財經觀察之 838 --- 研究報告：印度--世界製造業基地崛起

報告方：麥肯錫公司

　　執筆人：ＳｈａｓｈａｎｋＬｕｔｈｒａ，ＲａｍｅｓｈＭａｎｇａｌｅｓｗａ
ｒａｎ，ＡｓｕｔｏｓｈＰａｄｈｉ

　　編者按：

　　印度作為一個製造業中心落後於其他發展中國家，主要原因是基礎建設和政府監
管存在問題。雖然障礙很大，但一些跨國公司被印度低成本的高技術勞動力所吸引，
還是率先進入印度。將印度作為製造基地考慮的跨國公司，應該側重技術含量高的行
業，以利用印度大量高質量的工程師。目前將采購和製造環節放在印度的跨國公司，
可以獲得先發優勢，例如和最佳供應商建立密切關係，獲得最優秀人材和政府的支持
。

　　印度在離岸後台服務市場是領跑者，但是作為製造中心，印度落後於中國、泰國
和亞洲其他地區（表１）。落後的原因不勝枚舉：跨國公司在印度經營時必須克服不
可靠的電力供應、糟糕的路況、堵塞的海港和空港。雪上加霜的是，跨國公司還要和
阻礙用工和抑製國內很多行業需求的政府政策做鬥爭。

　　上述種種障礙數不勝數，但是這並沒有嚇退那些在印度建廠的跨國製造商。而且
，這些公司選擇印度並不是出於偶然。所有公司都屬於高技術密集度的行業，需要先
進的技術專長——這也正是印度可能成為主要外包和製造基地的領域。

　　麥肯錫認為，下一波全球製造業的外包浪潮將集中在那些技術密集型的行業。除
了汽車零件和組裝之外，這些行業還包括金屬製品、機械、製藥和電信設備。美國公
司離岸外包的製造環節中有超過一半屬於技術密集型行業，而且該比例到２０１５年
將上升到７０％。

　　在印度的製造業產出中，高技術含量的行業占到近４０％，印度完全有優勢吸收
部分高技術外包工作。首先，印度提供大量工程和技術人才：每年印度畢業的工程類
大學生數量高達４０萬，僅次於中國的４９萬。印度可靠的供應商數量的增加、國內
市場的規模可能吸引公司落戶到印度（以及其他發展中國家），以躲避國內嚴峻的價
格壓力。例如，ＬＧ公司計劃利用印度高速增長的手機需求，在印度製造手機。

　　汽車零件

　　發達市場的汽車製造商必須應對雙重壓力：在創新的同時降低成本。一方麵，它
們要開發出價格不菲的新功能，取悅消費者，同時提高環境和安全標準；另一方麵；
汽車的基本價格在未來幾年將不會有所增加。種種因素促使公司從成本較低的地區采
購更多的零部件。麥肯錫分析認為，受此趨勢影響，汽車零件行業的外包總額將從２
００２年的６５０億美元，增加到２０１５年的３７５０億美元。

　　麥肯錫認為印度能夠獲得外包總額中的２５０億美元，和中國、墨西哥和泰國一
起成為領先的全球外包基地。

　　印度製造行業曆史悠久，高等教育製度發達，因此印度的汽車零件行業除了成本
低之外，還在工藝、產品和裝備工程領域擁有技術優勢。印度的工藝流程技術可以應
用到生產流程重組中，使流程的勞動密集度更高、資本密集度更低，從而顯著降低跨
國公司的總體成本。例如，在西方工廠中采用的“去自動化”生產流程，最多將某些
零部件的總體製造成本降低２０％。

　　在產品設計領域，印度的優勢在於通過設計降低成本。例如，重新設計Ｍａｒｕ
ｔｉＡｌｔｏ的轉向係統，可使其重量降低１５％。印度的工程師還能夠快速設計產
品，有助於降低開發成本和交貨時間。例如，一家印度供應商僅用了６個月就為一家
汽車製造商設計了一種轉向係統，而該製造商在其他低成本國家用了４年多才和當地
的供應商聯合開發了類似的係統。很多汽車製造商開始在印度建立工程和設計中心，
以利用當地的技能。

　　在裝備工程領域，印度先進的加工和機床工業讓在當地（較為便宜）製造裝備設
備成為可能。一家領先的日本汽車製造商將裝備設計和采購轉移到印度後，發現當地
成本要比其他發展中國家低２０％。而且，由於印度編程人員和設計人員“價廉物美
”，如果公司采購二手資本設備並在公司內部重新改裝，在印度最多可以節約８５％
的成本。

　　目前幾乎所有的全球汽車製造巨頭都已經在印度采購零件。印度的汽車零件出口
總金額（包括跨國公司零件供應商的出口）從１９９８年到２００３年的５年內以每
年２５％的速度增長，目前每年的金額已經超過１０億美元。但是跨國公司仍需利用
其他方式擴大在印度的成功，包括投入資金培養供應商，和政府建立對話來培養關係
，為監管問題提供意見，培養能幹的印度經理，使其擁有足夠的能力和權限發現和解
決當地發生的問題。

　　精細化學行業

　　與汽車零件不同，精細化學的離岸製造和采購還沒有啟動。例如，在美國精細化
學細分市場，進口僅占化學品消費的２０％。而且，發展中國家在各細分市場全球貿
易中的份額僅占２０％，累計份額僅為１０％－１５％。但是發達國家國內的價格壓
力、低利潤，以及大量消耗精細化學品的行業轉移到亞洲，給跨國公司足夠的動力尋
找新的采購、生產和研發基地。中國和印度等成熟供應基地的出現進一步加快了該趨
勢。

　　考慮到印度在化學、工程和降本上的優勢，印度有潛力成為發展中國家在精細化
學領域的兩大出口國之一（另一個是中國）。其出口量從２００２年的２０億美元，
將增加到２０１５年的１５０億美元。

　　印度擁有大量的非熟練勞動力，可以成為工程師和化工專家的後備軍。一家精細
化學跨國公司的印度負責人說：“我們在印度的工廠已經實現了歐洲的勞動生產率水
平，而勞動力成本隻有歐洲工廠的２０％。”在一些重要的產品領域，國內需求也在
上升。

　　此外，越來越多的印度公司通過工藝和裝備創新（表２），獲得了成本優勢。通
過廠房設計中的創新，如印度一家特種化學品公司把產品周轉時間從國際一般水平（
８－９天），減少到２－３天，從而降低了存貨成本，提高了靈活性。該公司還大量
生產所有所需原材料，從而把成本降低了３０％－４０％。德固賽以及羅姆和哈斯已
經在印度開設了工廠；拜耳、科萊恩和杜邦則視印度為重要的中間化學品采購基地；
太陽化工已經開始從印度采購油墨中間品。

　　顯然，跨國公司擁有很多機會：

　　（一）日用精細化學品領域已經開始出現可靠的印度廠商；跨國公司可以和一家
或多家地方廠商建立采購聯係。

　　（二）在複雜精細化學品、標準特種化學品和定製特種化學品的中間品領域，一
些印度公司創新步伐很快。當規模足夠大時，跨國公司可以在當地設立控股或獨資廠
。

　　（三）定製特種化學品領域也為跨國公司提供了一個重要機會，因為這些公司的
專屬技術和對客戶的了解，為它們在印度嚐試采用創新的削減成本方式奠定了基礎。

　　除了製造領域，跨國公司還能夠在其原有研發資源的基礎上，結合印度在設計和
研發領域的專業知識，形成強大的優勢。總體而言，過去跨國公司並沒有及時把握這
一機會，但如今情況正在發生改變。比如，通用電氣在班加羅爾的全球研發中心就有
近２０００名工作人員，１１個實驗室中有４個從事與化學相關的研究工作。

　　先進入印度的跨國公司的確麵臨著一些風險；它們要發展供應商，開發內部流程
，這也需要很多額外的工作。但是，一旦跨國公司在印度起步，印度政府就會把它們
看作“燈塔式”的投資者，給予很多支持。很多跨國公司通過子公司或合資公司的形
式，已經進入了印度市場，並取得了領先位置。這些都表明，進入印度市場利益大於
風險。

　　電氣和電子產品

　　印度融入龐大的世界電氣和電子產品市場時間較晚，但是上述吸引汽車和特殊化
學公司的優勢同樣也會吸引跨國電氣和電子生產商。它們應該致力於印度的強項——
定製化產品，如工業製動器和傳感器，以及動力總成、纜線和連接器等非電子零部件
。麥肯錫認為，到２０１５年，印度能夠利用這些領域的優勢，將電氣和電子產品的
出口額提高到１８０億美元。

　　一些財富１００強公司已經在印度采購和生產電氣和電子產品。盡管它們的印度
分廠規模很小，但已經達到或超過了國際成本和生產率標準。很多產品在印度的製造
成本比在美國或歐洲的成本低３０％－４０％。

　　與此同時，霍尼韋爾印度自動化公司（ＨｏｎｅｙｗｅｌｌＡｕｔｏｍａｔｉｏ
ｎＩｎｄｉａ，即原來的ＴａｔａＨｏｎｅｙｗｅｌｌ）則重新設計了很多本土的自
動化產品，供應全球市場。這些新設計使成本削減了２０％，從而降低了定價，增加
了國內市場和其它發展中國家市場的需求。

　　在非電子部件領域，印度的主要優勢在於它現有的機械和機電製造基地：高質量
的供應商和技術合作夥伴建立了彼此獨立又互利共贏的關係。

　　跨國公司之所以把印度看作製造和采購的離岸中心，與印度的設計能力和供貨商
及相關公司網絡是分不開的。但是，在製造電氣和電子產品之前，印度必須要解決以
下三個問題：國內需求小，缺乏生產集聚效應，缺乏可靠的交通基礎設施。

　　由於印度的間接稅和進口稅很高，因此電氣電子產品的零售價也很高。因而，這
些產品在印度的銷售情況不如中國。由於經濟特區政策的嚴格限製（如聘用合同工存
在限製，行政和通關手續複雜），建立電氣電子設備產業集群的努力收效甚微。盡管
公司擁有強大的供貨商和合作夥伴網，但地理位置分散。此外，印度港口的吞吐量和
周轉時間限製，也進一步削弱了對時間高度敏感行業的競爭力。雖然解決這些問題絕
非易事，但企業和政府的共同努力還是會收到成效。

　　願意在印度采購和生產的跨國公司可以獲得先發優勢，比如與最出色的供貨商確
立獨家供貨關係，吸引到最傑出的人才，獲得政府的支持。總體而言，這些公司將逐
漸掌握應該如何更快地削減成本，增加收益，提高在西方國家市場上的競爭力，並在
亞洲市場確立領先地位。此外，印度既具備高素質人才，又擁有龐大的低收入、未能
充分享受相關服務的人群。跨國公司在這裏可以學到更多的經驗，開發更多適應新興
市場需求的產品

來源：21世紀經濟報道