財經觀察 1489 --- 青啤突圍

作者：孫明波 出處：哈佛商業評論 發布時間：2008-11-6 11:15:57 

青島啤酒實施戰略整合、走出擴張困境的經驗

我主要是和大家交流一下青島啤酒如何利用平衡計分卡這種戰略執行工具來提升業績，特別是經過大規模擴張之後，青島啤酒如何實施戰略整合，從擴張的困境中走出來，迅速的提升業績。 

我講的內容主要包括四個方麵，首先介紹一下我們公司的情況。 
我們的目標是國際化大公司，但是我們不是一般的國際化大公司，我們是具有全球影響力品牌的大公司。我們的資源配置主要是建立青島啤酒品牌，而不是資產和其他。我們的願景界定了我們業務的範圍，我們努力的方向；我們的使命，是用我們的激情釀造出消費者喜好的啤酒，為生活創造快樂。 

1903年德國人在青島建立日爾曼啤酒公司青島股份公司，1906年德國慕尼黑博覽會上獲得金獎，1916年進入日本人管理時期。一直到1993年青島啤酒的產量始終不到20萬噸，而去年我們的產量達到了505萬噸。我們是1993年國內第一批股份製試點企業，在93年香港H股市場和上海A股市場上市，在兩個市場上融得了大部分的資金。究竟這些錢怎麽花，這也是一個戰略的問題。當時就製定了大名牌戰略，我們的戰略主題是高起點發展，低成本擴張。這段時間一直到2002年，企業經過了大規模的擴張和兼並，由原來的青島區域性公司成為了全國性的公司，達到了50多家企業，到2002年我們感覺到企業的擴張和企業的管理、資金、業績都存在很大的矛盾，急需得到解決。於是從2002年我們開始把“做大做強”調整為“做強做大”。 

在調整過程中我們重點以整合為主。在整合中，我們經過了多方的選擇，發現了平衡計分卡這個戰略執行最有力的工具，於是引入這個工具作為公司進行整合的主要管理係統。到2007年基本整合結束。擁有一百多年曆史的青島啤酒得到了很多的榮譽，我們在全球的排名是第八位。 

二、“大名牌”戰略的背景及結果。 
我們在2000年上半年主要處在大規模擴張的階段。從外部環境看，中國的啤酒行業非常分散，而且企業規模都非常小，大部分企業處於虧損狀態，雜牌多、名牌少，行業開始出現兩極分化，行業重組步伐加快，外資大規模的進入。大家知道啤酒行業是個一開始就比較開放的行業，很少有國家的保護，是開放最早的行業。啤酒行業的重組和外資的進入有很大的關係，所以說啤酒行業的重組在中國其他行業中起到一個率先的作用。當時青島啤酒僅有20萬噸的生產規模，我們有一句話叫做“帆大船小”。青島啤酒的品牌力非常大，全球出口50多年，銷往60多個國家和地區，品牌影響非常大。但是當時隻有20萬噸的規模，是非常小的，所以我們的市場定位受到了挑戰，導致了品牌優勢也開始淡化。為了應對這一係列的挑戰，我們儲備了大量的人才。 

通過“大品牌”戰略，以並購的方式擴張，我們當時以資本換規模、換市場、換時間，同時贏得先機。當時我們考慮到中國加入WTO以後，市場整個的開放，我們分析跨國公司無論從資本、技術力量、管理水平、市場網絡上，都大大的強於青島啤酒。我們的資本和國際公司相比隻不到十分之一，我們的盈利能力和國際跨國公司相比不到1%。我們當時考慮，市場一旦開放，中國加入WTO之後壁壘全部清除掉了之後，中國市場就是全球市場的一個組成部分，幾乎和全球市場沒有什麽兩樣。我們考慮的問題是青島啤酒能不能生存，一百年的老企業，中國的民族品牌，在開放的市場中靠什麽生存，這個問題非常的嚴峻。青島啤酒的管理層進行了深刻的思考，隻有品牌的影響力，沒有一定的規模難以抵禦外資的競爭。所以說通過“大品牌”戰略也起到了“做大做強”和“做強做大”雙重的作用，通過這幾年的並購，我們的產能不斷地增加，有時候一年可以並購16個企業。這幾年並購增加的企業達到了42家，並購增加的產能達到了264萬升，這幾年總的產量也是以兩位數在增長。2001年就達到了247萬噸的銷售量，但是我們的利潤還是在逐漸地下滑。 

經過市場大規模的擴張，導致了企業利潤下降，企業利潤下降很多的問題還不隻是由於擴張引起的。我們必須得反思，擴張之後的困境如何解決。因為擴張以後我們的盈利能力連續下降，財務風險十分突出，品牌品種數太多，每一家企業都有幾個品牌，都占有一定的市場份額，這些品牌怎麽辦？這對未來的整合提出了非常緊迫的需求。整合的成本，組織管理的跨度，都突然膨脹，導致管理有失控的危險。從財務來看，資產負債率也是直線升高。 

三、戰略轉型：從並購擴張到內部整合。 
我們在整合中提出的重心是由做大做強向做強做大轉變，由外延式擴張到內涵式發展，由生產導向轉為市場導向，由經營產品到經營品牌，由規模擴張到運營能力提高，以便為擴張奠定良好的基礎。 

首先是品牌的整合，在2000年以前公司有1,000多個品牌，遍布在全國各地，每個品牌都要投入一定的廣告費用，每個品牌都要有維護和運作，資源相當的危險。整合中就規定，要把品牌實現1+3戰略，以青島啤酒品牌作為1，作為高檔品牌，以3個第二品牌作為副品牌，作為中低檔品牌，把其他的品牌全都殺掉，這個要有決心，但是方向必須這麽走。通過品牌整合發揮市場的規模效益。通過1+3的品牌整合，到2007年主品牌占到了76%。品牌整合每年都取得了較大的進步。 

然後是市場及生產基地的整合，和品牌整合也是相關的。所謂市場基地整合就是把每一個企業的產能充分發揮，把每一個生產工廠的產能和它的基地市場結合起來，我們通過提高每一個啤酒廠年產量，通過產能利用率大大的提高來提升市場生產基地，我們看到2002年單廠的平均產量是6.2萬千升，2003年就達到了10.3萬千升，資產利用率和產能利用率得到了大大的提高。 

第三是以價值鏈為核心的組織整合。不斷的變革，不斷的創新，我們的組織整合沒有斷過。我們的組織整合經曆了從擴張，建立區域性的事業部製，到成立區域營銷公司，到兩個中心，到組織整合的一體化，把全國的52家企業，整合成一個啤酒公司。這是競爭的需要，也是市場演進、市場成熟的需要。我們的整合變革，一直沒有中斷，我們目前組織整合的目標就是打造“結構一體化、資源集約化、分工專業化、執行一致性”的組織體係。 

第四，我們也在不斷的進行文化整合。青島啤酒的文化最根本的就是誠信和和諧。一百多年來，我們的文化口號是“好人做好酒”，青島啤酒的產品質量從來沒出現任何問題，出口到60多個國家和地區，50多年來在國外也沒發現任何問題，所以“好人做好酒”文化起到了很大的作用。 

現在是市場經濟，必須得加入新的文化，這就是開放和創新，所以說青島啤酒原來是地區性、區域的企業，現在是全國性的企業，並不是你的企業遍及了全國就是全國的企業，我們要有一個開放的文化，要用不同的做事方法，要不然不可能引進社會的人才，這也是脫胎換骨的。很多老的職工經受不住這種轉變，這也是非常痛苦的一個轉型。通過整合大家可以看到，我們的業績得到了超常規的發展，這幾年銷量和淨利潤直線上升，這幾年幾乎沒有外部式的擴張，都是內涵式的增長。通過整合，戰略的執行，從原有的資產挖掘出了大量的有價值的利潤，為消費者和股東創造了大量的價值。 

整合前和整合後的發展趨勢也是非常明顯的，（見圖）這是原來的銷量和淨利潤，整合前開始就達到了不斷上升的趨勢，總資產是不斷的上升，每股收益率也是不斷的上升。 

四、科學的戰略管理體係保證戰略落地。 
我們整合的成功很大的因素是找到了一個非常好的工具，這就是今天討論的主題，用於戰略整合的平衡計分卡。2002年實施戰略整合之後就麵臨很大的困惑，大家知道每個企業擴張的時候，大家都有一種激情，這個氣氛也非常高。但是買下來的東西如何管理，如何讓它在你手裏比別人管理的價值更大，更能升值，這就需要修煉內功。修煉內功是非常痛苦的，是要耐得住寂寞的。無論是領導層和企業員工都感覺到任務相當大，怎麽做？用什麽方法把戰略轉型落實到每一個業務單元？當我們沒有接觸到平衡計分卡的時候，我們也選擇了很多的工具，包括目標管理，六西格瑪等等。偶然的機會我們發現了羅伯特•卡普蘭教授當時寫的三本書，中文版也出版了。我們感覺到平衡計分卡這個方法還是比較切合實際的，簡單易操作，我們在網上也發現了博意門公司，當時中國也有很多的平衡計分卡的推廣公司，我們找了一個最正宗的。由羅伯特•卡普蘭教授為背景直接傳過來的。我們聘請了博意門作為我們的谘詢顧問，落實平衡計分卡。 

通過平衡計分卡的實施，我們建立了戰略執行體係，我們的戰略結果都是原則性的東西，如滿足股東、滿足客戶，高效的流程、有動力的團隊。通過一係列的步驟，我們達到了對戰略的共識，把戰略和運營有效對接起來，還建立了一個雙循環的控製體係。我們製定了公司的戰略圖，把四個維度的戰略目標清晰地畫出來，同時也為工廠的業務單元和職能部門建立了戰略圖。通過戰略圖，大家明晰了公司的整體目標是做什麽的。我們每年要達到什麽樣的目標？圍繞這個目標，公司的各個業務單元，包括職能部門，乃至於每一個員工要做什麽，都實現了戰略的清晰和目標的明確。另外我們還運用平衡計分卡落實了考核，對考核的目標進行量化，同時戰略回顧和資源分配也都是按照平衡計分卡進行落實的。 

我們的雙循環控製體係，一個是基於平衡計分卡的戰略製定流程，一個是基於平衡計分卡的戰略執行、分析和調整流程。我們可以及時發現公司在哪些方麵存在不足，就像羅伯特•卡普蘭教授講的閉環係統。博意門公司為我們提供了回顧會議專用的模板。例如千升酒綜合能耗這個指標，我們按照目標線基本都能達標。通過平衡計分卡每月的回顧和控製，如果發現問題可以及時分析，並及時采取措施。 

同時我們把平衡計分卡的結果和激勵考核機製結合起來。我們對每一個業務單元進行績效考核，考核的結果和管理者的年薪掛鉤。對於每一個員工的績效，其平衡計分卡占70%，另外結合員工能力素質的開發，最後決定員工的獎金。 

對於實施平衡計分卡的結果，我們感覺到： 
第一，推動了思想的轉變。BSC的基本思想已經在青啤公司形成，主要包括以客戶為導向、無形資產驅動、化戰略為行動、基於衡量的管理等，並逐步貫徹到了員工的日常行動中。 

第二，建立了一套科學的戰略管理體係，包括戰略溝通機製、責任落實機製、跟蹤回顧機製、糾偏機製等。使公司各戰略要素形成了PDCA的循環，提高了戰略執行的一致性，保證了戰略的實現。 

第三，聚焦了資源。通過明晰公司的戰略目標，公司的資源投向更加聚焦，提高了資源的效率。青島啤酒擴張了以後，大家感到有很多的事情要做，但是要做什麽沒有一個中心思想和主題，經理人甲想做這件事情，經理人乙想做那件事情，最終發生衝突，資源的利用效率非常的低。我們認為，通過平衡計分卡最大的好處是資源的使用效率得到了大大的提升，不管做的好與壞，起碼我們朝一個方向走，就像剛才羅伯特•卡普蘭教授講的賽艇一樣，不管滑的怎麽樣起碼是朝一個方向。所以這樣提高了資源的使用效率。 

第四，提高了組織的協同能力。總部職能部門、營銷公司和工廠之間基於共同的公司戰略目標而實現了更好的協同。 
第五，打造了專業化的團隊。 
第六，公司業績得到大幅提升。 
總之，平衡計分卡實施以後我還有一個更大的感受，那就是開會一切圍繞著數據說話，避免了公司政治，大公司都有政治，提拔幹部、年薪，都是根據平衡計分卡實實在在的數字說話。 

公司戰略目標確定後，如何實現戰略執行的一致性，平衡計分卡已被證明是十分有效的工具，青啤公司這幾年來的應用證明了這一點。公司所有的業務單元、職能部門都承擔著為公司創造價值的使命，平衡計分卡讓大家知道公司需要你創造什麽價值和怎樣衡量你創造的價值，而不是按照每個人的想像隨意地去創造“價值”。這樣，就實現了價值導向、資源聚焦的公司價值鏈的協同。 

平衡計分卡有利於公司戰略的溝通和理解，避免戰略講一套，實際工作是另一套。通過實施平衡計分卡四年多的時間，我們認為平衡計分卡必須在實現價值鏈的管理思想上，必須是下遊評價上遊，才能真正的落實到負責的部門。平衡計分卡必須要有權威性，必須有一把手支持這個部門，剛才羅伯特•卡普蘭教授講的戰略辦公室，也是非常必要的。我們也在不斷地提高戰略管理辦公室的權威性。平衡計分卡說到底沒有權威是永遠做不成的，沒有一定的行政命令也是做不成的。所以我建議在座的各位領導要做一定要下定決心。