馬雲的正麵與側麵

6、戰略，彰顯布局的智慧

　　小公司的戰略就是幾個字：活下來，掙錢。

　　我覺得打敗對手絕對不是戰略。談到戰略的時候，你要很清晰地說，你想做什麽，你該做什麽，怎麽做，你對手的情況怎麽樣，你能夠半分鍾把它講清楚。你隻要講得很清楚，讓投資者知道你在幹什麽，這就可以了。你剛才講了幾點，你的目標，你的對手，但是我想提醒的是：對手不是戰略，不要因為對手去製定戰略。

　　戰略有很多意義，小公司的戰略簡單一點，就是活著，活著最重要。

　　--馬雲語錄

　　適合自己的模式才是最好的

　　日本經濟部和中國台灣經濟部都已經把阿裏巴巴作為將來企業進入中國大陸市場的首選站點，這也說明，我們當時的定位很準確。有很多人批評我們，我們是被大家批評得最多的一個網站：你們的交易怎麽樣？你們的信譽怎麽樣？你們的模式不行等等。阿裏巴巴模式不行，因為在納斯達克上沒有像阿裏巴巴這樣的模式。今天，有這樣模式的公司都關門了，我們倒越活越好了。我們不聽投資者的，不看媒體，我們也不聽互聯網分析師的，我看見這些分析師就頭疼，互聯網走了隻有5年，他們分析起來好像50年以前他們就很懂似的。而事實上他們也沒有幾人真正在網絡公司幹過。

　　模式是什麽？模式是指把成功的經驗取出來，放到其他地方也可以拷貝和嚐試，今天的互聯網沒有成功的模式，隻有失敗的模式，現在任何一家網絡公司都不能說有成功的模式，世界上沒有最好的模式，隻有最適合自己的模式。

　　--2001年馬雲在廈門會員見麵會上的演講

　　觀點分析

　　1999年2月初的一天，花園城市新加坡，“亞洲電子商務大會”在這個美麗的城市舉行。讓人不可理解的是，盡管是“亞洲電子商務大會”，80%的與會者竟然都是歐洲人、美國人，黃皮膚的亞洲人寥寥無幾。從某種意義上說，這根本不是什麽“亞洲電子商務大會”，隻不過是新加坡做東，組織了一場世界電子商務的“論劍”而已。

　　不出所料，代表大會發言的西方人一廂情願地描述著電子商務的未來：高談eBay（易貝），縱論亞馬遜，追捧雅虎（那時正是雅虎最紅的時候），推崇AOL（美國在線）……

　　在一片鶯歌燕舞中，沒有幾個人注意到他們中間還有一個來自亞洲的中國小個子，直到這個其貌不揚的家夥用一口純正流利的英語叫囂：“美國是美國，亞洲是亞洲，我們不能照搬eBay、AOL、亞馬遜和雅虎的模式，亞洲80%的企業都是中小企業，亞洲一定要有自己的模式！”

　　老外們瞪著大眼睛看著這個長得有些古怪、似乎是外星人的亞洲年輕人，不過他們大部分人顯然沒有太在意馬雲的這番話。也許，在自大的西方人看來，這隻是一個帶著民族主義情緒的狂妄少年的一種表達一片愛國之情的宣泄方式而已。

　　有人問：“你覺得亞洲的電子商務應該是什麽樣的模式？”

　　馬雲答：“這是我將來回國要做的事情。現在我也不知道。”

　　話音剛落，引起滿堂的大笑。

　　那麽，亞洲的電子商務模式到底應該是什麽樣的呢？其實，馬雲頭腦中已經有了自己的初步想法，在他看來，電子商務對於中國是三年以後的事，因為銀行沒準備好，配送沒準備好。馬雲感到，美國的三種模式都不適合中國，他要推出的是一種新的模式--B2B（企業對企業）。

　　馬雲的方法論

　　企業的商業模式事關企業的生存發展。商業模式沒有最好的，也沒有萬能的，隻有最適合企業發展的，阿裏巴巴正是因為找到了適合自己的商業模式，才贏得了長遠的發展。

　　未來的企業小就是美

　　未來幾年，我們會專注電子商務的幾個重要的趨勢，第一點就是小就是美。幾年前我去日本，一家很小的店，門口掛了一個牌說本店成立147年，我就很好奇跑進去看。原來是一個賣糕點的小店，老太太說這店就是兩夫妻和一個孩子開的，連日本天皇也買過他們的糕點，臉上洋溢著特別幸福的笑容。我相信企業做得好比做得大更為幸福，中國文化裏講，寧為雞頭、不願鳳尾，中國的文化、東方的文化，做小企業更有味道，未來的企業，小就是美，小和好更關鍵，更加靈活。

　　所以為了小而美，阿裏基本決定，我們在公司內部做了決定，我們將全麵推出雙百萬戰略。何為雙百萬戰略，我們將全力培養100萬家年營業額過100萬的網店。

　　有人說我想做10億，很好，我們支持你，為你鼓掌，但是我們的重頭戲是幫助100萬家，因為我們相信一個年營業額100萬的小店，他有可能會請上兩個到三個人，這樣我們就又能多解決三四個人的就業機會。

　　但是我們覺得企業做得超級大，是一個變態，是不正常，做一般大是一個正常體係。就像人長得比姚明還高，就很不正常，長得我這樣的身材，也偏低一點兒，一般一米七幾正常。

　　--2012馬雲在網商大會上發言

　　觀點分析

　　在互聯網時代，第三方電子商務平台快速崛起，給千萬名草根創業者、小人物提供了走向成功的機會和舞台。在創業過程中，他們迸發出強大的創新能力，體現了“小即是美”的未來方向。

　　“小而美是未來電子商務的方向，今年的評選讓人們看到了草根的創造力。網商已經從10年前的一個概念成為今天的一個職業，入圍年度十佳的網商都是未來的企業家。”作為第九屆網商評選終審評委，馬雲如是說。

　　為什麽說小而美是未來電子商務的方向？北京大學與阿裏巴巴集團研究中心聯合發布了首份網絡賣家圖譜《誰在開網店》。報告顯示，大量兼職賣家湧入網售大軍，占整體網店的近70%，白領、在校學生、待業青年、家庭主婦、農民甚至退休老人都成了網店店主，農產品、手工藝品、地方特產等紛紛搬上了網。

　　網商中居住在城鎮的超過90%；男性比例略高，為54.2%；1981～1994年出生的超過80%；價值觀中庸，關注現世的家庭和睦，不願意為了賺錢而冒險。此外，店家規模小，開店時間短，在線時間長，總投入少，商品類同，供應商固定，宅，有信心是目前絕大多數電商的特征。

　　在馬雲看來，小批量生產、小規模經營、個性化服務是電商的重要趨勢。小店家自有其創造力、生命力、發展力、影響力，小的也是美好的。

　　馬雲的方法論

　　小是美的還是大是美的？這並不重要，重要的是你所發現的革命性機會。

　　小公司的戰略就是活下來掙錢

　　小公司的戰略就是幾個字：活下來，掙錢。

　　我覺得打敗對手絕對不是戰略。談到戰略的時候，你要很清晰地說，你想做什麽，你該做什麽，怎麽做，你對手的情況怎麽樣，你能夠半分鍾把它講清楚。你隻要講得很清楚，讓投資者知道你在幹什麽，這就可以了。你剛才講了幾點，你的目標，你的對手，但是我想提醒的是：對手不是戰略，不要因為對手去製定戰略。

　　戰略有很多意義，小公司的戰略簡單一點，就是活著，活著最重要。

　　--2007年馬雲在央視《贏在中國》節目中的講話

　　觀點分析

　　經營企業最忌好大喜功，貪功者每每製定戰略，要麽是天馬行空、不著邊際，要麽是仇字當頭，把競爭對手斬草除根才罷休。其實，戰略不是戰爭，不是要拚個你死我活，到處搶奪客戶和發展資源。小公司的戰略，要從小處出發，活著最重要。正如馬雲所說的那樣，小公司的戰略就是活下來，隻有活下來，下一步才能考慮掙錢的事。

　　很多人會對馬雲提出質疑，阿裏巴巴當初不也是一個一窮二白的小公司嗎？為什麽那時候的馬雲就能信心滿滿地承諾將來會成為最大的電子商務公司呢？事實上阿裏巴巴成立的時候，目標的確很高遠，但是誰都明白當時阿裏巴巴所麵臨的形勢不可能那樣樂觀，包括馬雲自己其實也在為阿裏巴巴的生存而擔憂。那時候生存才是第一要務，為了生存，他不得不四處籌錢，不得不四處省錢；為了生存下去，他帶領所有員工艱苦奮戰數年；為了生存下去，他咬牙渡過各種困境。

　　為了阿裏巴巴能夠生存下去，他選擇了競爭壓力小的B2B業務，從而避開了那些國際巨頭的圍剿。為了讓淘寶網生存下去，他曾經三年免收服務費，為的就是讓淘寶能夠被千萬用戶認可和接受。很多人因此會認為馬雲是聰明人，是一個具有戰略眼光的智者，但是馬雲卻認為自己隻是個平凡人，他所做的一切都是出於本能，就是生存下去的本能。什麽有利於阿裏巴巴生存下去，他就必須硬著頭皮去做什麽。在那樣的困難時刻，馬雲心裏並沒有什麽過多的想法，就是咬牙堅持下去，就是要想辦法渡過難關。

　　馬雲的方法論

　　每個時代都有一批有誌青年，他們不安於現狀、躍躍欲試，紛紛走在路上。不論創業者的動機是什麽，既然選擇了“在路上”，在製定戰略時就要對自己負責，對別人負責，想辦法讓企業活長活久，不能半途而廢，更不能仇視對手。

　　把小企業通過互聯網聯合起來

　　阿裏巴巴要做數不清的中小企業的解救者，我們了解中小企業的困境，知道他們需要什麽。除此之外，現實的考慮是：亞洲是全球最大的出口供應基地，中小型供應商密集，但眾多的小出口商由於渠道不暢，被大貿易公司控製，而隻要這些小公司上了阿裏巴巴的網站就可以被帶到美洲、歐洲。小企業通過互聯網組成獨立的世界，這才是互聯網真正的革命性所在。

　　--2004年馬雲接受媒體采訪時的話

　　觀點分析

　　“中國供應商”是阿裏巴巴低調運作的一個項目，是阿裏巴巴的一個當家產品，這個產品的目的就是要讓所有使用和相信這個產品的中國中小企業成為國際供應商，能夠為全球各地的人提供商品買賣。

　　馬雲之所以會產生這樣一個念頭，得益於他獨到的眼光和深刻的見解。他很早就發現了中國的許多產品雖然物美價廉，拿到國際上一點也不遜色於那些進口產品，但因為許多的因素導致了中國的產品一直無法被推到國際市場的平台上去。馬雲認為自己如果能夠搭建這樣一個平台，那麽，中國的產品也會遠銷海外，成為知名商品。

　　以前，中國的這些中小企業沒有什麽展示在外商麵前的機會，但是現在馬雲出手了，他啟動了這個“中國供應商”的項目，將中小企業化零為整進而化整為零，解決了中小企業的信息困境。以前，因為信息不對等的緣故，外國人無法了解到中國中小企業的資料，中國的中小企業也因為資金和技術的問題，無法將自己的產品呈現在海外。現在，馬雲的阿裏巴巴成為了中國中小企業的平台，依托阿裏巴巴的網上貿易社區，向國際上通過電子商務進行采購的客商推薦中國的供應商，這樣就可以幫助這些中小企業的供應商們獲得國際訂單，能夠走向世界。

　　“中國供應商”主要服務的是出口型的企業，服務包括獨立的中國供應商賬號和密碼，建立英文網站，讓全球220個國家裏將近1000萬的專業買家可以在線瀏覽這些中國中小企業的信息。

　　馬雲在發現了中國中小企業的需求後，竭心盡力地在幫助中國中小企業盡快走入國際市場，被國際買家所看中。不難看出，阿裏巴巴對中國的中小企業有多麽大的幫助，光算參展的費用，馬雲就幫那些中小企業省了不少的錢。馬雲不僅僅是在做生意，而是在做一項偉大的事業。

　　馬雲帶動了一批中小企業發展起來，這批中小企業每年向阿裏巴巴繳納幾萬元到十幾萬元不等的會費，就能獲得高出多好幾倍甚至好幾十倍的回報。馬雲想做的就是這樣的互聯網，這樣的電子商務，他認為：“中小企業好比沙灘上的一顆顆小石子，通過戶聯網可以把這些石子全部黏起來，用混凝土黏起來的石子們威力無窮，可以和大石頭抗衡。”

　　馬雲的方法論

　　互聯網的平台就是給了中小企業這樣一個以小博大、以慢博快的機會，用馬雲自己的話來說，那就是：“隻抓蝦米。”

　　從網店平台到電子商務平台

　　“大淘寶”就是要做電子商務的服務提供商，為所有的電子商務參與者提供水、電、煤等基礎服務。要做的就是“三通一平”。

　　--2008年馬雲談話

　　觀點分析

　　“三通一平”原指建築工程中水通、電通、路通和場地平整，馬雲說的淘寶網“三通一平”，指用戶在網絡平台上的買賣、支付、技術以及物流四個方麵都暢通無阻。

　　2008年9月4日，馬雲宣布正式啟動“大淘寶”戰略第一步：旗下淘寶網和阿裏巴巴合並發展，共同打造全球最大的互聯網零售市場。

　　從2009年開始馬雲又實施“大淘寶”戰略第二步，就是將淘寶網向社會開放，尋找各種服務商合作，打造立體化電子商務生態服務鏈。

　　很快，馬雲就在淘寶網首頁上開辟便民服務板塊，提供包括話費、遊戲、旅行、保險、彩票、電影票、外賣、理財、電子書、音樂、水電氣等訂購與支付服務。

　　2010年1月1日，馬雲又馬不停蹄推出淘寶電器城（3c。tmall。com），開啟3C網購時代，用戶在網上購買大宗家電成為了可能。此舉，進一步增強了淘寶網的綜合零售能力。

　　2010年1月3日，淘寶網與湖南衛視合作成立“快樂淘寶”，馬雲將網站購物頻道與電視節目有機結合起來，將便民購物服務進行到底。

　　馬雲戲稱此次合作為“地主+佃農模式”，馬雲說：“感謝湖南衛視把我們請到湖南來種田。如果你隻會種自己的田，你就永遠是農民；你隻會種人家的田，你就隻是打工仔；你有機會請別人來種你的田，就是地主，就有機會收獲自己的果實。”

　　為了加強“大淘寶”戰略的執行力，2010年1月23日，馬雲成立了“大淘寶”戰略執行委員會，執行委員會成員包括執委會主席陸兆禧、首席戰略官曾鳴、首席技術官王堅、首席人事官彭蕾、首席財務官張勇、首席市場官王帥。

　　至此，淘寶網、支付寶、阿裏雲計算均歸入“大淘寶”戰略發展的“宏圖偉業”中。

　　在馬雲看來，“大淘寶”戰略就是“以消費者為中心的網購生態係統”，為了建立這個係統，馬雲一擲千金，花了20億元在技術、創新、人才引進、生態鏈建設上麵。接著，馬雲要有條不紊地實施“大淘寶”戰略，第一步先進行內部整合資源提升網絡零售能力。為此淘寶網和阿裏巴巴迅速合並發展。第二步開放合作引入更多優質服務商以增強網購生態係統建設。為此，淘寶網便民服務、淘寶電器城、“快樂淘寶”孕育而生。最後，馬雲為了加強執行力，還成立了“大淘寶”戰略執行委員會，為“大淘寶”戰略提供了組織保障。

　　馬雲的方法論

　　大淘寶戰略是將淘寶網從一個網店平台向電子商務基礎設施平台轉變的過程，幫助商家以低成本、高效率進入電子商務領域；幫助傳統企業轉型，中小企業可以借助淘寶提供的整體解決方案搭建電子商務平台。

　　“大阿裏”戰略的核心使命

　　2009年啟動的“大淘寶”戰略取得了階段性進展，初步建立了一個強大的以消費者為中心的網購生態係統。為了更好適應今天行業的快速發展，集團決定提升“大淘寶”戰略為“大阿裏”戰略。

　　“大阿裏”將和所有電子商務的參與者充分分享阿裏集團的所有資源--包括我們所服務的消費者群體、商戶、製造產業鏈，整合信息流、物流、支付、無線以及提供數據分享為中心的雲計算服務等，為中國電子商務的發展提供更好、更全麵的基礎服務。

　　--2011年6月16日馬雲給阿裏人的內部郵件

　　觀點分析

　　2011年6月16日，隨著互聯網、電商和客戶需求的變化，馬雲又把淘寶網分拆為3家公司（一淘網、淘寶網、淘寶商城），將“大淘寶”戰略提升為“大阿裏”戰略。

　　馬雲說：“全球互聯網和電子商務的形勢發生了巨大的變化，我們決定把‘大淘寶’戰略提升為‘大阿裏’戰略。近兩年來，互聯網在搜索、SNS（社區化）和電子商務領域裏發生了格局性的變化。”

　　“客戶的需求也發生了很大的變化。一方麵，網上消費購物在淘寶網的引導和努力下已經從生活的補充變成了生活的必需，我們要為消費者提供更專業和個性化的服務。另一方麵，隨著內需的展開和企業的轉型，越來越多的企業將會使用電子商務來服務客戶，它們需要的支持和服務也是今非昔比了。所以我們必須從以淘寶網為主的消費者平台升級為‘無處不在’的供需雙贏的消費平台。”

　　經過此次拆分後，淘寶網和天貓的零售獲得了大大提升。2013年僅“雙十一”（11月11日）這一天，天貓的銷售額就突破300億元，相當於沃爾瑪在中國半年的銷售業績。

　　綜觀國內零售業，沃爾瑪、家樂福、家得寶、麥德龍等海外零售巨頭“橫行霸道”，斂財無數，有的“特批三無食品進店”，有的玩起“霸王條款”，有的玩起“換標那點事兒”……國內零售企業卻“萬馬齊喑”，不敢公開向它們叫板。

　　唯有東方小個子馬雲敢“與狼共舞”，以淘寶網、天貓等電商平台為陣地，以“大淘寶”戰略、“大阿裏”戰略為指導思想，以幾萬阿裏人的力量，一步一個腳印，慢慢“把狼打倒”。馬雲真正完成了“大阿裏”戰略的核心使命--“建設開放、協同、繁榮的電子商務生態係統，促進新商業文明”。

　　馬雲的方法論

　　“大阿裏”戰略的核心，是和所有電子商務的參與者分享阿裏集團的所有資源，包括其所服務的消費者群體、商戶、製造產業鏈，整合信息流、物流、支付、無線，以及提供數據分享為中心的雲計算服務等，為中國電子商務的發展提供更好，更全麵的基礎服務。

　　隻做第一、第二，不做第三

　　我們必須是第一、第二。再經過一兩年的努力，沒有辦法進入前二的業務，我們就關閉掉。所有的團隊一起努力，我們有些產業做第一，有些產業做第二也行，有些產業不賺錢很難活下來，有些產業花得不多，錢賺得很多，而且影響很多人。

　　我們有些產業定位第二，但沒有一樣產業定位是第三的。我們電子商務是第一、第二的整合，如果不是第一、第二，我們就留給人家吃點飯，我們不能壟斷的，盡管阿裏巴巴軍團很強大，但是我們不能壟斷。我們從第一天起就沒有想過壟斷。

　　--2012年1月馬雲給阿裏人的內部郵件

　　觀點分析

　　馬雲本想“以猛藥去病”，但中國雅虎還是“無力回天”，馬雲遂動了“關門打虎”--要關掉中國雅虎。

　　在對中國雅虎“動刀”之前，為了穩定軍心，2012年1月，馬雲在阿裏巴巴的內部郵件中說：“不管美國雅虎怎麽變化、中國雅虎怎麽變化，中國雅虎的300名員工都是阿裏人，都是阿裏的員工，這一點大家要清楚，我們保護你們。在未來3年集團要做到修身養性，建設生態環境，要做到公正性、透明性和穩定性。”

　　2012年7月至9月，阿裏巴巴虧損2.45億美元，歸因就是阿裏需要支付給雅虎高達5.5億美元的技術使用費。中國雅虎自身虧損不說，還拖了阿裏巴巴的後腿。對於馬雲來說，這隻“病虎”已經發展到不得不殺的地步。

　　不過，馬雲心裏清楚，要想關掉中國雅虎必須重獲控股權，因為雅虎還擁有著阿裏巴巴40%的股權。

　　2012年9月19日，馬雲豪擲76億美元回購雅虎所持的股份。在交易中，雅虎放棄委任第二名董事會成員的權力，也放棄了一係列對阿裏巴巴集團戰略和經營決策相關的否決權。

　　在重獲阿裏巴巴控股權和經營決策權之後，馬雲決定分步關停中國雅虎，而中國雅虎郵箱業務“首當其衝”。

　　2013年8月19日，阿裏巴巴宣布關停中國雅虎郵箱，用戶的所有郵件和相關的賬戶設置都將被刪除且無法恢複。馬雲的解決方案，就是建議原有中國雅虎郵箱用戶注冊並綁定一個全新的阿裏雲郵箱。

　　2013年9月1日，馬雲宣布關閉中國雅虎，不再提供資訊及社區服務，馬雲止損成功。中國雅虎原有團隊將轉做阿裏集團公益項目。至此，阿裏巴巴“騎虎”8年後，中國雅虎的原有業務全部不複存在。

　　根據當年的協議，馬雲在2005～2015年擁有中國雅虎的品牌使用權，卻提前2年關停了中國雅虎，這讓很多外界人“義憤填膺”。武鬆打虎，半醉半醒；馬雲“打虎”卻是異常清醒，中國雅虎屬於那種“不賺錢就很難活下來的產業”，打掉中國雅虎，才能保證阿裏巴巴的健康發展。

　　馬雲的方法論

　　關掉中國雅虎，對美國雅虎和阿裏巴巴都有利，馬雲可以“止損療傷”，投入到移動無線領域發展，而楊致遠也可以靜心下來，好好研究一下在移動互聯網時代“重回中國”的方法。

　　看到新興事物的市場機會

　　很多人輸就輸在，對於新興事物第一看不見，第二看不起，第三看不懂，第四來不及。

　　今天電子商務不是想取代誰，不是想消滅誰，而是想建設更加新穎、透明、開放、公正、公平的商業環境。

　　未來主導中國經濟的，是今天沒有見到過甚至沒有聽說過，很多人可能看不見、看不起、跟不上、看不懂的年輕人。他們將取代我們，他們將成為中國經濟的未來。

　　--2012年12月12日馬雲在中國經濟年度人物頒獎盛典上的講話

　　觀點分析

　　2012年12月12日，CCTV中國經濟年度人物評選頒獎盛典在北京舉行，馬雲與王健林同台領獎，並互相調侃出一個“驚天賭局”。

　　看到穿著休閑裝的馬雲還沉浸在“雙十一”的狂歡中，大連萬達的王健林笑著對馬雲說：“馬雲先生，我不認為電商出來，傳統零售渠道就一定會死。”

　　見西裝革履的綜合地產大佬王健林說電商的“不是”，馬雲駁道：“電商不可能完全取代傳統零售行業，而是基本取代你們。重要的是電子商務今天不是模式的創新，而是生活方式的變革。很多人看成是商業模式，事實上它在影響一代又一代人。電子商務今天一萬億隻是剛剛開始，現在所做的隻是對傳統零售渠道的變革，未來三五年內，將進入生產製造的變革，直到影響生活方式的變革。”

　　“今天真正創造一萬億的不是馬雲，創造一萬億的是可能不會回頭的店小二、小年輕、90後、80後，我們在街上不會點頭的快遞人員，他們正在改變今天的中國經濟，而隻有他們才是未來經濟的希望。所以我不是取代你，而是幫助他們取代你。”

　　對此，王健林決定“豪賭一把”，就拋出話來：“我們有一賭，2020年，如果電商在中國零售市場，整個大零售市場份額占50%，我給你一個億，如果沒到你還我一個億。”

　　馬雲見王健林“勇氣可嘉”，說笑道：“光有勇氣是不夠的，盡管我們都需要勇氣。”

　　到2020年，如果不出現什麽“不可抗力”，馬雲所說的電商能否占據中國零售市場的“半壁江山”呢？是贏還是輸，隻有年輕人清楚，因為無數的“店小二、小年輕、90後、80後”通過互聯網技術和互聯網思想正改變著自己的生活方式、改變著今天的中國經濟。如果他們輸了，就是他們不夠努力，隻能繼續忍受“高房價之痛”，而商業環境沒有革新，停滯不前，社會也會輸給時代。

　　馬雲的方法論

　　在很多人看來，馬雲有時候的想法很傻、很天真，但是馬雲總能提前看到並抓住“新興事物的市場機會”，所以最後的微笑者還是馬雲。

　　要有“革自己命”的勇氣

　　我個人覺得手機將來會成為數據消費器，它真正改變了生活方式。如果說PC改變了我們工作方式、生產製造方式，無線互聯網就是生活方式的變革。中國未來會因為無線互聯網而發生天翻地覆的變化。阿裏巴巴不是一家電商公司，它是幫別人做電商的公司，運行一個平台或者說生態。

　　我一直堅信，改變成功者是最困難的，因為每個成功者都有一大堆理由。為什麽傳統行業做不了互聯網？很難做，因為你要革自己的命，這是非常難的。在座各位要想做互聯網，不是你們做不了，最艱難的是你們要革自己的命，也就是你們要把原來的行業砸了。

　　淘寶現在還在做無線淘寶。另外一場革命就是無線。我們的目標是什麽？消滅淘寶！就是我們給你一切資源，你隻要把淘寶打敗，我們就認為你過關了。

　　--2012年12月12日馬雲在中國經濟年度人物頒獎盛典上的講話

　　觀點分析

　　2011年7月的一天深夜，馬雲掏出一部阿裏雲智能手機，像剛購買新手機的年輕人一樣用手指在大屏幕上“左右開弓、來回比劃”，屏幕熒光照著他“獨特”的麵貌，他時而興奮、時而沉思。這位日理萬機的阿裏巴巴CEO馬雲忙裏偷閑，正親身體驗雲手機上麵的各種應用。他不停地“玩轉”著手機版支付寶、淘寶網、淘畫報、雲聊、雲搜索、雲郵和雲空間……時間不知不覺地過去，這是馬雲第一次玩手機超過15分鍾。讓馬雲欣慰的是，阿裏巴巴在無線互聯網領域布局3年，終於有了“看得見摸得著的產品”。

　　在移動互聯網時代，像百度、騰訊等互聯網巨頭都饒有興味地“玩機”，企圖分上一杯羹。阿裏巴巴的馬雲也不甘落後，在2009年4月成立了淘寶無線事業部，開始進軍移動互聯網領域。馬雲說：“阿裏無線團隊的職責就是滅了淘寶。”

　　2009年5月，淘寶牌手機項目正式啟動。由於阿裏巴巴沒有手機生產技術，所以需要尋找手機廠商合作。不久後，聯想、中國電信和TCL等廠商紛紛與阿裏巴巴合作，推出淘寶牌3G定製手機。

　　有了硬件還不行，還需要操作軟件。於是馬雲又開始督促阿裏無線團隊研發阿裏雲手機操作係統。2012年7月25日，阿裏巴巴正式發布阿裏雲智能手機操作係統，將其命名為阿裏雲OS。阿裏雲OS手機操作係統，支持著阿裏巴巴旗下多個手機應用產品，包括手機版阿裏巴巴、淘寶網、聚劃算等。

　　馬雲的方法論

　　這是一個變化的時代，一個不斷新陳代謝的時代。哪個企業沒有跟上時代步伐，沒有“革自己的命”的勇氣，最終就會被別人革了命，被市場淘汰。

　　實體經濟和數字經濟的完美結合

　　真正的新經濟就是實體經濟和數字經濟的完美結合。任何今天所講的，說大家發展實體經濟，不要發展數字經濟都是錯的。數字經濟把自己說得很高，把實體經濟說得很爛也是錯的。真正的新經濟就是虛跟實的完美結合。隻有實體經濟成長了，數字經濟才有真正的數字。

　　--2012年12月12日馬雲在中國經濟年度人物頒獎盛典上的講話

　　觀點分析

　　2013年12月6日，馬雲來到青島的海爾集團總部。海爾集團總部聳入雲霄的海爾大樓，四根紅色的擎天巨柱格外醒目。很快，馬雲就和張瑞敏來到鎂光燈下，共同簽署了阿裏巴巴與海爾的戰略合作協議……

　　根據協議內容，阿裏巴巴對海爾集團子公司海爾電器進行28.22億元港幣的投資。在交易中，馬雲花9.65億港幣獲得海爾電器2%的股份，再花18.57億港幣獲得海爾電器旗下日日順物流34%的股權。

　　對於這次合作，馬雲認為阿裏巴巴是理想主義者，對賺錢不感興趣，反而對海爾的管理十分感興趣。馬雲說：“阿裏和海爾有很多相同的地方，阿裏的理想主義色彩更強一點，對自己做事情的最終意義的興趣很大，對賺錢的興趣並不高。我看到張總（張瑞敏）對管理方麵是真正投入的，專注地在研究和思考。很多人管理是為了賺更多的錢，而我們這些人則是針對管理本身，它對人的成長、人的發展、組織的建設的價值非常大。”

　　張瑞敏認為通過這次合作，海爾可以獲得阿裏巴巴“生態係統”中的交互用戶，因為企業隻有創造用戶，才能賺錢。張瑞敏說：“企業根本的宗旨不是賺錢，而是創造用戶。所以海爾研究了一個兩維點陣，一個是縱軸，一個是橫軸。橫軸就是量化目標。但是縱軸，完全是看你怎麽創造用戶，在互聯網時代就是交互用戶。”

　　在這次投資中，馬雲注重投資的是海爾的物流業務而不是電器製造業務，這說明馬雲十分重視物流。海爾電器旗下的日日順物流，是首個品牌價值過百億的物聯網品牌，其在全國擁有7600多家縣級專賣店，26000個鄉鎮專賣店，19萬個村級聯絡站，還在中國2800多個縣建立了物流配送站，可以實現配送、安裝、售後等整體服務。由於網點多、服務質量好，所以日日順物流成了馬雲“心儀已久”的投資對象。

　　馬雲的方法論

　　如果說馬雲投資華誼、投資新浪是“不務正業”的話，那麽馬雲投資海爾，可以說是互聯網企業“夯實基業”的典範。在這個合作中，馬雲和張瑞敏都說不是為了賺錢，其實雙方都達到了各自的戰略目標。

　　互聯網“攪局”金融領域

　　未來的金融其實兩大機會都有，一個是金融互聯網，金融行業走向互聯網，第二個是互聯網金融，純粹的外行領導，其實很多行業的創新都是外行進來才有這樣的創新。金融行業也需要攪局者，更需要那些外行的人進來進行變革。

　　中國其實不缺銀行，也不缺任何一個新型機構，但是缺乏一個對十年以後中國經濟成長承擔責任的金融機構。今天的金融，確實做得不錯，沒有今天的支撐20%客戶這樣的金融機構，中國的經濟30年來不可能發展到今天，但是靠今天這樣的機製，我不相信今天的機製能夠支撐30年以後的中國所需要的金融體係。我們今天必須去思考。很多問題不是今天造成的，而是曆史造成的。我們很難改變曆史，但我們可以改變未來。今天做準備，十年以後才有機會。今天我們引進開放，會有問題，但是今天的問題就會變成十年以後的成績。

　　--2013年6月2日馬雲在外灘國際金融峰會上的演講

　　觀點分析

　　2013年2月的一天早上，天氣乍暖還寒，一位支付寶的員工穿著薄毛衣、棉外套，像平常一樣準時上班。他打開電腦，輸入賬號密碼，登陸阿裏巴巴集團內網，結果收到了一封郵件，令他瞠目結舌。

　　郵件裏麵寫著：“阿裏巴巴正式調整支付寶及金融業務架構，將其拆分為4個事業群：共享平台事業群、金融事業群、國內事業群、國際業務事業群。彭蕾將不再擔任支付寶CEO，隻擔任整個阿裏集團的CPO，負責新拆分的4個事業群的金融業務……”

　　他再看一下郵件發送者，正是阿裏巴巴CEO馬雲。

　　“變化創造者”馬雲就像一位外科醫生一樣，不時對阿裏巴巴的業務和架構進行“切割拚接”。先是淘寶被拆分為3個平台，接著是阿裏巴巴被拆分為25個事業部，最後支付寶和阿裏金融業務也被拆分為4個事業群。為了“攪局”金融領域，馬雲需要“一場金融的革命”。

　　2013年2月25日，馬雲在阿裏金融團隊的年會上宣布：“阿裏的金融業務要回歸金融本質，即金融是為了解決貿易和生活過程中的問題。”

　　“今天阿裏做的金融業務不是改革，而是一場革命，一場金融的革命。我們公司要做得幹淨利落，技術、產品、服務要做得完善，我們的想法是要對這個社會有貢獻，讓天下沒有難做的生意，這是我們的使命。”

　　“我們的指導思想就是互聯網的思想：開放、責任、透明、分享、互動。我們要用互聯網的思想、技術去解決問題和支撐中國未來金融的發展。”

　　會議後不久，馬雲就對支付寶和阿裏巴巴金融做出拆分，並以內部郵件方式告知阿裏人。

　　馬雲的方法論

　　在互聯網時代，馬雲認為金融的機會在於“金融互聯網，互聯網金融”，認為金融要互聯網化，互聯網要金融化。

　　私有化退市為更好地服務客戶

　　隨著國際國內經濟環境的進一步嚴峻，特別是中小企業在麵臨原材料、匯率、勞動力成本等巨大壓力下，B2B的業務模式麵臨著巨大的挑戰，需要加快轉型和升級。此次業務升級涉及麵廣，係統複雜，規模巨大。局部的小調整已經沒有辦法對B2B進行根本性的完善。

　　正是出於以上的思考，出於對B2B股東負責，促使我們下決心把B2B私有化，對業務進行全麵的調整、改革和升級，以期更好地服務我們的客戶。

　　有人說我們上市的時候隻融了17億美元，但私有化要花去20多億美元，看起來是個賠本的生意，有人建議我們可以用低一點的價格把股票買回來。但這不是阿裏巴巴的風格。對於一直努力著的B2B同事和一貫支持我們的股東，我們都心存感激。

　　--2012年，馬雲“給公司內部”的郵件

　　觀點分析

　　2012年，為了加快對阿裏巴巴B2B業務模式的轉型和升級，馬雲提出了私有化計劃。為了確保合法性，馬雲召開了阿裏巴巴網絡股東大會，專事專議。

　　2012年5月25日，在阿裏巴巴網絡股東大會上，有95.46%的股東投讚成票通過“阿裏巴巴B2B業務私有化計劃”。在取得股東大會同意之後，馬雲又提交注冊地法院批準。因為阿裏巴巴網絡有限公司的注冊地為開曼群島，所以要提交給開曼群島大法院批準。

　　2012年6月15日，開曼群島大法院批準阿裏巴巴網絡有限公司私有化計劃，撤銷阿裏巴巴網絡有限公司在香港聯交所的上市地位，並規定於2012年6月20日下午4時生效。

　　根據公告，阿裏巴巴集團提出以每股13.5港元的價格回購上市公司約26%的股份，預計將耗資20多億美元。

　　阿裏巴巴退市後，馬雲開始“修身養性”，這一係列的動作包括回購雅虎20%股權、將公司分拆成“七劍”事業群等。

　　阿裏巴巴退市，一度引發部分股民的不滿，因為“搖錢樹”一下子沒有了，這讓很多股市投機者很不爽。馬雲是一個特立獨行的企業家，他始終堅持“客戶第一，員工第二，股東第三”的信條，所以阿裏巴巴“承諾的不是股價，承諾的是業績，承諾是幫助了多少客戶”。

　　2012年歐債危機波及全球，在國際、國內經濟環境進一步惡化的情況下，馬雲需要對阿裏巴巴B2B業務進行大調整，而且業務升級涉及麵廣，係統複雜，規模巨大。上市公司的“慢動作”，不能適應馬雲“擁抱變化”的靈活性與果斷性。所以，馬雲決意私有化。私有化之後阿裏巴巴的使命沒有變，變化的隻是阿裏巴巴的組織架構和業務布局。

　　馬雲的方法論

　　無論上市還是退市都不是阿裏巴巴發展的終點，而是一個又一個新的起點。未來，無論是轉戰移動無線領域，還是轉戰大數據領域，阿裏巴巴都會“破繭重生”，繼續服務中小企業，真正實現“讓天下沒有難做的生意”。

　　堅守阿裏巴巴的“合夥人製度”

　　對阿裏巴巴而言，做大做強比上市更迫切，與其迫於競爭壓力和輿論壓力被動上市，不如不上市。

　　就像當年上市是阿裏巴巴發展的起點而不是終點一樣，今天的私有化也絕不是終點，而是一個新的起點。B2B的同事們，全體阿裏人，我們身上肩負的責任沒有變。我們要繼續服務中小企業，要真正實現“讓天下沒有難做的生意”，我們就必須改變自己。

　　各位阿裏人，我們不一定會關心誰來控製這家公司，但我們關心控製這家公司的人，他必須是堅守和傳承阿裏巴巴使命文化的合夥人。我們不在乎在哪裏上市，但我們在乎我們上市的地方，必須支持這種開放、創新，承擔責任和推崇長期發展的文化。

　　--2012年2月21日馬雲給阿裏人的內部郵件

　　觀點分析

　　2012年6月，馬雲宣布啟動阿裏巴巴集團整體上市計劃，上市地點暫不確定。

　　根據與大股東雅虎的約定，阿裏巴巴要在2016年之前完成上市。“急功近利”的雅虎為激勵阿裏巴巴盡快上市，還約定：如果阿裏巴巴在2015年前上市，就可再回購10%的雅虎所持股權。在阿裏巴巴集團中，馬雲僅持有阿裏巴巴7.4%的原始股股權，加上其管理團隊總共才持有10.4%的股權，而日本軟銀和美國雅虎手中持有六成以上的股份。所以，馬雲也要想盡辦法回購股份。

　　不過，阿裏巴巴以“合夥人製度”向港交所申請重新上市時，卻遭遇了“不符點”（不符合相關規定）。

　　按照馬雲製定的“合夥人製度”，阿裏巴巴合夥人有權提名超過一半的董事進入董事局。因此，馬雲及其管理團隊雖然所占的股份少，但是仍能借董事局掌握阿裏巴巴的控製權。

　　不過，按照當前港交所對上市公司的要求，應該以股權決定控製權。這意味著，阿裏巴巴管理層在公司上市後將失去控製權，這是阿裏巴巴的創始人馬雲所不能接受的。

　　既要保證創始人馬雲及其管理層對阿裏巴巴集團的控製權，又要保證阿裏巴巴集團整體上市，至此，阿裏巴巴整體上市的道路或許隻有兩條路可選：一條路是與港交所重新談判，希望阿裏巴巴的“合夥人製度”能得到香港證監會及港交所的“諒解”；另一條路，就是直接登陸接受雙重股權結構的美股市場。

　　2014年3月16日，阿裏巴巴集團宣布，啟動在美上市事宜。2014年9月，阿裏巴巴在美國成功上市。在馬雲的帶領下，阿裏巴巴的上市工作終於圓滿完成，成了美國迄今為止融資規模最大的IPO，其市值高達2285億美元，成為全球市值第二大的互聯網公司。

　　馬雲的方法論

　　馬雲更關心的是如何堅守和傳承阿裏巴巴的“合夥人製度”，雖然這種製度與某些交易所的上市規定有衝突，但是那是阿裏巴巴得以發展壯大的組織製度。

　　平台、金融和數據的“合力”

　　我們不是想占有這些數據，數據假如說不是用來分享的，數據就是一堆數字，一點意義都沒有。為了我們自己，也為了我們下一代的商人，我們必須去思考這些問題，並且從今天開始去努力。不要害怕你失去什麽，你要害怕的是你給了別人的東西是假的，或者沒有給別人東西。所以，這是我們未來要發展的三個階段--平台、金融和數據。

　　大家還沒搞清PC時代的時候，移動互聯網來了，還沒搞清移動互聯網的時候，大數據時代來了。

　　--2012年9月9日馬雲在第九屆網商大會上的演講

　　觀點分析

　　2012年9月9日在第九屆網商大會上，馬雲宣布從2013年元旦開始，阿裏巴巴將根據電子商務發展趨勢啟動全麵轉型，主推平台、金融和數據三大業務。

　　馬雲說：“阿裏巴巴第一塊業務是平台戰略，我們內部稱為‘七劍下天山’。以阿裏巴巴國際站、阿裏巴巴內貿站、一淘、淘寶、天貓、聚劃算、雲計算，我們稱為內部的‘七劍’，建立平台經濟，為所有的小企業建立一個充滿機會的平台。”

　　“第二塊業務是金融戰略。如何讓那些誠信的網商富起來，鄧小平說讓部分人先富起來，我們希望是讓誠信的網商富起來，阿裏巴巴真是希望讓信用等於財富。所有人都有自己的難處，所以阿裏準備全麵挺進金融，不是因為我們想掙更多的錢，而是我們覺得在這個時代，我們需要用互聯網的思想和互聯網的技術去支撐整個社會未來金融體係的重建。”

　　“第三塊業務是數據戰略。大量的數據可以告訴我們，世界經濟在發生什麽，中國經濟在發生什麽。假設我們也有一個‘氣象預報台’，給國家宏觀控製、給當地政府宏觀控製、給主要機構宏觀控製以指導，為每個小企業裝上一個GPS，為每條船裝上一個雷達。我們相信死亡率會大大降低，因為數據將會影響著世界。”

　　這是一個變化的世界，PC時代正退去，移動互聯網剛出現，大數據時代又殺到了。所以，很多研究機構和企業都在打“數據”的主意，做起了“數據庫營銷”。不過，很多數據建立起來之後，不是用來共享而是成了它們斂財的工具。馬雲認為發展“大數據”戰略的意義在於“用來分享”，如果沒有分享，數據就是數字，不能解決什麽社會問題。

　　馬雲的方法論

　　在現代戰爭中，信息作戰平台、軍備保障和GPS衛星定位精確打擊係統至關重要，美國就是靠這三樣稱霸全球。同理，在電子商務領域，電商網站平台經濟如同信息作戰平台，金融體係如同軍備保障，“大數據”如同GPS衛星定位精確打擊係統，企業隻有發揮三者的“合力效應”才能活得更久。

　　高瞻遠矚的戰略性大視野

　　今天的世界是一個變化的世界，30年以前我們誰都沒想到今天會這樣，誰都沒想到中國會成為製造業大國，誰都沒想到電腦會深入人心，誰都沒想到互聯網在中國發展得那麽好，誰都沒有想到淘寶會起來，誰都沒想到Netscap會倒下，誰都沒想到雅虎會有今天。

　　這是一個變化的世界，我們誰都沒想到我們今天可以聚在這裏，可以繼續暢想未來，我跟大家都認為電腦夠快，互聯網還要快，很多人還沒搞清楚什麽是PC互聯網，移動互聯來了，我們還沒搞清楚移動互聯的時候，大數據時代又來了。

　　變化的時代是年輕人的時代，今天還有不少年輕人覺得無數的像百度、穀歌、騰訊、阿裏這樣的公司，拿掉了所有的機會。

　　--2013年5月馬雲辭去阿裏巴巴CEO時的講話

　　觀點分析

　　高瞻遠矚的馬雲判斷未來電子商務發展趨勢，就是“平台經濟+金融體係+大數據”。為此，阿裏巴巴做了調整，從2013年開始，馬雲動作頻出。

　　首先，投資新浪微博，加強“平台經濟”建設。2013年4月29日馬雲以5.86億美元購得新浪微博公司約18%的股份。

　　馬雲既喜歡玩“來往”也喜歡玩微博，他在新浪微博的身份是“大自然保護協會--馬雲”，其粉絲有近1500萬之眾。馬雲投資新浪，力挺社交化商業平台，可以說為阿裏巴巴平台全麵社交化“探路”。

　　其次，入股高德地圖，彌補“大數據”戰略的短板。為了解決客戶對“地圖標注”的需求問題，馬雲決定入股高德地圖，讓所有中小企業更好地定位自己，真正裝上“雷達”。2013年5月10日下午，阿裏巴巴集團向高德軟件公司投資2.94億美元，獲得高德約28%的股份，一躍成為高德軟件的大股東。

　　截至2012年底，高德地圖占據中國手機地圖市場份額第一名，占比為29.6%（百度地圖占比20.3%，屈居第二）。高德的地圖業務範圍包括互聯網和移動互聯網、車載導航、政府和企業應用等領域。阿裏巴巴成功入股後，一步到位地獲得了高德地圖龐大的客戶群，以彌補阿裏巴巴沒有“地圖標注”的短板。

　　最後，發力支付寶手機支付，構建新金融體係。由於微信紅包在2014年春節期間對支付寶實施“珍珠港”式的偷襲，這讓馬雲高度警覺，並組織全麵反攻。很快，馬雲督戰，在手機上重點推廣“支付寶錢包”，實施支付寶的“全場景支付計劃”，“支付場景”先後擴展到淘寶購物、天貓購物、轉賬、信用卡還款、代繳水電煤氣費、打車、自動售貨機、便利店、電影院線、購買火車票等方麵。

　　馬雲的方法論

　　隻有具備戰略性的大視野，對微小變革保持敏感，才能應對未來的變化，讓企業走得更遠。

　　§§二、側麵：傳奇人生的正能量