財經觀察 1763 --- 雲南白藥與邦迪的貼身戰

雲南白藥與邦迪的貼身戰

曾幾何時，在消費者的眼中，“邦迪”就是創可貼的代名詞。然而短短幾年之間，雲南白藥竟然毫不費力地在邦迪身上，撕開了一條難以彌合的傷口，令這個創可貼的開山鼻祖追悔莫及。

2008年12月，邦迪終於恍然發現，在中國每年5億元的小創傷護理品市場中，有將近一半不得不拱手讓給雲南白藥，而對手的的市銷值從2001年的3000萬元已經飆升至將近3個億。不經意間，雲南白藥創可貼一舉超越邦迪，成為國內第一大品牌。

雖然不知道自家出產的創可貼，能否安撫邦迪的這道傷口，不過我們可以確定的一點是，一場曠日持久的“星球大戰”，將在這兩家巨頭間愈演愈烈……

霸主一枝獨秀

20世紀初，美國強生公司的一名員工埃爾·迪克森將粗硬紗布和繃帶粘合在一起，發明了一種外科輕微創傷用快速止血產品，公司將命名為——邦迪。這種具有彈性的紡織物與橡皮膏膠粘劑組成的長條形膠布，迅速風靡全球，成為強生起家的基石。

1992年，當這個美國強生公司的明星產品全麵進入中國市場時，國內既有的一些雜牌子遭到強生公司摧枯拉朽式的圍剿。此後數年，“邦迪”迅速橫掃國內止血產品生產廠家，成為中國市場的長期霸主。

在國際上，另一個重要的創可貼製造商德國拜爾斯道夫公司也不是它的對手，很快敗下陣來。

實際上，邦迪來中國之前，中國的小創傷口護理市場一直由雲南白藥散劑占據，但這種愜意的好日子，在遭遇強生後便一路急轉直下。經過邦迪連續十年（1992～2001年）的精心布局，雲南白藥散劑一度在各大城市的藥店中難覓其蹤。

邦迪在中國市場的迅猛發展，為小麵積開放性外科創傷的快速治療，建立了一套難以撼動標準方案，這讓眾多競爭對手無從下手，紛紛黯然離去。

在巔峰期，邦迪創可貼的購買率高達44.5%，是排名第二的雲南白藥氣霧劑的2.29倍，是雲南白藥外用散劑的20.19倍，顯示了其無與倫比的領導地位。在中國創可貼市場，邦迪的市場占有率一度高達70%左右。

邦迪的成功，意味著“小膠布”止血市場發展空間很大。因此連續十年，一直不斷有新的創可貼產品紛至遝來。

然而在這個看似廣闊的市場中，幾乎所有的創可貼品牌都在努力模仿邦迪。因為創可貼從一出生開始，就被認定為“不可能做出花樣來”的商品，是一種同質化嚴重的消費品。

為了不被邦迪扼殺在搖籃裏，本土創可貼產品隻好把價格定在邦迪一半的水平上，這樣的好處是能在邦迪做大的市場蛋糕上搶到到一點剩食的機會。悲哀的是，低層次、無差異，缺乏個性的後果是，品牌蕪雜，卻沒有一個能夠成長起來同邦迪競爭。

2000年，曾經有人建議強生對創可貼產品進行升級，但這時的強生已經傲視天下，在近乎完全壟斷的市場前提下，邦迪既缺乏前進的動力，也無法找到自身的缺陷，更無法看到產品升級的方向。

這樣一家雄踞中國市場的巨頭，似乎永遠都將高高在上、無懈可擊。然而，真的無懈可擊嗎？

“黑馬”卷土重來

把雲南白藥稱之為“黑馬”，有些抹殺這位中藥巨頭的“江湖地位”。畢竟在邦迪進入中國市場之前，它才是這裏的“話事人”。

1998年1月1日，雲南白藥膠囊和白藥散劑(精)出廠價分別上浮35％、178％。當年，雲南白藥銷量暴降50％！對於雲南白藥漲價，市場的反應出奇強烈。這大大出乎了公司董事會的預料。在年度報告中，雲南白藥闡述了銷量下降的原因：本公司生產的藥品均療效顯著，深得用戶的好評。但由於市場疲軟，需求不旺，銷售的終端工作剛起步，對市場開發能力不。

這位曾經的霸主，似乎被逼進了曆史的死角。誰來拯救雲南白藥？ 1999年，具有豐富銷售背景的王明輝臨危受命，就任公司總經理。

在以邦迪為主導的創可貼市場競爭中，邦迪和創可貼幾乎成為一個捆綁。在消費者的心目中，大家看到的創可貼就是邦迪，邦迪和創可貼緊密聯係在一起。既然在這個行業裏這麽強的認知，如果從正麵衝突，白藥幾乎沒有抗衡邦迪的可能。。擺在白藥麵前最大的問題，就是如何在產品上尋找破解邦迪獨大的招數。一番煞費苦心的研究以後，王明輝發現邦迪創可貼嚴格來說，它不是藥，在消費者的認知中，邦迪創可貼等同於一塊應急的小膠布。

它隻是一塊膠布，這是一個致命的漏洞！

膠布不能消毒殺菌、不能促進傷口愈合，雲南白藥找到抗衡邦迪的機會：為“膠布加點白藥”。邦迪是無藥的膠布，而雲南白藥是有藥的，這才是真正的“創可貼”，核心差異馬上建立了起來。

雲南白藥創可貼的“含藥”定位，從實質上避開了與邦迪的正麵衝突，膠布和藥界限清晰，雲南白藥完全顛覆了邦迪主導的遊戲規則。依靠這個重新構建出來的創可貼新品類，雲南白藥無須在傳統創可貼市場裏與邦迪白刃相見，而且這個新品類的標準，自然是由雲南白藥說了算。

“和親”

憑借良好的定位優勢，在2001年，白藥創可貼首先向邦迪的重要市場——北京發起強大攻勢。人們突然發現，北京二環路上沿線街邊，是邦迪“蹺著手指”路牌廣告的天下。而在環線地鐵車廂裏，雲南白藥創可貼的廣告鋪天蓋地。 麵市當年，雲南白藥創可貼就實現了銷售回款3000萬元。

這時，強生公司似乎預感到了什麽。派人到跑到昆明，希望白藥邦迪兩家結親，強生開出的條件是：雙方可以使用“邦迪雲南白藥創可貼”這個名字，也可以用“雲南白藥邦迪創可貼”這個名字，並且承諾合作後給予白藥40%的市場份額。

甫一照麵，邦迪就有些灰頭灰臉。回過神來的邦迪，憑借強大的資金與品牌優勢，企圖通過“和親”，控製這個最大的潛在對手。這無疑是一招釜底抽薪的上策。

此時的王明輝，自信已經找到了做創可貼的方法。區區40%，絕對難以滿足其胃口，他委婉地拒絕了這門國際婚姻。

邦迪謀攻，白藥謀攻。實際上，當時強生公司並不能讓白藥集團相信，與雲南白藥合作不是要消滅白藥創可貼，白藥自然也不願坐嫁別人。邦迪與白藥的第一次和親以失敗告終。

此後不久,倍感壓力的美國強生（中國）醫療器材有限公司董事長李炳容開始不斷受到來自美國總部的壓力,美國強生得到一個不確切的消息,白藥創可貼有可能在本土市場站穩腳跟後,向海外市場進軍。實際上，白藥一旦轉移到海外市場,對邦迪來說,無疑是釜底抽薪，實際上從2001年以來,強生海外市場的占有率,已經比01年前,有所下降，白藥的崛起不但將會使得邦迪失掉中國的創可貼市場,還麵臨著被端掉 “老窩”的巨大風險。

深諳“用兵之道”的李炳容,立即將透皮事業部負責人以及上海、西安、廣州、北京四大區域經理召集到上海總部。

各大區域經理帶來的消息不容樂觀，在短短的兩年多的時間裏，在市場一線，白藥創可貼的市場認知率已經超過邦迪，為了正確決策，李炳容又邀請了北京一家調查公司，對中國30多個大中城市的銷售終端進行市場占有率調查，不久後結果出來,讓李炳容非常震驚，不但白藥創可貼的認知率首次超過邦迪，而且購買率也反超邦迪0.2個百分點。邦迪在中國的市場占有率已經比2001年前下滑了將近1/3,邦迪意識到,自己遇到了真正的死對頭！李炳容決定再次“和親”。

這一次是李炳容親自約談白藥總裁王明輝，強生邦迪開出的條件是，兩家合作後邦迪原來答應給予白藥40%的市場份額由提高到49%,條件是白藥出讓技術,由邦迪憑借在美國、日本等地成熟的生產基地進行生產白藥創可貼,這樣不但有利於降低成本,還有利於合作後的含藥創可貼直接進入日本、美國、歐洲市場,而拓展費用全部由強生承擔,但海外銷售利潤雙方以各50%等分。

此時,白藥集團已經著手海外市場的拓展工作,白藥創可貼生產技術已經取得了國家專利，並且已成為白藥集團的主導產品。由於白藥集團擁有白藥創可貼自己的核心技術，白藥已經找到了一種拓展海外市場的虛擬經濟模式，王名輝認為，已經完全不需要同強生合作。

圍剿與反圍剿

和親不成，白藥做大，雙方儼然已勢成水火。

白藥在中藥止血領域是首屈一指的好產品，但公司在材料科學相關領域，卻完全是個外行。如果要真正與“邦迪”在國內市場的競爭，雲南白藥必須確保材料方麵不輸給強生公司，才能凸顯白藥的療效。

為此，王明輝選擇了德國拜爾斯多夫公司作為生產技術合作方。

總部設在德國漢堡的拜爾斯道夫公司擁有百年曆史，在皮膚護理、傷口護理、技術繃帶和粘性貼等具有全球領先的技術優勢。1994年，拜爾斯道夫公司進入中國市場，在江蘇省常州市成立拜爾斯道夫（常州）有限公司，生產與銷售“漢莎”創可貼。盡管拜爾斯道夫公司在技術繃帶和粘性貼等領域擁有世界一流技術，但由於產品知名度上的缺陷，在與邦迪的競爭中一直處於下風，連年虧損。

2001年，雲南白藥充分利用拜爾斯道夫的技術，並結合白藥獨特功效。雙方同仇敵愾、一拍即合，使產品迅速完成了市場規模導入。

這些邦迪曾經的手下敗將，竟然形成了如此強大的“聯盟”，邦迪大跌眼鏡。

一不做二不休，為了保持白藥創可貼的產品優勢，2004年王明輝又分別與美國3M及日本、台灣的部分公司進行透皮劑材料合作，開發大量新產品。白藥獲得了市場的進一步認可，這一年，雲南白藥透皮事業部實際終端銷售再創新高，達到9600萬元。

此時，在白藥的步步圍逼下，邦迪一時難以招架。當年的銷售利潤率首次出現負增長，比上一年降低了0．5個百分點，首次出現負增長。

當時在價格方麵，強生邦迪防水創可貼5片裝售價3.8元，雲南白藥便攜型6片裝售價僅為2元。很顯然，雲南白藥創可貼走的是低價平民路線。

對此，強生（中國）有限公司總經理劉靜嫻仍然將這種競爭定位為“強勢品牌與低廉價格的對抗”。

為了應對白藥與拜爾斯多夫公司在材料技術上的合作優勢，2006年，強生不得不將原本設在日本的製造基地遷入上海。強生公司亞太區在一份聲明中表示，這次邦迪創可貼的製造轉移將降低產品的費用，並使強生公司在製造高品質的邦迪創可貼時，更加具有價格競爭優勢。

在完成“本土化”部署後，挾成本之勢，強生開始開發更高級的傷口護理產品。而此時，因為對抗白藥創可貼不利的美國強生（中國）醫療器材有限公司董事長李炳容正式提出辭職，結束了他在強生中國公司長達9年的這一任職。

接替他的是時任強生台灣市場總監，且在強生上海有多重市場經曆的劉靜嫻走馬上任強生（中國）總經理，替代李炳容與白藥創可貼展開新的競爭。

作為一名女性管理者，此時從台灣趕來，出任強生（中國）有限公司總經理的劉靜嫻將其細膩的一麵發揮到了極致。

這一年，強生成功開發出邦迪高級水泡痊愈創可貼，隨後又相繼完成了邦迪防水創可貼、邦迪彈性創可貼、邦迪輕巧創可貼的開發更新。

除了繼續穩固自己在一線市場的地位，邦迪著手對雲南白藥主攻的二三線進行封殺。邦迪推出的新型防水創可貼，專門針對家庭勞動的需要，特別適合肢體受到小創傷，妨礙消費者洗澡洗衣之類與水相關的家務勞動的人使用。產品一投放市場，就受到很受歡迎，一度成為各個零售藥店非常流行的新產品。

邦迪強有力的阻擊，使雲南白藥辛辛苦苦縮小的市場差距，又拉大了。

針對邦迪新產品不透氣的缺陷，不到兩個月時間裏，白藥公司成功開發出了含藥防水創可貼，在這款水創可貼既能防水又能透氣。因此這種創可貼投放市場，邦迪防水貼立即出現滯銷。

一計不成，又生一計，借助奧運合作夥伴身份，邦迪一舉推出各種奧運卡通造型的新產品，企圖牢牢抓住青少年消費者。邦迪的這種印有卡通圖案的創可貼很受消費者的歡迎。顯然， 邦迪無法模仿雲南白藥的“含藥”創口貼，而使用了一種差異化競爭策略。

可白藥卻亦步亦趨，立即推出了與對手類似的“卡通”產品。

不但如此，白藥公司還印刷了大量生動有趣的卡通海報和小冊子投放終端。

接來，針對女士和兒童的特點，白藥又將卡通創可貼進一步細 女士香型創可貼和兒童創可貼。兒童創可貼的特點很明顯：卡通圖案活潑、可愛、充滿童趣；女士香型創可貼則針對愛美的、追求時尚的白領女性市場，除了印上卡通圖案外還添加了香味，即使將其貼在手上或者其他裸露的皮膚上，也一點不會讓人覺得厭惡，既可看作是 裝飾品，也可作為展示自己追求時尚個性以及與眾不同的審美觀點的標誌。此外，白藥卡通係列創可貼還采用流行歐美的組合裝，將不同形狀的創可貼組合在一起，以滿足消費者的不同需求。

緊接著，又將“普通係列”、 “輕巧係列”、“防水係列”等個性十足的係列創可貼被納入了產品組合。麵對白藥創可貼的連珠炮式的產品升級策略，邦迪一時極無計可施，再輸一局。

決勝終端

在白藥與邦迪的對抗過程中，白藥總裁王明輝意識到，不能隻是局限於產品技術層麵的競爭，隨著雲南白藥公司管理創新與市場營銷終端體係的完善，白藥開始蓄謀與邦迪的一場終端對決。

實際上，邦迪的搶奪消費者的渠道是依靠傳統的超市及普通零售市場，為了配合這種大渠道的模式，邦迪采取了強勁的廣告推動，在整個市場戰略過程中，邦迪的廣告一直堪稱經典。

麵對邦迪淩厲的市場推廣，王明輝推出了兩步走的策略。

首先緊緊抓住藥店這塊“根據地”。白藥集團采用的是分級製度，按中國的地理位置劃分為華東、華北、西北、東北等四大區域，然後有區域總監負責各區省級市場招商，然後又省級代理商招聘二級城市和市縣級經銷商。

這種分級製度能夠進行有效的責任管理，權利清晰，也有利於進行管理，但是這種市場模式最大的缺陷是，各區域經理不斷的提高產品的招商價格，一款售價兩毛錢的創可貼，由總部推出的招商價為1毛錢，到了大區經理手裏就變成了1毛2，到了省級代理手中就增長為1毛4，實際上終端賺到的例如隻有6分錢，大部分利潤在流通中間被代理商吃掉了，這並不利於終端市場的積極性。

雲南白藥一貫沿用這種模式。但王名輝首先想到降低了產品流通環節的加價，讓銷售商有利可圖。

因此白藥決定推出終端市場可以直接與白藥集團洽談代理的模式，這一舉措，大受歡迎，白藥創可貼的經銷商獲利比原來多了5%以上，這極大的調動了經銷商的積極性。 在各大零售藥店，經銷商爭相為消費者推薦白藥創可貼。

在團結起各地經銷商後，白藥緊接著推出了第二個市場對決策略：直接爭奪邦迪的銷售渠道，在終端與邦迪直接競爭。

2005年8月，雲南白藥與愛爾蘭Alltracel製藥公司合作開發新型止血產品。該公司在傷口護理具有著世界領先的技術優勢，無償向雲南白藥提供止血技術，並出售所用材料。通過此次合作，雲南白藥創可貼成功轉換身份，由單純的小傷口護理藥品變身為醫療器械。之前隻能在藥店銷售，而現在，其產品可以像邦迪一樣進入超市等零售渠道。

為了應對雲南白藥對市場的血淋淋的分割，邦迪對銷售人員推出了重大的獎勵政策，即無論是哪級銷售人員，隻要能完成銷售目標，銷售人員基本工資和銷售提成都能以50∶50的比例同步提高。同時，如果一個省級經銷商能完成基本指標或者超出指標，將作為邦迪的一類合作夥伴，從而獲得市場銷售上更多的支持。

而後，針對白藥大幅度進攻普通超市零售店的攻勢，邦迪在中國啟動了互聯網銷售計劃，試圖通過各級網站的建造，以虛擬網店來擴大市場占有率。此時，網絡銷售還未在中國興起，邦迪利用在美國本部基於互連網的優勢，決定開展互連網零售業務。

明確網絡銷售邊界條件後，為了將小傷口護理主題做深做透，強生將自己所有的產品以網店的形式，設立邦迪專題，並且以邦迪為站點主題，使之成為經銷商與消費者的一個溝通平台”，所有的營銷流程自然就沿著這互連網上悄然展開。

邦迪的舉動，似乎挑起了白藥更大的競爭欲望。2006年，白藥總裁王明輝在周密的考察後，為其白藥創可貼製定了一套更具有競爭意義的方案。首先，雲南白藥創可貼是“藥字號”產品，不同與邦迪的“械字號”產品，2006年春，雲南白藥在CCTV—1、CCTV—5等強勢媒體上開始了廣告攻勢，讓消費者明白其功效。

一輪轟炸之後，當年雲南白藥創可貼的銷售就提升了50%以上。對此，白藥並不滿足，2006年5～8月，白藥又連珠炮地在國內主要經濟類媒體上用第三視角，巧妙地告訴消費者這樣一個事實：邦迪是不含藥創可貼，雲南白藥是含藥創可貼。這樣的宣傳，在從根本上動搖了消費者對邦迪的信任。這一年，白藥創可貼完成功突圍，與邦迪分庭抗禮。

2008年初，雲南白藥創可貼所占市場份額實現反超，邦迪似乎在中國市場大勢已去。經過7年的努力，雲南白藥終於拿下中國創可貼市場“老大”寶座，邦迪壟斷中國創可貼市場的曆史就此被改寫。

華麗的一戰

2008年11月劉靜嫻正式升任強生消費品（中國）總裁。劉靜嫻榮任後，立即著手製訂新的競爭計劃。

根據最新消息透露，邦迪正著手進行一種含藥產品的開發，並且一旦開發成功，將會對原有的不含藥創可貼實施價格轟炸策略，而一旦這種產品開發成功，將會采取飽和式市場報複性globrand.com策略，對白藥進行報複性打擊，而相關的傳言是，邦迪正和同仁堂、桐君閣等中國本土百年老字號洽談，是不是於其市場策略相關，還有待觀察。一旦推出這項計劃，白藥賴以自成品類的含藥闖可貼還能否堅持市場第一的桂冠，尚未可知。

雲南白藥集團絲毫不敢懈怠。其提出的“千店計劃”，圖謀在中國建設數千個同樣風格藥店，把全國30多個省數百個縣“連鎖”成網，建立萬家以上的連鎖藥店，這種預謀不但將徹底打破白藥創可貼的銷售，還會以新的經濟增長模式帶動白藥集團的的超長規發展。

2009年初，在雙方暫時按兵不動之下，一股股未來的行業潛流，正待噴薄而出。無論這場戰爭在2009年將以何種方式繼續，七年間，雲南白藥的劍走偏鋒，以及強生邦迪的從容應對，已經給我們提供了一個令人眼花繚亂的市場競爭案例。