比爾·蓋茨一生三件事

13.衡量人才的兩個尺度

　　比爾·蓋茨認為：隻有一流的人才，才會造就一流的企業，如何篩選、識別、管理人才，並發揮其最大價值，為企業所用，是領導者麵臨的頗為頭痛的問題。

　　因此，他確立了衡量人才的兩個尺度：內在激情和外在能力。一個人才所具有的內在激情，與一般我們所常說的某人有熱情是不同的。它比熱情更富有內涵。生活中，有些人外表平靜，內心卻充滿激情。而外在能力則是說這個人才所具有的專業技術能力、自我管理和管理他人能力、公關能力等，這些都是在實際工作中我們能夠看到的。

　　基於上述標準，人才可以相對分為3類：

　　第一類人才，內在激情與外在能力都高；

　　第二類人才，內在激情高而外在能力低；

　　第三類人才，內在激情低而外在能力高。

　　每個人的激情和能力所創造的價值不是簡單的加法關係，其中任何一個因素的增加，都會導致結果呈幾何數增長。

　　第一類人才，是對於組織最理想的管理型或專業帶頭型人才。對於領導者來說，最關鍵的是給這些人充分的權力，讓他們在寬鬆的環境中充分發揮聰明才智，實現他們自己的目標；同時賦予他們很高的責任，最大限度地發揮釋放他們的創造能力，從而形成強大的組織合力，推動組織向健康的方向發展。

　　第二類人才，在新招募的員工中比較常見。工作熱情很高，態度端正，但是沒有工作經驗，動手能力很差。對於這類員工，領導者應當充分肯定他們的激情，因為這種激情往往是最原始的、本能的、潛力最大的。

　　針對這類員工工作能力的不足，領導者應該通過製定相關製度對他們提出嚴格要求，進行係統有效的培訓，同時鼓勵他們大膽實踐，以便在工作過程中增長才幹。一定要先安排這類員工在一線進行鍛煉。對這類人員的管理是一項長期的投資，領導者要有耐心。

　　第三類人才，多為專業領域中的技術性人員，他們是組織中價值很高的財富。一般說來，他們對於自己的職位或是長期的發展沒有明確目標，是最需要激勵和鞭策的。

　　領導者一方麵要對他們的能力予以肯定和信任，另一方麵又要對他們提出具體的期望和要求，使他們看到自己的價值，激發他們努力工作的動力。需要領導者引起注意的是這類員工通常對現狀不滿，尤其對自己的報酬和上升空間不滿。需要領導者經常與其溝通，以調整他們的心態。

　　除上述3類人才外，組織中還有一類內在激情與外在能力都低的員工，領導者也不能忽視。

　　領導者對這類員工首先要有信心，盡量激發他們的激情和提高他們的能力。但是，一定要控製好在他們身上所花的時間和精力。如果這類員工長時間沒有改變，就不要再浪費時間和金錢，應果斷予以淘汰出局。