財經觀察 1388 --- 尋找富有利潤的增長模式

尋找富有利潤的增長模式——對話亞德裏安·斯萊沃斯基

　　趟過增長的沼澤地
　　“增長模式沒有最佳，隻有最適合”，適合的才是最好的。因為企業所在的發展階段不同、行業不同、區域不同、商業環境不同、國家不同，決定了企業的發展模式不會是標準化的“成品”

　　文/本刊記者 王友海
　　如果你想在此找到何為最佳增長模式，那你恐怕要失望了。
　　放眼世界，那些成功的巨擘企業，無一不是具有獨特的個性與發展模式，GE、微軟、蘋果、亞馬遜、惠普、索尼、豐田等等，近則如華為、聯想、海爾、中興等國內巨頭。

　　“增長模式沒有最佳，隻有最適合”，適合的才是最好的。因為企業所在的發展階段不同、行業不同、區域不同、商業環境不同、國家不同，決定了企業的發展模式不會是標準化的“成品”，所有的增長模式都具有天然的“專利保護”優勢，任何企業如果想完全模仿某個公司的商業模式，到頭來隻能是邯鄲學步。

　　雖然商界並沒有放之四海而皆準的最佳商業模式，但是卻有找到最適合自己公司增長模式的通用規律。不過，如果你以為他們是振聾發聵之語的話，那你可能又要失望了，因為他們都是最簡單的規律，隻不過行色匆匆的無數企業高管們卻對此熟視無睹而已。

　　無論是何種增長模式，有一個前提都是不可改變的，那就是必須是一種有利潤的增長，否則，任何企業的增長都將是把自己放入沼澤地——掙紮越快，就死的越快。 

　　低勞動成本、高收益回報的非常態增長
　　絕大多數的企業在其起步階段，都往往采取了快速成長公司常用的增長模式——“低勞動成本、高收益回報”的模式。它的典型標誌是：企業家是公司價值主張的主要來源；以低廉的價格提供高質量的產品和服務；依靠公司忠誠的核心團隊和低於平均水平的勞動力成本。麵這些都不能支撐公司的持續成長。

　　事實上，在發展初期，公司是贏利的，因為它付出的是低於市場平均水平的勞動工資，而提供的是優良的產品和服務。絕大多數公司的核心管理人員都注重公司利潤的提高，因此，他們會持續不斷地提升公司產品和服務質量。企業家成為公司核心價值主張的主要來源，在他們的主導下，公司能夠為客戶提供高接觸的貼心服務。高質量和低成本的結合通常是初創公司吸引早期客戶和培育發展動力的重要因素。實際上，“高收益、低成本”的商業模式既簡單易行，又威力無窮，它是公司精簡機構並發揮最大效益的重要方式。

　　隨著公司的擴張，僅僅依靠企業家的個人能力顯然不夠了。這時，一個新的現實問題浮出了水麵：公司必須將它的成本結構正常化，同時還要繼續傳遞價值主張、獲取利潤。每一個企業家都希望公司裏的員工像自己一樣有熱情。問題是，你不可能創建一家“超人”公司，不可能要求所有的員工都能視公司為家。

　　可持續的盈利必須建立在“正常的員工做正常的事情並且獲得正常的報酬”的基礎之上。高盛集團擁有全世界最出色的員工，每周兢兢業業工作7天，但他們的平均收入也高達每年50萬美元，包括很多秘書——正像《經濟學人》雜誌的一位作者所觀察到的。可以說，整個高盛集團就是建立在“瘋狂的效益”之上的，從另一個方麵來說，集團對員工的回報也是令人吃驚的。

　　當然，在“低勞動成本、高收益回報”模式的基礎上，發展成以企業家個人的創業天賦為基礎的小規模可盈利的公司也是可行的。但是每個企業都有一個長大的夢想，隻要公司要擴張規模，那麽僅僅依靠一個人或者一小群人已經不可能，它必須在模式上實現突破。

　　由於“低勞動成本、高收益回報”模式逐漸失靈，公司經濟效益開始受到影響，這導致成長公司領導者內心的焦慮和混亂感日益加劇。企業家會發現公司利潤不斷下滑，整個公司處於一種萎靡不振的狀態。

　　當從前的盈利模式被打破後，處於掙紮狀態的公司麵臨著兩種選擇：要麽退回以前的規模，這樣它們的商業模式仍然可以運行良好；要麽嚐試著自我突破。要想走好第二條路，公司必須充分理解並掌握現階段商業模式的變革，也就是從“低成本、高收益”的商業模式過渡到大規模發展階段，即：公司的價值主張必須是可升級的(能夠獲得更高利潤)。

　　完成企業成長過程中價值的升級是一個多步驟的工程。首先，企業家必須確定他們能否構思出一種適用於公司大規模發展階段的可盈利的增長模式。這決不是個微不足道的問題，有些公司隻有在企業創始人“設定”的小規模框架內才能盈利。相反，有些公司隻有發展到一定規模才能生存。其中對行業信息的把握成為評估公司增長模式的重要考慮因素，企業高管應該站在一個“高端位置”來進行觀察，需要對公司未來有一種直覺的判斷力——德魯克把這種能力稱之為“創業者的技能”，以明確在公司發展到更大規模時，公司的增長模式應該如何轉變。第二，公司對增長模式進行評估時，需要考慮的不僅僅是收入流的來源，還要考慮支撐這種收入來源所需要的成本。有一些成本是固定的，與收入無關，還有一些成本隨著公司收入的增加而增加，比如規模與人員的擴張，帶來租賃成本、設備成本和人力成本等等。另一方麵，隻有當公司越過這個“低勞動成本、高收益回報”階段時，某些成本才會出現。比如當公司發展到一定階段，不得不在複雜的網絡建設方麵進行投資，以滿足客戶電子化的需求。除了這些成本外，還有些成本是在“階段性”轉變中發生的，並非全部與公司收入流相對應，比如先期投入的公司架構建設費用、渠道費用等。因此，作為企業家，必須要知道公司發展到多大規模才能收回投資。 

　　市場份額主導型增長的陷阱
　　“數量增長能夠解決所有管理的問題。即使我們管理不善，銷售收入的上升會彌補我們的錯誤。”一位管理者曾經如此概括市場份額主導型增長模式的經典理念。

　　如今，這一觀念已經開始動搖。整個行業的增長和公司市值的增長不再一對一地相關。在個人電腦、消費電子、電信和軟件等快速成長的行業中，都有大量最終導致虧損的公司，雖然他們的市場份額很高。另一方麵，沒有增長或者低增長的行業卻產生了巨大的價值增長。以《當代經理人》每年推出的中國成長企業百強為例，六屆百強冠軍全部來自傳統行業：乳業、餐飲、紡織等，而從近幾年投資銀行與資本的投資方向也不難看出，這些傳統行業再次以他們略低但卻穩定的投資回報贏得了資本的“芳心”，並成為了資本市場上的新寵，六屆百強中已完成上市的有58家企業，幾乎清一色他出自傳統行業。在新的經濟秩序下，舊秩序中兩個最有價值的觀念——市場份額和數量增長，已經成為了最危險的觀念。

　　戰略定位之父特勞特指出，“很多企業無法抗拒‘輕鬆’增長的誘惑，抑製不住增長的衝動，它們不斷增加熱門的功能、產品和服務，不僅不加篩選也不根據自己的戰略對它們進行調整。或者企業就把目光瞄向那些自己無法提供任何獨特性的新客戶和新市場。”

　　過去，在競爭激烈的市場，競爭對手相對較少，客戶沒有什麽選擇的權利。然而在過去的20年中，工業技術的改進、企業設計的創新、全球競爭的激化、信息技術的巨大進步，已經大大改變了遊戲規則。麵對日益激烈的競爭，很多行業的公司通過提高效率帶來收益，以降價來擴大市場份額。

　　同時，客戶更加容易獲取信息，他們可以方便地發現最好的交易和最有利的價格。這種情況迫使所有參與競爭者或者降低價格，或者把客戶推向產品價格更低的競爭對手。這就產生了無利潤區。今天，無利潤區正在經濟版圖上變得越來越多。

　　無利潤增長的危險表現在三個方麵：首先，在錯誤的企業設計之下的高速增長會更快地侵蝕公司價值。增長是吸引人的，但增長具有很大的風險，尤其是在企業設計錯誤的情況之下。第二，高速增長更加難以管理。脫離現實的高速增長帶來的快感也伴隨著這種增長帶來的對管理的挑戰。有企業管理者如此說道：“領導一個處於夕陽行業的公司是困難的。但是，精明地管理一個高速增長的公司更加困難。你總是被誘使去建立過剩的生產能力，增加基礎設施，增加人手以及許多固定的費用。當增長之勢消退以後，你的大量資源被套在無利潤區，帶來的隻是一片虧損。這種情況將極大地損害股東價值。上述情況在商業領域一直發生著，循環往複。”

　　幸運的是，在過去的10年中，湧現出了這樣一批企業領導人，他們洞察到(或在直覺上認識到)遊戲規則正在發生變化。相對於全行業和市場份額壟斷者的業績，他們的企業價值增長十分顯著。

　　他們先於其他企業認識到，經濟環境將要從舊的以產品為中心、重視市場份額轉向新的、以客戶和利潤為中心。他們並不孤單，資本市場也看到情況正在變化。市場調低了舊秩序中市場份額領先的公司的股票價格，將資金引向創新者的公司。

　　具有諷刺意味的是，創新者都為自己的公司帶來了很高的市場份額，而他們關於市場份額的思考方式與常規方式截然不同。常規的市場份額觀念是：1、獲得市場份額；2、利潤將隨之而來。創新者的觀念是：1、客戶最看重什麽？2、在何處可以獲利？3、如何在該處獲得市場份額？前者是以市場份額為中心，後者則是以客戶和利潤為中心的。 

　　厘清基本規律遠比構建模式更重要
　　“低勞動成本、高收益回報”增長模式和“市場份額主導型”增長模式分別從縱向與橫向上，為試圖尋找新的增長模式的企業厘清了方向的盲點。追逐可持續的、有利潤的增長模式將是所有企業每時每刻需要考慮並為之不斷改變、嚐試的方向，惟有如此，企業才不會成為商場的烈士，而成為弄潮的壯士。

　　而在探索最適合自己企業的增長模式過程中，那些最基本的東西往往會是最值得企業家去關注的要素，也許你對此早已熟稔，但對他們的思考與借鑒，將是企業上路的起點。

　　那麽公司管理者該如何考慮增長？究竟是要全速發展業務以把握機遇，並跟上競爭對手，還是要謹慎行事、從最簡單的開始，尋求長期的繁榮？究竟是要關注隱藏成本、注重業務的內在增長，還是要借助外部並購方式？究竟是要垂直整合、提高客戶的滿意率，以提高核心業務效率與顧客的再生價值，還是要通過水平擴張來尋求新的收入增長點？

　　惠普公司前首席執行官盧·普拉特曾發表過如此見解：“經營中的一個最大問題是，保持你從前的成功的企業模式不變⋯⋯一年已經太長了。”而作為領導企業增長模式轉變的領導者，忽視這些途徑要素的思考，一天已經太長了。