財經觀察 1645 --- 比亞迪的顛覆路徑

比亞迪的顛覆路徑
作者：朱瓊 出處：中歐商業評論 發布時間：2008-12-22 10:57:33

汽車製造業生力軍比亞迪汽車顛覆國際競爭對手的經驗

“2015年成為中國汽車生產銷售量第一，2025年成為全球第一。”誰在誇下這樣的海口？不錯，正是比亞迪（比亞迪股份有限公司）。這個2003年才進入汽車領域的充電電池製造商，5年後竟然拋出了這樣令人震驚的目標。

近年來，比亞迪憑借數得過來的幾款車，以銷量快速增長而越來越受人關注。根據比亞迪半年報，2008年上半年比亞迪汽車銷售收入38億元，利潤3.6億元，同比分別增長70.5%和45%。2008年上半年，國內轎車總體銷量同比增長隻有16.7%，而比亞迪的銷量卻同比增長了94%。

為比亞迪轎車貢獻最大的比亞迪F3，從2008年5月開始，每月銷量過萬輛，躋身國內十大暢銷車型之列。憑借這樣的銷售旺勢，比亞迪還在9月以總銷量（23 500輛）排名第7的成績首次進入國內轎車企業銷量前10排行榜，並超越奇瑞（17 997輛，排名第9），問鼎本土品牌企業的轎車銷量月度冠軍。

比亞迪引人注目的還不隻這些銷售數據。9月29日，巴菲特旗下的中美能源（MidAmerican Energy)宣布以2.32億美元購入比亞迪約2.25億股，占比亞迪總股份的10%。這是繼中石油後，巴菲特入股的第二家中國企業。

在此之前，比亞迪用7年時間顛覆了國際對手，進入全球充電電池前三甲之列。2003年才進入汽車製造業，如今卻提出了7年實現全國產銷第一、17年實現全球產銷第一的目標。盡管這個宏偉目標看起來有些不可思議，但也並非絕無可能，因為他們掌握了行業顛覆性路徑和技術。

按照“顛覆性技術”首創者，哈佛商學院教授克萊頓·克裏斯滕森（Clayton M.Christensen)的觀點，豐田之所以能顛覆美國汽車企業、而豐田又受到韓國現代汽車的威脅、中國汽車企業也開始侵蝕現代的市場，都不是因為產品創新的問題，“每一家企業都可以設計出和競爭對手一樣的產品，而它們之所以不能與後來者競爭，是因為沒有找到能用很低的成本製造汽車的商業模式”。

因此，克裏斯滕森認為，後來者要實現顛覆，就必須能夠以更低的成本推出更簡單、更便捷的產品或服務，來滿足那些需求更簡單的客戶以及看似處於市場邊緣的潛在客戶。而實際上，比亞迪正在實踐的就是這種低成本路徑。它們從模仿潛在的被顛覆者開始，並用低成本的造車能力推出低價產品以改變現有產品定價標準，與此同時，它們還啟用了顛覆現有汽車產品的新能源技術。

創造性模仿者
對於造車的模仿，比亞迪股份公司董事長王傳福很坦率：“我不會從頭開始去創造一部車，我們一定要站在世界比較領先的平台上去做”。

比亞迪目前的主力熱銷車型F3，就被業內戲稱為“比亞迪花冠”，而比亞迪F6和F0等，也讓人聯想到某些知名品牌車。然而，同樣是模仿，為什麽比亞迪F3能熱銷3年，而且還在繼續被消費者追捧，而其他車型隻能是曇花一現呢？

“因為比亞迪是模仿高手，它既能把產品模仿得很逼真，又沒有惹上知識產權官司，更重要的，它能保證產品沒有大的質量失誤。而質量問題恰恰是其他模仿者失敗的根源。”在一位國內從事汽車設計的專家看來，模仿並不是簡單的照抄，而是要在總結前人技術的基礎上揚長避短地提煉和整合。

比亞迪的這種模仿，用彼得·德魯克的話來說，就是創造性模仿。德魯克在《創新與企業家精神》文章中，對這個概念是這樣定義的，“這是一種本質為‘模仿’的戰略。企業家所做的事情，乃是別人已經做過的事情，但這件事情又具有‘創造性’。這是因為運用‘創造性模仿’戰略的企業家，比最初從事這項創新的人，更了解該項創新的意義。”

比亞迪模仿的創新之處就在於，它們比那些被模仿者能夠更早更多地發現客戶並響應客戶的特殊需求。比亞迪F3與豐田花冠所對應的消費人群完全不同，與花冠的客戶群相比，F3的客戶群處在市場消費細分的更低一個層次，也是更大的一個消費市場。這部分客戶群與花冠的客戶群都喜愛花冠類的日本產品。但是，受製於有限的消費能力或者其他原因，在F3推出之前，他們都隻能“臨淵羨魚”。而這樣的市場空間豐田車商還無暇顧及。

因此，比亞迪開始就站在以豐田等日本品牌車為主的中國消費者熟悉並接受的平台之上。站在這個平台上，它們可以節省大量產品的市場推廣成本，因為這些產品已經廣為人知並被接受；同時，這類產品在滿足市場需求方麵的長處和短板也都能比較容易地被捕捉到。

因此，比亞迪可以省略很多原創產品所必須做的工作，從而能專心致誌站在目標客戶的角度去整合最符合需求的產品。比如，目標客戶對價格敏感，同時又追求形象身份等，F3就被設計成“空間充足、配置全麵”的仿真花冠，但價格卻比花冠低一半還多。

對品牌車的模仿，沒有哪一家企業能做到完全複製。有些模仿車之所以出了很多質量和品質問題，就是在技術處理上有欠缺。
比亞迪對於影響質量和品質的關鍵技術環節處理得非常小心謹慎。考慮到成本問題，它們想用一副不可拆卸式的門鉸鏈代替分體式的門鉸鏈，前者單價17元，後者32元。這種問題在其他企業，一般都是由項目負責人決定，而比亞迪卻花大價錢專門請外界有關各方專家會診谘詢，而且王傳福還親自參與。在綜合各方意見並拿出不影響質量的穩妥方案後，最後才由王拍板決定。

因為這種認真的態度，2003年1月開始招兵買馬進入汽車業的比亞迪，直到2005年4月才推出第一款車F3，而與F3幾乎同期動工的F6，直到2008年8月才推出。

如果說F3還在圍繞著被顛覆者無暇顧及的市場耕作，那麽比F3市場定位高一個級別的F6則開始進入被顛覆者的勢力範圍。因此，比亞迪對這款車更為謹慎。這個上市時間被推遲兩次、前後曆經5年研發的產品，到目前為止還沒有讓王傳福完全放心。就在F6推出數月銷量逐漸上升之際，王傳福卻告誡屬下要控製市場範圍，同時強調要對產品進行完善。

在進入市場之初，比亞迪並沒有模仿其他造車者“ 派出多個孩子打群架”，而是隻推出一款產品，把精力全部集中到一個產品上；而且，它也沒有像同行那樣把產品在全國市場鋪開，從而把產品容錯的市場界定在一定範圍內。

比亞迪F3是采用分站式上市的，首先突破的是二三級市場。事實上，二三級市場正是比亞迪產品所定位客戶群的主要聚集地，這裏的客戶也具有很強的包容性。因此，初期選擇在這樣有限的市場上市，即使F3出現質量問題，也完全有能力有時間將問題解決，將負麵影響控製住。當F3在二三級市場經受住考驗並紮下根後，比亞迪才開始向客戶要求比較苛刻的更高一級市場滲透。

就是這些促使比亞迪實現超越的成功因素，卻成為另一些本土品牌的失敗原因。
低成本控製造車鏈
造車5年，比亞迪之所以能從一個不被看好的“外行”，變成一個本土汽車品牌的知名企業，除了得益於它們創新性的模仿能力外，還在於它們具有低成本的造車能力，而後者被克裏斯滕森看作是顛覆者最關鍵的能力。

比亞迪低成本運作能力在電池製造時就已經被錘煉得爐火純青。對此，阿裏巴巴集團副總裁曾鳴評價道，比亞迪在電池領域之所以能贏，就是因為它們能在資本不足的劣勢下，利用流程改造，把電池製造這一資本密集的產業變成了勞動密集產業，最大限度地將技術與中國的比較優勢—勞動力結合，獲得了外國對手難以企及的成本優勢。

這種降低成本的創新模式，順理成章地被移植到汽車製造上。因此，盡管引進國外自動化生產線已經成為本土造車的“標配”，但是在比亞迪，卻仍然是“該用機器的地方用機器，需要人力的地方用人力”。

比亞迪認為，這種半自動化生產線可以說是他們的一種造車創新。就是那些該用的機器設備，除了一些特別專業的外，大部分也都是由比亞迪自己製造的。“一條塗裝線，買德國杜爾公司的設備，要上億元人民幣，而我們自己造，隻用三五千萬元。”王傳福對這類賬總是算得很清楚，而且，在他看來，自己製造設備除了省錢，還能使用方便，掌握主動。否則“像這種非標準設備，買時要請它來調試，壞了，自己隻能幹看著，等著別人來調試”。

自製半自動化的製造模式，讓比亞迪的生產現場看起來與眾不同。參觀過比亞迪生產車間的人都有這種感覺，不僅生產線獨具特色，車間也很另類。比如，為了節省廠房投入，比亞迪的車間過道寬度比一般企業的要小一半左右。但是，在狹小的空間中，物料架卻堆放得很緊湊，而且車間內的零件半天就能更換一次，這樣就比一般企業能縮短1天半的庫存占壓。

比亞迪降成本的舉措不僅表現在製造車間裏，還延伸到供應鏈上。2004年5月它們收購北汽集團旗下模具公司，就是把核心能力低成本化的另一個重要動作。

模具是造車鏈條上很重要的一環，模具質量的好壞將直接影響車的質量，而且，模具的成本很高。根據一位汽車設計師的估計，模具以及與之匹配的檢具、工裝和夾具等能占到整車成本的50%多。起步較早的本土汽車製造商，都嚐過沒有自己模具廠的痛苦。

擁有自己的模具廠後，比亞迪不僅能主動控製產品質量，還能大大降低成本。據比亞迪內部人士透露，F3之所以有很大的降價空間，整車模具這塊貢獻了不少，“一套整車外殼模具從外麵買要幾億元，而我們自己做的話，幾千萬元就能拿下。”

這套低成本的模具製造能力，還讓比亞迪發現了另一種競爭能力，比亞迪銷售公司總經理夏治冰就說，在發動機、變速箱等關鍵單元日趨同質化的背景下，未來新車型的競爭可能僅限於外觀造型上的比拚，而展望比亞迪造車的最高境界就是能做到“像手機換殼一樣換車殼”。

比亞迪不僅自己製造模具，還生產其他大部分零部件。比亞迪人認為，隻有把產業鏈控製在自己手裏，才能大大縮減中間環節，節省大量成本，同時，也可以更有效控製產品質量。

國內企業汽車也曾經使用過比亞迪控製產業鏈的低成本模式，結果零部件企業都被養得既懶惰又出不了好產品，成了整車廠的成本碩鼠。

同一模式之所以造成這樣不同的後果，是因為比亞迪是民營企業，所有花費都由自己買單。
大部分本土汽車製造商為了降低成本或者減少投資，幹脆把產業鏈的很多部分都外包出去，自己隻負責最後的組裝整合。在比亞迪看來，這實際上是把自己的核心競爭力拱手讓人。

而克裏斯滕森也認為：“一旦零部件或子係統被製定成規範，成為行業標準，整合就不再是決定成功的關鍵因素。過去設計並製造終端產品的整合公司賺錢最多，而現在利潤開始流向提供獨特功能的子係統公司，所以應該抓住這些未來的利潤源。”

啟用“顛覆性技術”
用自己特有的低成本模式挑戰傳統汽車成本結構，這隻是比亞迪實現顛覆的一個方向。與此同時，它還在蓄積電動汽車技術，以期顛覆現在主流的汽車產品。

在克裏斯滕森的顛覆理論中，比亞迪這種負有顛覆使命的技術，就被稱為破壞性技術。這種破壞性技術，往往填補了現有主流技術所不能滿足的需求。最初，這種技術都被視為無足輕重或者根本不存在市場和客戶。然而，一旦這種技術的性能提升到足以滿足主流客戶需求時，那些老牌公司再想開始發展這種技術就為時過晚了，隻能眼睜睜地看著昔日不起眼的競爭對手攻城略地，顛覆整個行業。

用新能源技術產品取代現有的既耗油又不環保的汽油車，已成為大勢所趨。然而，怎樣通過更便宜、更簡單的方式來實現這種取代，卻一直成為困擾汽車業的大難題。各家汽車企業都依據自己的判斷和資源選擇了一個技術切入點，而比亞迪則選擇了電動汽車。

在電動汽車技術上，比亞迪認為自己有兩大優勢：第一，它們是“電池大王”，也是唯一一家橫跨電池和汽車兩大領域的製造商，因此，可以直接整合資源，而不要從頭開始；第二，它們有低成本製造的經驗和基礎。

實際上，巴菲特看中的，也是它們未來在電動車上的勝算。
比亞迪電動車研發也是在2003年啟動的，過去5年前後總共投入10億元人民幣和500位研發人員，從研發汽車電池開始。目前它們上在研製的有雙模（電力和汽油混合驅動）電動車和純電動車兩類產品。

對於這項承載顛覆使命的技術和產品，比亞迪在成本、方便性和易用性方麵都考慮得比較多。比如一套雙模係統車的成本，當年產量小於20萬輛時，為5萬元，達到或超過這個產量時，則降低為3萬元。這比世界主流的混合動力車豐田普瑞斯成本低不少。豐田普瑞斯的成本較比亞迪增加1倍多，至少在10萬元以上。另外，雙模電動車還能在家用插座上直接充電，9小時就能充滿，而在專業充電站上10分鍾能夠充電50%。

比亞迪對外宣布，雙模電動車將在2008年底推向市場，純電動車計劃在2009年推出。比亞迪憑借電動車顛覆市場的決心很大，因為它們將以這類車直接進入美國和歐洲等主流市場，它們進軍美國的時間被定在2010年，最遲不超過2011年。

與比亞迪處在蜜月期的巴菲特，已經預訂了比亞迪2009年上市的純電動車的首輛試駕位，屆時他還可能邀請奧巴馬總統來一同體驗。
找到巴菲特這樣的產品代言人，比亞迪的顛覆步伐可能會加快。不過，有業內行家認為，比亞迪最終能否成功實現顛覆，還要取決於它們造車原創研發能力是否過硬，“在沒有技術積累的初期，模仿是一種有效的造車手段。但這絕不是一條可以顛覆全球市場並站穩腳跟的捷徑”。