更多是看趨勢、看未來，而對於日常的店麵管理秘訣，恰恰是無法通過高層考察傳遞給自己員工的。由此，Laox橄欖枝的再次拋出，讓蘇寧有了“正中下懷”的感覺。參與談判的蘇寧高層透露，雙方談得很順利，因為各自的目標都很清楚，很快達成了一致。

蘇寧的目的其實非常明確，即，並非學習Laox，而是師於整個日本家電零售行業。站在Laox的平台上，這種學習無疑將變得相對容易。除了計劃向Laox派出兩位董事外，蘇寧還計劃派一些員工去日本門店進行工作交流。派駐級別為店長級和督導級，蘇寧的邏輯是，麵向顧客的具體服務和經營上的細節，需要中層多去體驗了解，才能從感性的認識變為自己的意識。

雙重角色
不過，在Laox管理團隊眼裏，蘇寧電器並非“學習者”，而是“拯救者”。而在國內市場常常要靠快速擴張鞏固地盤的蘇寧電器，並不打算將這一套帶入國際市場。

孫為民透露，蘇寧打算先進行門店布局調整，將Laox現有的10家門店集中到東京地區，這將使其集中於主要商圈，且利於提高單店銷售和盈利能力。同時，蘇寧還將進一步壓縮物流等後台成本。門店集中意味著不需要一個龐大後台來支撐其運轉，Laox按照百家門店規模的物流平台將被轉讓出去。

此外，孫為民在赴日期間，還專門召開了一場供應商大會，日本主要家電企業悉數派人出席，這其中，許多家電廠商也是蘇寧在國內市場的長期合作夥伴。此舉的主要目的是為Laox的供應商樹立信心。由於蘇寧的介入，原先“惜貸”的日本銀行也表示願意以較低的利率提供信貸支持。事實上，蘇寧在供應商中的影響力，也正是Laox所看重的。

在孫為民看來，蘇寧有能力將“學習者”和“拯救者”這兩種角色統一起來。例如，在供應商的問題上，一方麵，蘇寧會利用自己的影響力，為Laox贏得供應商支持。另一方麵，蘇寧也在利用入股Laox的機會，與日本中國家電製造企業更緊密的合作，搭建國內外共享的采購平台，同時完成自身在經營模式上的轉化。共享采購平台，蘇寧的打算是將Laox的特色產品輸入中國，同時將“中國製造”利用Laox輸入日本。Laox的特色之一是，除經營傳統家電產品外，還擁有三個子品牌，分別經營動漫遊戲、玩具模型、樂器等產品，這也讓蘇寧很感興趣，他們計劃將年輕人青睞的樂器變成未來蘇寧賣場中的新產品。

此外，如何打造零售商與家電製造商新的合作模式，也一直是蘇寧在研究的，經過這些年的摸索，方向已經很清楚了，就是“自營”。“所謂自營，絕不是簡簡單單地讓廠家的促銷員都回家。”孫解釋說，自營模式的背後，實際是一係列的變革。此時的家電零售商，要比以往承擔更多的任務，從采購到產品定位宣傳，定價銷售，商家都要自己做，廠家不再涉及，賣多了或者賣虧了，商家都要自己負責。廠家給予商家的價格也是一票到底。

日本家電連鎖市場就是最徹底的自營模式，一個根本原因是，日本的法律禁止家電製造商向賣場派促銷員，否則視為廠家向商家輸出利益，視同商業賄賂。在這種模式下，日本家電賣場的產品展示都是按品類展示，而不是按品牌展示。蘇寧經過測算發現，實際上按照品類展示所需人力成本遠遠小於按品牌展示。以4000平方米的店麵為例，按品牌展示需要工作人員約250人，如果全部自營，隻需要70多人。

蘇寧方麵並不否認國內市場的廠家派駐促銷員模式針對中國國情有其合理性，目前也不可能一步到位走到全自營模式。但孫為民提出，如果日本市場的今天可能就是中國市場的明天，那麽現在就能站到“明天”去看“今天”的問題，考慮角度和視野必然大大開闊。他甚至比喻說，這就像中學學完代數以後，再看小學的加減乘除就很簡單了。

國際化前奏
喜歡事無巨細事先考慮周全的蘇寧，對於控股Laox仍有一件事沒有準備好，那就是語言關。即使是派駐Laox董事會的兩位董事王哲與蔣勇，也不懂日語，需要臨時學習。如今，蘇寧內部已著手語言培訓，並希望語言能力出眾的員工主動請纓；此外，蘇寧今後招聘時，還打算優先考慮外語能力出眾的大學生。

不過，蘇寧方麵強調，並購日本企業隻能算是蘇寧在海外市場的試驗場，競爭的主戰場仍將是國內市場。2009年年初，蘇寧董事長張近東即向外宣布，蘇寧國際化戰略的第一步將落子香港，考慮年內在香港開店。收購公布後，孫在各種場合一再強調，蘇寧國際化的既定戰略沒有變，第一步仍舊是在香港開店，收購Laox不是國際化的第一步。

孫對《環球企業家》解釋說，之所以一再強調，是因為很清楚兩者的區別：這不意味著蘇寧真正開始“涉足”國際化的經營和管理，在香港開店，才真正涉足國際化的經營和管理。原因在於，進入日本，實際還是依靠Laox原有的平台運作。
但蘇寧高層也強調，現在不涉足經營管理，不意味著永遠不涉。這種看似“模棱兩可”的態度，並非由於這筆並購來得突然而對很多問題沒有準備，而是蘇寧的一貫作風使然：要考慮合適的時機、成本和風險。

在孫為民及其高層接受本刊長達三個多小時的專訪中，幾乎對於所有本刊提出的問題，孫都或詳或略地介紹了蘇寧的應對方案或者思路。他表示，對於這一並購中的風險控製、整合成本、以及未來的發展趨勢，蘇寧都做出了量化的應對方案。證據之一是蘇寧保留了自己未來增發股份即增加投資的餘地，就是為了應對可能發生的未知情況。

這意味著以穩健著稱的蘇寧沒有改變風格。盡管在2009年，相對於國美電器的整合關店等舉動，蘇寧開始變得“高調”—年內新增200家門店，提前一年進駐香港開店；4月在無錫打造第一個自建旗艦店；近日高調宣布其新的B2C網上銷售係統上線—在這一係列高調舉動的背後，孫為民卻認為，這些“姿態上的變化”是形勢使然，但蘇寧從未偏離自己的戰略。他所稱的“形勢”是指：2008—2010年可以看作是蘇寧的轉型期，這種轉型也是為了應對整個行業格局和趨勢的變化。“我們的行業地位有了變化，我們的網絡滲透更深更廣了，但是還有一個更深層次的變化正在發生，未來會慢慢體現—經營層麵的精細化。”孫為民表示，這種精細化的轉變並非瞬間的爆發，而是一個潤物細無聲的過程。蘇寧最近的很多舉動都與此有關，比如嚐試做三星手機M2710C的全國總代理。

“別人笑話蘇寧做了多年零售又回到老路做批發了，其實他們不知道，單品管理正是精細化的核心內容。”蘇寧一位高層表示。他分析，為什麽在日本Yodobashi隻有20多家店銷售額卻位居全國第二，且單店銷售高達七八十億元（人民幣），其核心秘密就是單品管理，為每一款進駐賣場的產品都量身打造合適的營銷方案。而蘇寧做單品全國總代理背後的思路即是單品營銷、極力挖掘每一款產品的最大潛能。這一動作和收購Laox的舉動揭示了同一個戰略：更加精細化才是蘇寧在意的追求，而收購Laox則是這一戰略的組成部分。