財經觀察 1394 --- 客戶滿意的價值- <當代經理人>

戰略專家認為，公司高管常常會忽略最簡單和最安全的收入增長方式：提高現有客戶的滿意程度而不讓他們投入競爭對手的懷抱。
成功的企業家不依賴常規的市場研究。相反，他們對客戶的研究是活生生的、有節奏的、交互式的，充滿著活力，伴隨著不斷的措施和誤導、錯誤、洞察力和不時的頓悟。成功的企業家根據自己的見解行事，按照他們所了解的事實來設計自己的企業。通過與客戶的直接接觸，這些企業家能夠找到解決問題的方案。這些方案揭示了客戶的熱衷之物、他們的預算和他們對你的忠誠程度。
但對於今天的企業管理者來說，以客戶為中心的思維並不容易。其原因有二：首先，因為管理者，特別是高層管理者，他們的商界經曆往往已有15年或者更長的時間，他們接受的教育是以產品為中心的。他們習慣持續地關注於改善自己的產品，提高市場份額，增加銷售收入。
再者，以客戶為中心的思維表現在，這是一個企業成功所帶來的自然結果。長期以來，企業的重心在變化。在企業創業階段，企業思維的重心在客戶。一個小型企業必須強烈地關注客戶，否則就會失敗。當公司發展起來了，重心就開始轉移了。這是一點一點、很微小的漸變過程。公司開始離開客戶而麵向自己。在成功階段，企業壯大起來，重心更多地轉向自己，就是隻關注內部的預算、內部資源的可能和內部的糾葛，所有這些將使公司以客戶為中心來思考十分困難。
為了開始以客戶為中心的思維，管理者必須改變傳統價值鏈的方向。傳統的價值鏈開始於公司的核心能力和它的資產，然後轉向投入要素和原材料、定價與出售、銷售渠道，最後才是客戶。以客戶為中心的思維將價值鏈完全顛倒過來，客戶成為第一個環節，後麵的環節均以客戶需要來驅使。管理者應當思考：1、客戶的需要和偏好是什麽？2、何種方式可以滿足這種需要和偏好？3、最適合於這種方式的產品和服務是什麽？4、提供這些產品和服務的投入要素和原材料是什麽？5、使用這些投入要素和原材料所需的關鍵資產與核心能力是什麽？
如此思維下，管理者要想了解到客戶真正的需要和偏好，就不能在你的辦公室裏完成。關鍵的信息在市場上：在客戶的辦公室、在工廠和庫房、在經營第一線。在舊的經濟秩序下，你需要的大多數信息來自於公司內部和行業內部。今天，你需要的重要信息來自於公司外部，即公司客戶和競爭性市場的邊緣；來自於行業外部——已經由別人做出的偉大企業設計，可以用來解決我們自己麵對的問題。 

不幸的是，近來的一項調查顯示，高層管理人員把70%的時間花在“內部”，剩下30%的時間分配給“外部”，包括供貨商、證券分析家、記者、慈善機構、其他公司的董事會以及客戶。
“我們並未認識我們的對象，我們隻是用自己的認識強加於對象。”不要把時間用在那些喜歡你的客戶身上，應當找到那些需求最甚、最不滿意、對明天最有見解的客戶。與忠誠的、長期的客戶交換意見將總是為你帶來利潤增長的機遇。同時，這還會讓你的競爭對手感到極為失望。 

他山之石——留住老客戶

江森自控：“一”大於“八”
客戶流失已成為很多企業所麵臨的尷尬，他們大多知道失去一個客戶會帶來巨大損失，需要再開發八個新客戶才能予以彌補⋯⋯
文/於一

銷售漏鬥理論告訴我們，讓那些老客戶反複地從漏鬥中漏出的成本遠遠低於新客戶從漏鬥中漏出的成本，可是很多老客戶並沒有變成種子或者金豆子，而是沉沒在寂靜中。
但如果客戶具有較高的滿意程度，那麽公司就可隨著與這些客戶關係的深入而不斷增加銷售。美國江森自控公司（Johnson Controls）對此頗有心得。這家總部設於美國威斯康辛州的密爾沃基的企業是世界上第一個溫控器製造廠家，於1885年成立，為世界財富500強企業。江森自控屬下有500多家分公司和製造廠，分布在美國、加拿大、德國、荷蘭、意大利、日本、瑞士、新加坡和中國等60多個國家和地區，雇員總數達11萬多人。
該公司在開拓新市場之初完全沒有把握。1985年，江森自控公司購買了一家製造汽車座椅部件的小公司，作為其控製設備業務的補充。然而該公司高管並不滿足於僅僅提供金屬條杆和坐墊，針對越來越多的客戶個性化的需求增多，為此江森自控公司開始為客戶量身定製可快速安裝的汽車座椅。該公司對日本的即時供應（just-in-just）製造流程進行了考察，所以等日本廠商在美國開設工廠的時候，該公司早已經完成了準備工作。
從那時起，幾乎所有的世界大型汽車製造商都成了江森自控公司的客戶。該公司開始製造儀表盤、車門、頂棚以及電子儀器等設備，而各汽車公司也正忙於將此類業務外包出去。麵對如此機遇，江森自控迅速做出應對，它要從“為客戶排憂解難”中攫取金礦，這樣既加深了與客戶的依存度和粘性，又拓展了自己的關聯業務。2004年江森自控公司就獲得了福特汽車公司皮卡車頂棚的訂單，以及通用汽車Grand Prix係列轎車車門和儀表盤的訂單。江森自控公司甚至推出了其“套餐”產品，將所有相關產品集中在一起銷售，目前該產品還沒有徹底打開市場。然而無論如何，來自汽車部件業務部門的收入已經占到該公司總收入的3/4，而且使得該公司在過去10年間取得了營業收入年增長18%的佳績。 

2007年，江森自控公司實現了345億美元的銷售收入，並連續17年實現盈餘增長，而江森自控的市值也由2002年的70多億美元飆升到了220多億美元。已經於去年退休的首席執行官約翰·M·巴斯（John M.Barth）在總結江森自控對老客戶的新需求開發並實現公司蓬勃發展的原因時，指出這一切得益於對增長策略的精心選擇。“我們不會去嚐試一下子做20件事情，”他表示，“我們隻想選擇三件、四件或五件事情，然後去重點攻關。我們不會每個月都去對業務結構進行調整。客戶的需求變化就是攻關的風向標。” 

■ 他山之石——創造新需要，創造新客戶

通用汽車的新增長點

通用汽車遭遇到超大公司的“劫數”——“大數法則”，過於龐大的基礎業務致使其新生業務相形見絀。令人慶幸的是，通用汽車最終設法找到了一種創造新增長的方法，此法創造出比其自身規模比例大得多的利潤

先謀後動
通用的汽車製造業務在2001年創造了1410億美元的收入。要尋找一項新的業務使這一利潤數額有較大比例的提高，顯然十分困難，並沒有多少商業計劃可以很快創造100億美元或更多利潤。正如通用CEO裏克·瓦格納所說：“大法則是我們麵臨的巨大挑戰，如果不發展核心業務，我們確實無法使整個業務保持5%到8%的年增長率。”
為此公司製定了相應的發展計劃，該計劃的中心思想是發展其基礎業務，其關鍵部分包括強調對汽車風格和設計的更新，發展高利潤的特殊車款（尤其是在通用汽車所擅長的高利潤的卡車市場）；更強調開發邊際利潤高的附加產品和配件；製定更靈活的營銷計劃；以及為提高經銷商銷售量的激勵措施。隨後，通用汽車公司的市場份額進一步擴大，使行業內其他廠商望塵莫及。
但其管理團隊也很清楚，僅改進基礎的汽車業務肯定不夠。即使是被許多人認為是全世界最成功的汽車廠商的日本豐田公司，也隻有7.6%的營業利潤率、3%的資產回報率、以及極低的個位數年銷售增長率。
瓦格納的團隊提出的解決方案是，在發展基礎業務上繼續努力，並尋求機會發展輔助業務，它們應處於基礎業務外圍但與基礎業務極其相關，並且隱藏著高密度的利潤推動因素。它們業務被視為有著大馬力、高性能的引擎。20世紀90年代中期，通用的不少工程師意識到，或者高技術的發展將促進一項新業務的誕生，該業務以滿足車主的軟性需求為中心。基於數字地圖、衛星導航和移動通信技術的突破，駕車人能在車裏得到信息、支持甚至娛樂服務，就像電話、個人電腦和手機進入家庭和辦公室一樣。 

初看，此種車內信息工具的潛在價值也許有限，不過數據證明，有65%的手機電話從汽車內打出，上百萬駕車者的車內音響係統比他們家裏的還優越。人們在車內度過的時間越來越多，這使得駕駛人在信息、娛樂、休閑方麵的需求不斷增長，這是一個巨大商機！
懷抱著該商機市場前景的巨大信心，工程師們開發了一個新的移動硬件係統和服務方案，他們稱之為Onstar。此套硬件係統包括一個便攜式電話、一個全球定位係統接收器、兩根天線、一個有三個按鈕的控製板和一個調製解調器。提供的服務主要分為兩大類，第一類以安全和保護問題為核心。例如，在一起突發事件中，駕駛人隻需要按下控製板上的紅色按鈕，就能向呼叫中心發出警報，而接收員會通過全球定位係統對汽車進行定位，並聯係離事故地點最近的911服務進行救助；第二類服務能夠使汽車駕駛更加便利和有趣。該係統能幫助使用者查詢任何地方的行車路線，或幫助駕駛人找到最近的加油站、休息站和修車點。就像私人助理一般，Onstar顧問可以向駕駛人提供一係列私人服務，包括假期規劃、戲劇、音樂會和運動會的入場券購買、酒店房間預訂等。駕駛人也可以在途中給Onstar服務中心打電話，詢問最近中餐館的位置，並讓他們幫忙訂一張角落的桌位。
一開始，許多通用汽車的高管隻是把Onstar看作是類似天窗一樣的附加玩意兒，不過是為了增加汽車銷量的一個概念而已。1995年，在該技術達到成熟後，Onstar作為通用汽車北美市場的一個獨立業務單位投入市場。 

以全新視角詮釋客戶需求
當切特·哈勃和他所領導的團隊努力使Onstar大眾化時，也為Onstar的業務性質帶來新的願景。作為汽車信息服務的Onstar，有著與其傳統汽車業務和任何單純零配件截然不同的經濟特征。Onstar並不僅僅是如同買車一般的一次性交易，隻要車子在使用，就會有持續不斷的交易出現。事實上，這一訂購業務的市場容量要比通用汽車每年售出的五百萬新車市場大得多。隨著時間的推移，它會覆蓋到在公路上行駛的所有通用生產的八千萬輛汽車。
Onstar完全不再是傳統的汽車娛樂配製，一旦開發成功，這意味著通用又掌握了一種新的價值形態，也是一個重要的收入增長機會。
20世紀90年代中期，新通信技術的發展成就了移動服務。世界上任何一家大的汽車製造商都可能會創建與Onstar差不多的業務部門。大量高科技公司，從個人電腦製造商到軟件公司也都可能這樣做。但迄今為止，隻有Onstar完全抓住了這次機會。為什麽？通用汽車能夠從一個全新的視角來詮釋客戶需求。一改汽車製造商將重心放在提高汽車性能、燃料有效利用率和外觀的傳統，充分利用其獨有隱性資產，通過新的商業規劃滿足了客戶的新需求。 

如今，Onstar作為一個新的商業模型，正逐步成為通用汽車最具衝擊力的增長點。通用汽車年度總收入達1800億美元，其中10億美元由Onstar業務產出。雖然與總收入相比這10億美元看上去並不多，但Onstar的邊際利潤卻很高。一旦硬件的初始安裝成本得到償付後，訂購成本就幾乎完全降到了零；如果Onstar能維持並擴大客戶基礎，通過收取新服務的月度費用，它的績效會越來越好。
事實上，通用汽車的安裝基礎是一種重要資產，新進入市場的競爭者完全不可能擁有同樣的資產。你的核心業務是否也產生了類似的讓競爭者無法比擬的資產呢？ 

Regards,