財經觀察 1476 --- 戴爾零售秘訣大起底

作者：本刊記者 汪若菡 本刊特約記者 黃河 出處：《環球企業家》2008年10月20號刊 第20期 總第167期

再度執掌自己19歲創辦的公司兩年之後，邁克爾·戴爾讓這家曾以商業模式創新著名的同名公司變成各個領域的學習者。重新折桂有多難？

像是一種宿命式的輪回：若一名創始人曾取得快而輝煌的成功，其繼任者則往往會在順水推舟時讓公司陷入困局。麵對此種“成功者詛咒”，人們有兩個選擇：a)讓時間解決一切，b)讓王者歸來。 

43歲的邁克爾·戴爾（Michael Dell）選b。 
太容易理解他的底氣來自何處：從19歲到38歲間，他從大學宿舍起家，逐步統治了全球PC產業——不過3年時間沒有巡視國土，他何可畏懼？2007年4月，當《環球企業家》在上海問起重塑公司方案，邁克爾·戴爾自信地近乎強硬：“你們要是不信，18個月後再來見我，到時候戴爾很多方麵都會發生大變化。” 

無論對於媒體、員工還是華爾街，“18個月”都是一個相當切實的承諾：這樣一個時間限度內，他可以改變公司的運營數據、成本結構，可以調整業務線，也可以開發出符合個人旨意的全新產品。 

至2008年10月，約期已至，成效如何？ 
好消息是，戴爾的銷售業績重新回到了增長軌道。2008年第一財季，其收入增長了21.6%，2008年第二財季，銷售再度增長11%。 
但壞消息似乎更多。它2年前讓出的市場占有率第一的寶座仍未從惠普處奪回，人們甚至看到它需要為爭取市場份額而放棄利潤——今年第二財季，它的淨利下滑17%。而增長最快的個人消費者業務隻占戴爾全部收入的20%。 

資本市場一度對戴爾的回歸報以掌聲和厚望，但也早已開始用腳投票。1997 年時，邁克爾·戴爾曾揶揄喬布斯說：“如果我在蘋果，我會關掉這家公司，把錢還給股東。”但到了2008年5月，戴爾的市值隻有蘋果公司的1/4。 

還有眼下揮之不去的災難。看起來，因次級債風波而出現的經濟危機必將削弱電腦市場的銷售狀況。即使蕭條會持續多久並不可知，戴爾的股價已經大受打擊：其市值急跌至260億美元。僅僅幾年前，邁克爾·戴爾的個人資產還曾超越200億美元。 

甚至戴爾本人也對局勢做出了妥協。當2008年中他再度接受《環球企業家》采訪，他似乎變得謹慎得多：“戴爾是否能在我手裏徹底複興？我認為這不是我該回答的問題，應由旁觀者回答。” 

為何盛衰之勢如此難以逆轉？ 
表麵看來，戴爾隻是因運營失控而一時之間業績不佳的。真實的問題卻嚴酷的多：在邁克爾·戴爾退居二線的幾年間，整個PC產業已經悄然完成了一次規則變化。在2004年以前，行業的主流仍是台式機，而主要買家則是企業級客戶，這讓依靠網絡直銷的戴爾公司儼然效率機器。但以2005年為分水嶺，美國的筆記本電腦首度超越了台式機的市場份額，從此後，電腦產業為之一變：增長點從“企業級用戶＋美國市場”轉向了“個人消費者＋新興市場”。 

戴爾的優勢由此削弱。它最為擅長為企業推薦不同配置的台式機，但隨著硬件發展進入瓶頸期，人們對硬件差異的在意程度銳減。與企業級用戶不需要戴爾事無巨細的提供售後服務不同，個人用戶太容易感受到戴爾在服務方麵的薄弱。而且，為求效率，戴爾在很長時間裏忽視了設計和個性化，這也讓人沮喪。 

的確，在其傳統優勢項目上，它能精耕細作的餘地已經不多。它在美國仍是領跑者，但台式機的收入正在逐季減少。而戴爾最主要的多元化：服務器領域，已經擁有著12.5%的市場份額，接下來它必須與IBM和惠普這樣依靠服務業務拉動服務器銷售的公司進行艱苦競爭。而在企業級市場，它設立了針對25人以下的中小企業的Vostro品牌，這種精細挖掘，成本顯然高於以往。 

如果說戴爾在過去18個月裏給了外界什麽希望，那或許是一點：為了找回迷失的企業靈魂，他沒有把自己當年塑造的一切重裝上陣，而是極為徹底的讓戴爾開始了全新的學習曲線：大力進軍個人消費者市場、極度重視產品設計、不再固守於自己擅長的直銷領域????

除此之外，戴爾也幾乎重新建構了高層管理團隊：他聘請前EDS管理人員史蒂夫·舒克布羅克（Steve Schuckenbrock）來領導戴爾年收入達50億美元的全球服務部門；從甲骨文挖來首席營銷官馬克·賈維斯（Mark Jarvis），這是20年來靠電話和網絡銷售的戴爾公司曆史上首次設立該（首席營銷官）職位；隨後，邁克爾·戴爾聘請代工廠商旭電(Solectron)的首席執行官坎農（Michael Cannon）出任新設立的全球運營總監；他還為迅速組建的全球消費者業務部門(Global Consumer Group)找來摩托羅拉手機業務部的羅納德·加裏克斯(Ronald Garriques)擔任管理者；最後，新CFO布萊恩-格萊登曾任SABIC Innovative Plastics Holding BV（前身是GE Plastics）的總裁兼首席執行官。 

這些外來者的到來意味著戴爾變成了一個內部分工更為專業和更加貼近個人消費者的公司：其中，羅納德·加裏克斯早在摩托羅拉時，就被認為是通過改善用戶體驗而贏得市場的高手。而馬克·賈維斯到任後的最直接成果，就是戴爾全球“Yours is here”的新消費市場營銷計劃的推行。在他和營銷團隊的努力下，戴爾在全球的200多個國家中統一了形象，麵向個人消費者用統一品牌Inspiron推出了色彩繽紛的筆記本電腦和台式機，這些產品無論從外型還是功能上看，都與其原來沉悶單一的黑藍兩色風格大相徑庭。 

“好在，一家公司的創始人有著進行變革的特權，這一點很重要。”在德克薩斯的個人辦公室裏，邁克爾·戴爾坦率表態。的確，雖然並未完全見效，但這種不破不立的孤注一擲，讓他的回歸顯得必要。

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直銷之外的選擇 
“一年前，我做夢也想不到，自己會到電腦城工作”，戴爾北京地區消費者渠道的銷售經理韓聰對《環球企業家》感歎道。 
2008年10月1日上午，在北京中關村最大的IT商城海龍電子城外，韓聰正目不轉睛地觀察戴爾和經銷商在海龍電子城外舉行的一次關於筆記本電腦Inspiron 1536的促銷活動。他們在電子城的門口擺設了一個攤位向顧客展示產品，發放有關1536的印刷彩頁，並且在四周鋪天蓋地貼上了戴爾大幅印有“Yours is here”的海報。和人們想象中相反，奧運會並未給北京的個人電腦市場帶來巨大商機的緣故，反而打亂了了個人電腦廠商傳統上的黃金銷售期：暑假。因此，無論是聯想、惠普還是宏基、華碩……電腦廠商都不約而同地把希望寄托在十一國慶7天長假的促銷上。 

觀察了一會兒路人的反應後，韓聰果斷地要求經銷商多派些人下來招攬顧客，並為幾個在場的促銷員做了一些示範。她特意要經銷商把一些贈品放到活動現場來，理由是“顧客一定會喜歡這些為活動特製的電腦包”。果然，色彩鮮豔的贈品拿下來不到10分鍾，一些好奇的顧客便開始駐足於此了。 

而這個儼然具有豐富零售經驗的人，實則從事零售不到一年時間。 
某種意義上，韓聰的個人經曆就是戴爾從直銷轉向渠道銷售的變革縮影：2004年大學畢業後，韓聰加入戴爾電話銷售部門，她從普通員工做起，業績斐然，一路升到督導、經理——在整個過程中，除去依靠電話和網絡聯係外，韓聰與消費者從無碰麵機會。 

但這一傳統的戴爾員工經曆在2007年2月被直接改寫了，重新就任CEO的邁克爾·戴爾在重返公司後對員工和外界發放的一份備忘錄中就說過，直銷模式是一場革命，但不是一種宗教信仰。因此，他“將不斷改進業務模式，探索直銷之外的其它銷售方式”。 

這一預言在2007年夏天起就開始逐步應驗：戴爾首先找到美國的沃爾瑪（幾個月後它隨著沃爾瑪把業務擴展到了拉丁美洲），隨後，它在日本的Bic Camera商店裏銷售筆記本電腦和台式機，並且在俄羅斯開出了第一家零售店麵，接著是美國的另外一個零售商——賣辦公用品的史泰博加入戴爾的零售隊伍，隨後是百思買、歐洲的TESCO、中國的國美、蘇寧……全球最重要的零售商幾乎都被它網羅於麾下。 

由此，韓聰獲得機會去業務發展部建立麵向消費者的戴爾客戶體驗中心。這些白色的時尚感十足的店麵是邁克爾·戴爾在全球試圖靠近個人消費者的試水之作。 

以往隻能通過嗓音識別顧客的韓聰發現，自己“陷入了人海”：在北京，這些體驗中心往往建在海龍和E世界這樣大型IT商城最熱鬧的地段裏，韓聰們不但要邀請顧客接觸戴爾的產品，還要不斷與之交流獲得各種意見和反饋。這些體驗中心當時並不出售產品，但在2008年3月，戴爾啟動尋找經銷商計劃之後，這些店麵被移交給經銷商，成了戴爾最早的一批零售店。韓聰得以順理成章地繼續自己的零售經曆，她發現了自己身上的諸多潛能，比如喜歡而且善於與人溝通，細心負責，能飛快地學習新知識……最終，她成為了北京地區經銷商的管理者。 

韓聰說，自己掌握的零售知識“有80%以上得自於上司的傳授”——她的上司、負責北方區消費者業務的區域銷售總監孫鋼來自摩托羅拉手機部門。戴爾公司由直銷向零售的改變，直接源自一年多來進入公司的這些“外來者”：羅納德·加裏克斯在摩托羅拉時就以了解個人消費者著稱，孫鋼在去摩托羅拉之前，還為卡夫和雀巢這樣的大型食品公司工作過。無獨有偶，戴爾負責中國消費者業務的銷售總經理王利軍也來自摩托羅拉，他的手下分成兩組，分別管理著國美、蘇寧這樣的3C賣場和遍布中國200多個城市的大小經銷商。 

“不要誤以為我們總是從摩托羅拉挖人，”王利軍半開玩笑地說。他所建立的團隊，不乏有來自聯想、摩托羅拉、TCL、雀巢、惠普和許多大眾消費品公司的經驗豐富的新進者，也有不乏10年以上戴爾直銷銷售體驗的老員工——通過公司的管理體係，前者迅速得以把零售經驗傳遞給後者。 

“如果特定看一下中國的消費者業務，你會發現，戴爾的增幅超過了100%，”邁克爾·戴爾對《環球企業家》強調說。這也是他在就任CEO後4次訪問中國的原因——他的中國雇員半開玩笑說，他們2008年的一大任務就是接待戴爾，帶他去看各地的零售店。邁克爾·戴爾稱，在這一年裏，他幾乎看遍了世界上所有跟戴爾有關的零售賣場，從沃爾瑪到中國的國美，而後者的野心、崛起速度和覆蓋麵積給他留下了深刻的印象：“未來，中國會是戴爾在世界範圍內業務擴展的中心。” 

像韓聰這樣的管理人員在邁克爾·戴爾的“中國中心論”，乃至後麵的零售轉型中起到了舉足輕重的作用：她們要和戴爾今年3月在中國選定的分銷商神州數碼一起審核和挑選合適的下級經銷商；不厭其煩地在店鋪中巡視，尋找經銷商在店麵管理上的疏漏進行糾正；每天通過檢查經銷商們的銷售情況和庫存，分析市場趨勢；為一塊好的廣告位置和商城的管理者討價還價；有時候，她們還會在店鋪中順手當上一回銷售。她們管理的細致與否直接影響到經銷商對戴爾各種政策的執行程度。甚至，韓聰會向一名店長指出該店麵的一台指定電腦沒有顯示出戴爾網絡店麵的界麵。

假如人們得到戴爾隻在中國的個人消費者身上下功夫的結論，那就大錯特錯。2008年4月，戴爾同時開始招募中國商用市場的渠道合作夥伴，為此它成立了中國渠道業務團隊。除去原有的大客戶外，他們在中小企業市場上試用了一種“中國玩法”用總代理製與區域代理製混合銷售：讓總代理銷售一些性價比較好的特殊產品，其餘產品則均讓區域分銷商分銷。

外界一直預言，戴爾轉向零售的調整從長遠看有利於發展，但短期內也會遇到不少問題。通過渠道和零售商銷售電腦，不僅僅需要放棄部分利潤，還要增加庫存時間、貯備足夠多的產品、做更大規模的用戶調查，並在此基礎上做出更靈活的價格及市場策略——這些原本都是采用直接模式的戴爾可以省略掉的問題，現在都變成了成本。 與此同時，它的老對手，聯想和惠普則是渠道管理和市場活動方麵的專家。他們也都在尋找在國內各個區域裏信譽良好，並直接掌握有大量終端用戶的渠道商來做下家。其中，前者占據了國內電腦市場超過30%以上的銷售額，後者則是中國乃至全球市場增長最快的PC廠商，並且擊敗戴爾取得了全球老大的位置——無論從哪個方麵看，戴爾都將在2008年乃至以後遇到強勁挑戰。

在這個國慶裏，韓聰確實遇到了來自聯想的意想不到的抵抗。在兩側貼滿戴爾海報的通路中間有一道鐵欄杆，那是他們與賣場談合作時沒有談及的中間地帶。一夜之間，精明的聯想銷售人員把IdearPad的廣告旗幟遍插於之上。韓聰略帶懊惱地對我們說，以後自己要把準備工作做得更加細致。 

“這是個教訓，”她說，語氣裏不乏對競爭對手如此頑強的欣賞：“老實說，我從聯想和惠普身上學到了不少東西。” 
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後端跟上
從執行逾20年的直銷體係走出去，需要的不止是勇氣。 
在全新的銷售框架下，邁克爾·戴爾沒有忘記一點原則：“如果想讓事情更有效率，就要在其得不到價值時適時停止。” 
被“適時停止”的，是戴爾遍布全球的工廠。據傳，戴爾將在18個月內逐步將位於美國、歐洲等地的組裝廠出售給一些大型合約製造商。它位於中國廈門、馬來西亞檳城等亞洲地區的組裝廠也將逐步縮減規模——目前戴爾在中國廈門的兩家工廠其產能占戴爾全球產能的8%-10%。

這的確令業界難解。“直接模式”造就了戴爾公司特殊的生產製造、物流運輸和成本控製的供應鏈鏈條。而這一精益生產方式和接單生產(BTO)模式因為能極大降低庫存和保持低成本，一直是競爭對手試圖效仿的對象。 

為什麽放棄自己運轉多年且行之有效的製造根基？ 
“一旦改變生產方式，戴爾就會變得和惠普、聯想更為相似，”一位惠普高層歎息說：“全球的4大PC廠商業務模式在不斷變化中趨同，我們已經進入了比拚細節、執行能力和整合全球資源的時代”。 

盡管出售工廠一事尚未塵埃落定，但事實證明，戴爾過去的生產方式之所以能有效運行，主要依賴於直銷為它帶來準確的訂單。加入零售分銷體係後，供應鏈模式和原來大不一樣，分銷模式要先“造”後“賣”，不可能沒有庫存。在沒有訂單的情況下，戴爾如何生產、生產多少頗為為難——它過去引為自豪的生產體係開始不再適應新型銷售模式。不少業內人士甚至建議戴爾應向宏基學習，後者在供應鏈方麵采用將產品完全委托代工廠生產的方法，產品的銷售也由代理商直接向代工廠直接下單取貨，自身隻關注於產品研發和品牌建設。與ODM合作夥伴(具有研發、設計以及製造等服務能力的高規格代工廠)合作，不但能保證產品品質與價格的競爭力，還能為戴爾節省大量的固定資產和管理銷售人員。

“我會把更多投資注入產品設計、產品創新、IT服務、銷售人員、客戶關係維護這些領域。”戴爾說：“至於我們想減少或停止哪些投入，就是上述領域以外的部分——這也是我現在要做的事情。”他的目標是通過裁員、改變供應鏈降低生產成本等一係列舉措，在今後3年內為戴爾的運營節省30億美元。

與工廠極有可能被賣掉的命運相反，產品設計中心是邁克爾·戴爾在整個一年的大力壓縮成本運動中加大投資的部門。他從耐克挖來了負責產品設計的肯·馬斯格雷夫（Ken Musgrave）擔任首席設計師。僅僅一年時間，這個僅有30多人的設計中心的人數增加了一倍，新成員大多來自寶潔、通用電氣、惠而浦等與個人消費者密切相關的公司。事實證明，新設計團隊在戴爾新品推出上功不可沒：最早，戴爾公司推出新產品的周期是38周，後來變成了32周，現在則隻需要8周。為了鼓勵他們，邁克爾·戴爾特意帶著由該團隊設計的紅色超便攜的小型筆記本電腦四處露麵。 

“消費者通常會說，我是蘋果人，我是惠普人……”公司首席營銷官馬克·賈維斯說：“廣告中的色彩和趣味性可以幫助促進產品銷售，但要想一直受歡迎，最終必須要求我們的產品設計延續個性化，並且保證有良好的性價比。”賈維斯要求戴爾的產品日益年輕和時尚化，這也是他在全球統一重塑戴爾品牌的關鍵。 

戴爾的設計團隊在這一年多中，正如戴爾公司的高層管理人員構成一樣，發生了微妙的變化。來自寶潔、通用電氣、惠而浦等與個人消費者密切相關公司的設計師逐漸加入進來——這使得這裏的氣氛和其他辦公區域截然不同：辦公室裏擺放著各類還未上市的新品。工作室的牆壁上則掛滿五顏六色的筆記本外殼，其中不少是用竹子等新型材料製成，一些由藝術家在外殼上直接做畫的限量版產品也散放於其中。

事實上，除去時尚外，戴爾對產品線的完善和補充有著更深遠意義上的考慮。商用產品和消費類產品從設計之初就被做了嚴格區分，每類產品之間的精確區別有助於渠道銷售的價格管理。戴爾的筆記本電腦產品從過去的20多種猛增到30多種，其中不乏為各地市場特別定製之作。 這讓一些前所未有的事情開始發生。比如，國美的一位高層津津樂道於和戴爾合作早期的一個故事：他們的市場調查認為中國消費者有近30%的人喜歡紅色，於是，戴爾通過國美對中國消費者最早銷售的那批筆記本電腦裏，出現了一款為中國市場特別定製的大紅色。而Vostro係列則特別為中國、印度這樣的新興市場設計出了低價筆記本電腦和台式機產品。

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什麽沒變？ 
邁克爾·戴爾本人的辦公室顯然富有隱喻意味。過去多年間，他和先任總裁後任CEO的凱文·羅林斯僅有一堵玻璃牆之隔，現在已人去屋空。這讓戴爾多少有些孤獨地時常帶著藍牙耳機在房間內邊踱步邊打電話。 

的確，沒有什麽是不可改變的。但如此劇烈的變化，究竟讓從上到下的員工作何感想？ 
韓聰的回答是：“習慣了”。不可否認，戴爾公司從成立以來一直以業績壓力大著稱——通過內部極為嚴格和完善的考核與升職製度，那些業績出色的員工得意嚐試更多機會。在進入戴爾公司後，韓聰憑借3個季度的優秀業績獲得第一次升職，之後便一帆風順。她是這個龐大的公司體係篩選出來的那種真正具有戴爾DNA的人：能很好地將壓力轉化為動力、不服輸、靠數字說話、樂於學習，具有極強的執行力，而且行事果斷直接。 

“從這個意義上看，我覺得（戴爾）公司本身並沒有發生太大的變化，”最後，她評價說：“Direct（直接）和鼓勵員工超越自我一直是戴爾企業文化的精髓。”來自摩托羅拉的王利軍也評價說，戴爾文化中的“Direct”一開始讓他有點意外。他回憶說，自己剛一進入公司，人事部門就給他一張名單，要求他跟各部門的負責人進行一對一的談話。隨即，他開始喜歡上這種扁平化和直截了當的溝通方式。 

“我後來意識到，這種企業文化的產生和戴爾之前的直銷模式密不可分，”王說：“直銷中對數字的敏感和透明要能和零售文化融合在一起，絕對互補。” 

這一切將會是邁克爾·戴爾喜歡聽到的回答。在他的辦公室裏，當被問到戴爾有什麽精髓會保持不變的時候，他也讚同說，戴爾的Direct（直接）不會改變。也正因為此，戴爾公司的員工堅持把那些合作的零售商和經銷商稱為客戶。戴爾認為，他的這些改變其實都還跟“直接模式”直接相關。比如，它選擇具有良好信息係統的大型零售商成為其銷售的延伸。後者，比如沃爾瑪的零售信息係統不亞於戴爾自己引以為傲的供應鏈管理係統。在全球任何角落沃爾瑪中買一台戴爾電腦，隻要在其終端付帳，從理論上說，沃爾瑪總部與戴爾都能在兩小時內同時得到詳細信息。即便是國美這樣的信息係統多少有點遜色的零售商，也能在一天之內把銷售信息回傳給戴爾——它已經成功地把自己的庫存周轉提高到了12天，遠遠強過戴爾擔心的一個月。 

邁克爾·戴爾還試圖讓戴爾公司保持創業初的冒險精神：“敢於冒險一直是我們企業文化的一部分，盡管後來的管理者在這方麵有所減弱。” 

或許，最能說明該問題的例子就是戴爾連續收購9家中小型IT服務公司的舉措。通過並購，戴爾試圖加強IT服務方麵的基礎設施和研發力量。其中，通過並購Everdream公司，戴爾獲得了向客戶提供台式機、筆記本電腦、打印機，以及存儲係統的遠程管理服務的能力；而Message One公司則讓戴爾獲得了為企業部署電子郵件應用提供解決方案的服務能力，TNWSC公司為它提供了一個簡化和節約成本的IT架構解決方案……其中，最大的一個收購是戴爾動用14億美元的收購了存儲方案提供商EqualLogic。 

“做這些決定我冒了很大的風險，因為我不能確定這些公司是否能成功為我們所用。”邁克爾·戴爾回憶說：“但我寧可冒險去做十件事情，其中有八件獲得成功，也不願意做五件十拿九穩的事。”但這位創始人提倡的冒險並非冒失。在收購EqualLogic前，盡管做了很多市場調查，邁克爾·戴爾人仍舊拿不定主意。為此，他特意跑到公司實驗室去征求工程師們的意見。這些長年研究競爭對手和其他公司技術的工程師們為他進行了1小時的產品演示，他們對EqualLogic公司的存儲技術頗有好評——這些嚴謹的準備工作幫助邁克爾·戴爾下了最後的決心。 

事實上，在開拓個人消費者市場的同時，邁克爾·戴爾一直試圖保持戴爾公司在企業客戶上原有的優勢。在這個領域，他和全球服務部門的史蒂夫·舒克布羅克把寶押在為企業提供新型IT服務方麵。戴爾的一個大客戶想在美國國內拓展健康診所業務，因為想很快建立數百家診所，但不想管理診所裏的計算機設備，它們按月租用了戴爾的遠程基礎設施管理係統，為他們管理計算機資產。在2008年第一季度，戴爾的服務業務比去年同比增長了25％，占到了戴爾總收入的10％，這個速度高於硬件產品的收入增長。同時，戴爾還把手伸入了“雲計算”領域，這是一種可以通過互聯網在大型數據中心存儲數據並獲取服務的計算環境。戴爾正試圖在該技術帶來的硬件和管理軟件市場中分得一杯羹——這些未來的高增值業務需要戴爾投入大量資金。 

不過，18個月的應許之期已過，戴爾所完成的，仍隻是運營層麵的改進。他所真正需要改變的，是讓戴爾從廉價電腦的形象中差異化出來。這並不容易，畢竟在戴爾享受著直接模式的便利時，它的對手們已經在差異化領域累積了多年的學習曲線：戴爾並不會像蘋果一樣開發出讓用戶驚喜的電腦、也沒有像惠普一樣率先強化個人筆記本市場的營銷，甚至沒有像華碩一樣推出開創全新市場的EeePC……對於曾創造了20世紀最著名商業模式之一的邁克爾·戴爾，他還有一個20年來最為艱巨的任務……以及相當長的時間。（本刊見習記者李晨蕾對本文亦有貢獻）