第十三章 大膽創新，始終引領時代潮流
打破陳規，不斷帶給IT業新驚喜
如今的喬布斯，似乎總能夠引領行業的未來方向。就連他的老對手比爾·蓋茨也不得不承認：“蘋果公司一直致力於生產消費者想用的產品。喬布斯似乎總能夠了解行業下一步會向什麽方向發展。他擁有令人難以置信的品位和高雅。”我們都知道喬布斯並不是一個技術天才，甚至在軟件方麵可以說是一竅不通，但是他準確的商業判斷力和對商業模式的敏銳感觸力卻一次次將他帶向成功的頂峰，所以說一個管理者擁有商業頭腦遠比掌握高端技術重要得多。
從1998年推出的iMac到後來的iPod、iPhone，以及2008年的MacBook Air，蘋果公司的產品讓整個IT界感到驚喜。喬布斯就是這樣，他的出人意料，他的不可思議，使他成了反傳統的代名詞。在喬布斯看來，所謂的標準、所謂的傳統都是“過時的東西”，他要做的就是打破陳規、突破傳統。可以說喬布斯所有的奇思妙想和對新產品的大膽構思，都源自於對人性的思考，而這些都是標準裏所沒有“標”出來的。
2007年對於計算機和手機生產廠商來說，最具爆炸性和打擊意義的事件莫過於蘋果公司精心打造的iPhone的出現。在iPhone推出之前，所有分析師都認為手機市場已經“日用品化”了，西門子賣掉了自己的手機業務，愛立信則把它交給索尼。然而就在這個時候，喬布斯卻毅然決然地進入了手機行業，他就是這麽與眾不同。
在iPhone正式上市之前，很多iPhone的粉絲就已開始在蘋果商店前排隊，不到六天就銷售了100萬部iPhone。無論在美國、歐洲還是中國，iPhone都引起了人們的購買風暴。隨著iPhone上市，蘋果的股價也隨之一路飆升。2007年10月，蘋果的股價漲到185美元，這個數字比1997年冬天的最低穀上漲了近50倍。蘋果的總市值超過了英特爾和IBM，是惠普的1.2倍，戴爾的2.5倍，Oracle的1.5倍。
iPhone的成功是因為它不僅僅是一部手機。iPhone是人們在看網頁、聽音樂、看電視電影、打電話等方麵的全新體驗，同時也是對手機製造商、網絡運營商、製造商、電影和電視節目發行商以及計算機公司等各行業實力的重新組合。iPhone的出現很有可能顛覆手機產業和消費類電子產業現有格局，有研究報告指出，蘋果的iPhone將對美國移動電話行業產生影響。
無論過去還是現在，喬布斯都是一個另類。他深知世人的需求，他敢於摒棄所謂的行規和標準，以“令人醉心”的“小物件”來引領商業潮流，更一次次改變了媒體業、音樂界以及電子消費品行業的格局。
我們常說“樹挪死，人挪活”，其實道理就是這樣，規則是死的，人是活的，當規則製約人或者企業的發展，那就要打破規則，隻有這樣企業才能活下來。
在這方麵，特侖蘇無疑就是敢於創新的範例。中國乳製品行業由於同質化程度高，所以競爭異常激烈，而激烈的競爭又使很多乳製品企業長期存在價格低、利潤低、持續發展能力較弱等問題。麵對這種局勢，特侖蘇打破常規，開創了一個新的領域。在眾多奶品大打價格戰的時候，特侖蘇創新生產方法，首推高端奶，以高營養、高品質打響了品牌。
特侖蘇所開創的高端奶市場，成為中國乳製品行業新的增長點，也將乳業的發展水平提至新的高度。特侖蘇成為其他企業模仿的榜樣，眾多品牌的高端奶品也如雨後春筍般湧現。由此可以看出，創新是競爭力提升的唯一手段，是打破“同質化”僵局的唯一武器，也是企業持續發展的方向。
無獨有偶，北京京通港高級家具有限公司為了在激烈的家具市場競爭中占據有利位置，也推出了別出心裁的營銷手段——現場製作推銷法。在推銷彈簧床墊的時候，京通港有限公司讓業務員和操作員把半成品的床墊帶到銷售現場，進行現場縫合製作，使消費者可以直接檢查床墊的內在質量和結構，從而提高消費者對產品質量的信任感。正是京通港公司匠心獨運的推銷，在北京家居博覽會上該公司的產品吸引了眾多的消費者，並在七天內就完成了46萬的銷售目標。
但是我們要注意的是打破常規並不是異想天開，一定要尊重商品生產經營的客觀規律。喬布斯曾經也犯過這樣的錯誤，隻注重創新而不理會消費者的需求，從而在早期的經營過程中遇到了巨大的困難。
有這樣一個故事。有一個餐廳生意很好，門庭若市，但是老板年紀大了，想要退休，就找了三位經理過來。老板問第一位經理：“先有雞還是先有蛋？”第一位經理想了想，答道：“先有雞。”老板接著問第二位經理：“先有雞還是先有蛋？”第二位經理胸有成竹地答道：“先有蛋。”老板又叫來第三位經理，問：“先有雞還是先有蛋？”第三位經理鎮定地說：“客人先點雞，就先有雞；客人先點蛋，就先有蛋。”老板笑了，於是擢升第三位經理為總經理。從中我們可以得到一個道理：在市場的競爭中，企業的發展必須符合消費者的需求，順應消費者的心理，隻有這樣才能得到消費者的認可。
就像李開複對大學生創業所給予的忠告：要想創業並取得成功，首先要打破陳規，跳出“非黑即白”的框框；其次，創新要有“需求”，學會創造價值；再次，要“追隨內心”，做你喜歡和感興趣的事。
人都是有惰性的，喜歡過太平日子，習慣走別人的路。但是我們都知道這樣是沒有出路的，而唯一的出路就是尋找其他的“路”，所以說打破陳規是非常重要的。
銳意創新，揭開動畫電影革命的序幕
喬布斯不僅是個人電腦的奠基者，音樂市場的領軍人物，同時他也揭開了動畫電影革命的序幕，成為3D電腦動畫的先鋒和霸主。
1986年，喬布斯以1 000萬美元的價格，從“星戰之父”——美國電影電腦特技之父盧卡斯的手中，買下了當時並不景氣的電腦動畫製作工作室，並成立了Pixar公司。銳意創新的喬布斯瞅準了電腦動畫的巨大潛力，決心以電腦動畫作為自己事業的新起點。
1987年，在計算機繪圖專業組展示大會上，Pixar公司展示了精心設計的計算機動畫作品《頑皮的跳跳燈》。這是一部3D動畫，雖然在這部短片中隻有兩盞沒有生命的“大台燈”和“小台燈”，但它們卻抓住了觀眾的情感。《頑皮的跳跳燈》給人們留下了深刻的印象，它令人驚奇的視覺效果，讓所有觀看的人都瞠目結舌，情不自禁地發出讚歎。很多人都認為《頑皮的跳跳燈》是動畫製作史上的裏程碑，就像它的製作人之一卡特穆爾所言：“這部動畫片確實是世界計算機動畫史上的一個‘裏程碑’。當人們看到Pixar公司製作的動畫短片《頑皮的跳跳燈》時，他們會說‘哦，原來這就是計算機製作的動畫啊！’”
隨著第二年《頑皮的跳跳燈》獲得奧斯卡最佳動畫短片提名，Pixar公司聲名大振，而喬布斯更加堅定了要大力發展電腦動畫事業的決心。1988年，喬布斯投資製作了《錫鐵小兵》，這部電腦動畫片不僅受到了人們的追捧，而且還讓喬布斯站在了奧斯卡的領獎台上。對此奧斯卡的一位評委說道：“他們能夠把奧斯卡金像獎頒發給計算機動畫短片《錫鐵小兵》，這是有史以來第一次把這一獎項頒發給完全使用計算機製作動畫電影的製作人。”
隨著研發技術以及製作工藝的不斷提高，Pixar在1995年推出了《玩具總動員》。這是世界上第一部用電腦製作的動畫電影，從景到物到角色的所有表情全部是由計算機設計而成的。《玩具總動員》一經問世，不僅奪得了北美年度票房總冠軍，而且直接促使Pixar公司在紐約華爾街成功上市，公司幾位主管也在一夜之間成為千萬富豪。
可以說《玩具總動員》的橫空出世不僅在市場上大獲成功，也對傳統的動畫影片帶來了革命性的影響，因為它不僅開創了一個新的動畫電影紀元，也直接威脅到了迪斯尼的霸主地位。
喬布斯就是這樣，他總是那麽特立獨行，不斷給我們帶來新的傳奇和驚喜。就像《Fast Company》評價喬布斯時說的那樣：“非技術出身，沒有MBA文憑，甚至都未畢業，除了選擇創新，他還能做些什麽？”正是他的銳意進取才促使他獲得如此輝煌的成就。
人們通常認為，創新需要雄厚的資源，非具備大量人力財力的跨國公司不能創新。隻有像IBM、索尼、三星和諾基亞這樣的企業才能夠花費巨資開展研發，積累重要的專利和知識產權，因此它們總是能夠站在創新的前沿。其實不然，在產業發展的過程中，任何變化都可能衍生出新的消費需求，企業隻要嗅覺靈敏，善於從這些變化中尋找商機，也可以獲得巨大的利潤。
為拉動經濟的發展，日本從2009年3月底開始實行以ETC（不停車電子收費係統）車載器付費。通過車載器付費的話，可優惠1 000日元的高速道路通行費。於是，高速公路上外出旅行或購物、探親的車輛猛增，道路堵塞日益嚴重，從而也就產生了一個問題——服務區廁所常常人滿為患。這時候日本的一家小公司從中嗅出了賺錢之道，研發出了一款名為“PURUPURU”的“小便袋”，袋內裝有高分子吸水樹脂，遇到水便會發生反應，凝固起來。它的密封性也相當好，在封閉的車內使用一點也不用擔心氣味外泄。重要的是“小便袋”小巧玲瓏，攜帶方便，價錢也不貴，每個僅售231日元。因此，這個“小便袋”一經上市就受到了消費者的喜愛。後來這家公司又發明了一種可以坐著使用的“迷你廁所”，產品也是小巧玲瓏，而且非常結實，可以承載95千克的體重。這種產品投入市場後大受歡迎，當年銷量就達220萬個，產品的暢銷還引來了福利院等單位前來洽談業務。
什麽叫創新？這就是創新！彼得·德魯克也曾說過：“企業家推陳出新。創新是企業家精神的特設手段。創新行動賦予資源一種新的能力，使它能夠創造財富。事實上，創新本身創造資源……凡是能改變已有資源創造財富的潛力的行為就是創新。”創新本身就是一種財富，隻要我們善於把握創新的機遇，就一定可以獲得成功。
大刀闊斧，將改革進行到底
1997年9月，喬布斯重新成為蘋果的掌門人，麵對奄奄一息的蘋果公司，喬布斯決定進行大刀闊斧的改革。
首先，喬布斯對蘋果的組織架構進行了變革，決定放棄“技術至上”主義，擁抱“市場導向”。1997年前的蘋果推崇的是“技術至上”，這使得蘋果雖然技術非凡，但並不為市場接受。於是，喬布斯變革了“憎恨市場占有率”的理念，這不僅使得他在蘋果公司的地位越來越鞏固，而且也使得業績下滑的蘋果很快就起死回生了。喬布斯著手合並了一些生產部門，尤其是使技術部門與營銷部門進行有機的結合。喬布斯還聘請了康柏公司的前任采購執行官提摩西·庫克來幫助蘋果結束每個季度庫存期達到70天的局麵。另外，蘋果公司還設計了自己的網上訂購係統，發貨速度的加快使蘋果公司很快就得到了消費者的信任。
第二，喬布斯還砍掉了許多蘋果公司的產品線。作為蘋果的當家人，喬布斯非常清楚，如果不作出調整，過不了幾個月蘋果公司就要破產了，而拯救蘋果公司的唯一辦法就是將工作重點聚焦到它曾經最優秀的產品上，將有限的資源應用到有限的產品種類當中去。於是，60多個產品，一下子精簡到隻剩4個——兩種筆記本電腦、兩種台式電腦。
第三，喬布斯決定重新從工業設計入手，以家用為切入點。他知道光有精品策略是不夠的，還需要尋找正確的產品切入點。後來喬布斯設計出了那種透明的類似果凍般效果的電腦外觀，而這一創造立刻改變了人們對電腦的印象。
第四，喬布斯結束了公司“克隆”麥金托什電腦的業務，雖然這一舉措遭到了公司內部和顧客的強烈反對，但該決策卻使蘋果公司再次控製了整個麥金托什市場，這也是蘋果公司改革富有戰略性的一步。
第五，喬布斯還與蘋果的供應商商定了新協議。當時，IBM公司與摩托羅拉公司都為蘋果公司提供電腦芯片，在喬布斯的“縱橫捭闔”之下，蘋果公司得到了特許權和蘋果電腦芯片持續開發的保證。
第六，在這些變革的基礎上，喬布斯又開始調整經營策略與領導風格。在經營策略上，蘋果每年推出超過數十種的創新產品，以保持高水平和競爭力；在領導風格上，喬布斯親身投入產品創造及市場營銷，讓價格策略隨市場而動。在喬布斯的改革下，蘋果最終讓價格走下神壇，走向了大眾。
第七，喬布斯還著力於穩定公司管理團隊。1997年的蘋果公司，組織內部的技術階層與管理階層衝突不斷，人員流動率大，許多高層如銷售主管、財務主管，都因與總部意見不合而離職。當公司麵臨困難時，更是充斥著權力鬥爭。為此，喬布斯回到蘋果後，他解聘了大部分舊董事，取而代之的是技術行業的支持者，其中包括喬布斯的密友——甲骨文公司大腕級人物拉裏·埃裏森，此外喬布斯還著手替換了一些管理人員。
終於，經過艱苦的努力，在喬布斯對公司產品、人事、生產、營銷等方麵進行了一係列的改革之後，蘋果公司迎來了第二次飛躍。1998年第四個財政季度，蘋果公司創造了1億多美元的利潤，蘋果重新“紅”了起來。就在這一年，iMac上市，並且成為曆史上銷售最快的個人電腦。2000年1月，喬布斯被正式任命為首席執行官。事實證明，喬布斯的改革方向是正確的。在危機期間，他重新審視自己的優勢與劣勢，找到自己最強的競爭力所在。而對於蘋果曾經的那些優勢，他敢於割舍，集中現有優勢甚至全部的資源，打造精品的產品或者項目。對此喬布斯的對手，英特爾公司的前任首席執行官安迪·格魯夫也不得不讚賞道：“史蒂夫將永遠是史蒂夫，唯一可能的變化是他將不斷失去更多的頭發。”
對於像蘋果這樣的公司，發展到一定階段後，就會遇到一個瓶頸期，即所謂的“大企業病”。當企業擴張到了一定規模，如果內部的管理能力沒有得到同步提升的話，內部的溝通成本往往會超過外部，這個時候企業就患上了“大企業病”，就會嚴重影響企業的發展。這個時候，企業就需要進行組織的重新調整，來重新獲得組織效率，這也就是我們所說的改革。
說到企業改革，就不得不提美國的通用公司。當杜邦公司取得通用汽車公司控製權的時候，通用公司隻不過是一個由生產小轎車、卡車、零部件和附件的眾多廠商組成的“大雜燴”。當時通用汽車公司因為不能達到投資人的期望而瀕臨困境，麵對這樣嚴峻的局勢，董事長皮埃爾·杜邦選擇用改革來拯救通用公司。
在他的主持下，公司進行了組織結構的重組。公司的部門都是由中層領導來管理，而他們通過下設的職能部門來協調從供應者到生產者的流動。這些公司的中低管理層負責執行總公司的經營方針、價格政策和命令，遵守統一的會計和統計製度，並且掌握這個生產部門的生產經營管理權。而公司的高層則設立了執行委員會，用於研究公司的總方針和製定公司的總政策，但決策權是集中在公司總裁一個人身上的。同時在總裁和執行委員會之下設立了財務部和谘詢部兩大職能部門，分別由一位副總裁負責。職能部門根據各生產部門提供的周報表、月報表、季報表和年報表等，與下屬各企業的中層經理一起，為該生產部門製定出“部門指標”，並負責協調和評估各部門的日常生產和經營活動。此外，皮埃爾·杜邦根據國民經濟和市場需求的變化，不時地對全公司的投入-產出作出預測，並及時調整公司的各項資源分配。
通用公司經過皮埃爾·杜邦的組織改革後，不僅使高層決策擺脫了日常經營管理工作的沉重負擔，而且也使得執行委員會可以通過這些職能部門對整個公司及其下屬各工廠的生產和經營活動進行有效的控製，保證公司戰略得到徹底和正確的實施。
龐大的高層管理職能機構構成了通用公司的辦事機構，也成為現代大公司的基本特征，也因此形成了後來為大多數美國公司和世界上著名的跨國公司所采用的多部門結構。通用公司在改革之後，也很快擺脫了困境，走上了快速發展的道路，而它的改革也成為很多企業學習的榜樣。
無獨有偶，IBM公司也通過改革管理成功轉型，進入了第二次快速發展的階段。IBM公司曾是計算機行業的領頭羊，然而隨著微軟、英特爾等公司的崛起，IBM的業績逐步下滑，1992年之後，IBM出現了連年虧損，更有業內傳言IBM不久將會倒閉。在這種情況下，路·葛斯納臨危受命，擔任IBM的董事長，上演了一出改革的好戲。
在路·葛斯納上任之初，他就聲稱將重用原有的老員工，並頻頻走訪各分部與分公司，與員工進行麵對麵的交流與溝通。路·葛斯納這樣做，是為了讓IBM的員工及管理層接受自己，而且這也是一個穩定軍心的舉動，更為後來的改革做了充分的準備。
在改革之前，路·葛斯納先按優先順序對改革過程進行了詳細的規劃。為了解決IBM的財務問題，他確定了五個優先任務，即暫時凍結流動資金、確保能在1994年實現贏利、開發和實施1993—1994年的關鍵客戶戰略、在第三季度開始的時候完成精簡裁員的任務、開發一個中期商業戰略。此外，路·葛斯納的另一改革重點就是開源節流。首先，他實行主導產品降價措施，大幅度地降低成本，使銷售額和銷售利潤迅速上升。其次，他出售了非生產性資產。再次，就是適時地實施裁員策略，從而使公司的財務狀況有了根本性的改善。
為了順利地推行改革措施，路·葛斯納對公司機構也進行了改革，打破了地域分割、各自為政的局麵。他廢除了管理委員會，設立了執行委員會，從而改變了IBM內部的基本權力結構。同時，他主張招聘財務總監、人力資源總監等高級管理人員，並給予他們充分的職權，從而為改革奠定了堅實的基礎。
在經營策略上，路·葛納斯改變了IBM“以產品為導向”的策略，力主一切以客戶為導向。在路·葛納斯的堅持下，IBM從一家隻關注內部的、以流程為驅動力的企業，變成一家以市場為驅動力的公司，並很快重新占領了市場。
IBM的成功轉型可以說是一個奇跡，而奇跡的出現主要源於路·葛納斯有策略、有步驟的改革，所以說成功的改革對企業的發展是非常重要的。
無論是IBM，還是蘋果公司，都因為改革而獲得了新生。對企業而言，每一次改革創新都是一次浪潮，隻有那些逆流勇進的人才能經得住大風大浪，才能帶領企業更好、更快地發展。
勇於開拓，再創一個新產業
如果說其他的管理者是在追隨著消費者的品位，那喬布斯就是在引領著消費者的品位。他不是個人電腦的發明者，卻是個人電腦革命的引爆者；他也不是數字音樂播放器的發明者，卻是讓數字播放器一統江湖的領先者。就是這樣一個顛覆傳統的人，掌控了IT市場的發展趨勢，就連老對手比爾·蓋茨也不得不承認自己是個“過去式”的人。
如今的蘋果公司成了所有對手效仿的榜樣，如今的喬布斯也成了開拓創新的先鋒。但是我們要知道，任何品牌都有隕滅的那一天，任何創新都有被超越的那一天，而永垂不朽的是創新的靈魂、變革的精神以及勇於開拓的氣質。隻有時刻保持著這種積極的心態，喬布斯和蘋果公司的神話才能持續下去。所謂“不進則退”說的就是這個道理！
作為中國最具有創新意識的企業家之一，分眾傳媒的創始人江南春，憑著開拓創新的經營戰略成了廣告界呼風喚雨的巨人。他的很多創新言論如今都成了企業的至理名言，比如“創意創造生意”、“想象力創造利潤率”等都廣為流傳。
從一個文學青年到一個商業奇才，江南春能有今天的成就離不開他的革故鼎新和開拓進取。
一次，江南春在等電梯的時候，看見電梯門上粘貼著一張廣告紙，這個發現讓他無比激動。他想，現在的商務人士生活習慣已經改變，他們沒有時間看報紙，看電視，所以對這類人做廣告，傳統媒體是不會有多大作用的，隻有在他們經常出沒的會所、健身房、辦公樓宇等地方樹立媒體廣告才能吸引他們的注意。於是江南春產生了這樣一個奇思妙想：把電梯內的粘貼廣告換成電視機播放廣告，利用這些人等電梯的契機，使他們在視線的強迫下接受自己的廣告宣傳。即使一些人天生就對廣告有抗拒心理，但當廣告具有強製性和不可選擇性的時候，也就不得不看了。
在經過仔細勘察後，江南春的團隊開始和各處物業談判簽約。不到半個月的時間，300台液晶電視就在50棟高檔寫字樓裏安裝完畢。得到一定收益後，江南春又將50棟高檔寫字樓變成了150棟，從而構成了一個商務樓宇液晶屏廣告聯播網。
事實證明，江南春的開拓方向是正確的。據央視市場研究公司公布的《國內樓宇液晶電視媒體市場份額調研報告》指出，分眾傳媒已經占領了國內70%以上的寫字樓市場，而江南春也一舉奠定了自己在中國廣告界的霸主地位。
廣告行業本身就是一個創意產業，沒有創意就沒有注意力，沒有注意力的廣告就是失敗的廣告。因此，分眾傳媒從創立開始就形成了強調態度、細節、激情和創新的工作氛圍，並成功開辟了廣告營銷的新時代。從開發樓宇電視廣告市場，到整個生活圈媒體群，乃至現代人生活的每一個角落，分眾傳媒的每一個舉措都是對自己的突破創新。
2005年，隨著分眾傳媒在納斯達克上市，江南春也在一夜之間成了億萬富翁。2007年，江南春獲得了“企業領袖開拓獎”，並且被評為“2007中國最具創新競爭力十大人物”。作為新經濟的代表人物，江南春的創業神話備受推崇，而他的成功，讓我們再一次體會到了開拓創新的力量。
2007年，蘋果公司打敗穀歌、豐田、索尼、諾基亞、美國生物科技公司以及中國一流公司，被《商業周刊》雜誌評選為“全球最具創新能力的公司”。這個稱號可謂當之無愧，因為無論是iMac、iPod還是iPhone，標新立異的產品和前衛新潮的設計，總是可以使蘋果產品成為消費者爭相追捧的對象。而蘋果之所以有今天的成就，這一切和崇尚“我行我素”的史蒂芬·喬布斯是分不開的。
在蘋果創立初期，喬布斯就曾經讓人在公司樓頂懸掛海盜旗，向世人宣稱“我就是與眾不同”。作為蘋果公司的創始人，喬布斯為蘋果注入了一種鼓勵創新、勇於冒險的核心價值觀，而蘋果也一直以擁有這種獨創精神而驕傲。
在IT業界陷入了一種運作至上的大環境，各大公司的CEO整天追求如何完成財務上的贏利最大化，運作上的成本最優化的時候，喬布斯卻堅信公司產品的獨創性才是保證公司在市場上無往不利的製勝法寶。從第一台完全組裝好的個人電腦AppleⅡ，到麥金托什電腦圖形界麵的第一次商業應用，以及後來數字媒體網絡設備的研發，這些前所未有的產品讓所有人都為之讚歎，並相繼取得了巨大的成功。
除了喬布斯敢為人先的經營戰略，蘋果公司自給自足的軟件以及周邊產品也在很大程度上幫助了自身產品在設計方麵保持獨創性。與蘋果形成鮮明對比的是，戴爾以及Gateway等老牌電腦製造商並不具備產品研發的能力，因此他們不得不等待微軟軟件產品的消息，並且根據這些消息隨時改變自己的產品設計，也就導致了在設計方麵這些廠家不能完全發揮自己的意願。除了自行開發軟件係統，蘋果公司還生產了很多更小但卻非常重要、非常有影響力的產品，如機場快線。它可以為蘋果公司生產的筆記本電腦提供無線上網服務，從而使蘋果筆記本電腦成為首批具有無線上網功能的筆記本電腦。與此同時，喬布斯開發的創新型商業模式也使蘋果的產品設計更為便利，例如iTunes網上音樂商店，不僅極大地豐富了產品的服務，而且提高了係統升級的速度。
就像喬布斯說的：“從硬件到軟件，從設計到功能，蘋果的產品全部由蘋果製造，我們隨時可以改變，創新每天都在發生，我們關注產品中的每一項技術，隻有這樣，每一項創新才能順利變為產品。蘋果的創新就在於我們能夠掌握每一個零件，從1976年就開始了，就像命中注定。”
回顧工業革命200年近代史，我們可以發現，無論是在哪個國家，那些創業成功者，都是殺出來的“黑馬”，都是在別人料想不到的地方，以別人料想不到的方式，取得了別人料想不到的成功。曆史證明，沒有獨創精神的人永遠隻能是一個執行者，隻有那些敢為人先的人才最有資格成為真正的先驅者。
如今的喬布斯，似乎總能夠引領行業的未來方向。就連他的老對手比爾·蓋茨也不得不承認：“蘋果公司一直致力於生產消費者想用的產品。喬布斯似乎總能夠了解行業下一步會向什麽方向發展。他擁有令人難以置信的品位和高雅。”我們都知道喬布斯並不是一個技術天才，甚至在軟件方麵可以說是一竅不通，但是他準確的商業判斷力和對商業模式的敏銳感觸力卻一次次將他帶向成功的頂峰，所以說一個管理者擁有商業頭腦遠比掌握高端技術重要得多。
從1998年推出的iMac到後來的iPod、iPhone，以及2008年的MacBook Air，蘋果公司的產品讓整個IT界感到驚喜。喬布斯就是這樣，他的出人意料，他的不可思議，使他成了反傳統的代名詞。在喬布斯看來，所謂的標準、所謂的傳統都是“過時的東西”，他要做的就是打破陳規、突破傳統。可以說喬布斯所有的奇思妙想和對新產品的大膽構思，都源自於對人性的思考，而這些都是標準裏所沒有“標”出來的。
2007年對於計算機和手機生產廠商來說，最具爆炸性和打擊意義的事件莫過於蘋果公司精心打造的iPhone的出現。在iPhone推出之前，所有分析師都認為手機市場已經“日用品化”了，西門子賣掉了自己的手機業務，愛立信則把它交給索尼。然而就在這個時候，喬布斯卻毅然決然地進入了手機行業，他就是這麽與眾不同。
在iPhone正式上市之前，很多iPhone的粉絲就已開始在蘋果商店前排隊，不到六天就銷售了100萬部iPhone。無論在美國、歐洲還是中國，iPhone都引起了人們的購買風暴。隨著iPhone上市，蘋果的股價也隨之一路飆升。2007年10月，蘋果的股價漲到185美元，這個數字比1997年冬天的最低穀上漲了近50倍。蘋果的總市值超過了英特爾和IBM，是惠普的1.2倍，戴爾的2.5倍，Oracle的1.5倍。
iPhone的成功是因為它不僅僅是一部手機。iPhone是人們在看網頁、聽音樂、看電視電影、打電話等方麵的全新體驗，同時也是對手機製造商、網絡運營商、製造商、電影和電視節目發行商以及計算機公司等各行業實力的重新組合。iPhone的出現很有可能顛覆手機產業和消費類電子產業現有格局，有研究報告指出，蘋果的iPhone將對美國移動電話行業產生影響。
無論過去還是現在，喬布斯都是一個另類。他深知世人的需求，他敢於摒棄所謂的行規和標準，以“令人醉心”的“小物件”來引領商業潮流，更一次次改變了媒體業、音樂界以及電子消費品行業的格局。
我們常說“樹挪死，人挪活”，其實道理就是這樣，規則是死的，人是活的，當規則製約人或者企業的發展，那就要打破規則，隻有這樣企業才能活下來。
在這方麵，特侖蘇無疑就是敢於創新的範例。中國乳製品行業由於同質化程度高，所以競爭異常激烈，而激烈的競爭又使很多乳製品企業長期存在價格低、利潤低、持續發展能力較弱等問題。麵對這種局勢，特侖蘇打破常規，開創了一個新的領域。在眾多奶品大打價格戰的時候，特侖蘇創新生產方法，首推高端奶，以高營養、高品質打響了品牌。
特侖蘇所開創的高端奶市場，成為中國乳製品行業新的增長點，也將乳業的發展水平提至新的高度。特侖蘇成為其他企業模仿的榜樣，眾多品牌的高端奶品也如雨後春筍般湧現。由此可以看出，創新是競爭力提升的唯一手段，是打破“同質化”僵局的唯一武器，也是企業持續發展的方向。
無獨有偶，北京京通港高級家具有限公司為了在激烈的家具市場競爭中占據有利位置，也推出了別出心裁的營銷手段——現場製作推銷法。在推銷彈簧床墊的時候，京通港有限公司讓業務員和操作員把半成品的床墊帶到銷售現場，進行現場縫合製作，使消費者可以直接檢查床墊的內在質量和結構，從而提高消費者對產品質量的信任感。正是京通港公司匠心獨運的推銷，在北京家居博覽會上該公司的產品吸引了眾多的消費者，並在七天內就完成了46萬的銷售目標。
但是我們要注意的是打破常規並不是異想天開，一定要尊重商品生產經營的客觀規律。喬布斯曾經也犯過這樣的錯誤，隻注重創新而不理會消費者的需求，從而在早期的經營過程中遇到了巨大的困難。
有這樣一個故事。有一個餐廳生意很好，門庭若市，但是老板年紀大了，想要退休，就找了三位經理過來。老板問第一位經理：“先有雞還是先有蛋？”第一位經理想了想，答道：“先有雞。”老板接著問第二位經理：“先有雞還是先有蛋？”第二位經理胸有成竹地答道：“先有蛋。”老板又叫來第三位經理，問：“先有雞還是先有蛋？”第三位經理鎮定地說：“客人先點雞，就先有雞；客人先點蛋，就先有蛋。”老板笑了，於是擢升第三位經理為總經理。從中我們可以得到一個道理：在市場的競爭中，企業的發展必須符合消費者的需求，順應消費者的心理，隻有這樣才能得到消費者的認可。
就像李開複對大學生創業所給予的忠告：要想創業並取得成功，首先要打破陳規，跳出“非黑即白”的框框；其次，創新要有“需求”，學會創造價值；再次，要“追隨內心”，做你喜歡和感興趣的事。
人都是有惰性的，喜歡過太平日子，習慣走別人的路。但是我們都知道這樣是沒有出路的，而唯一的出路就是尋找其他的“路”，所以說打破陳規是非常重要的。
銳意創新，揭開動畫電影革命的序幕
喬布斯不僅是個人電腦的奠基者，音樂市場的領軍人物，同時他也揭開了動畫電影革命的序幕，成為3D電腦動畫的先鋒和霸主。
1986年，喬布斯以1 000萬美元的價格，從“星戰之父”——美國電影電腦特技之父盧卡斯的手中，買下了當時並不景氣的電腦動畫製作工作室，並成立了Pixar公司。銳意創新的喬布斯瞅準了電腦動畫的巨大潛力，決心以電腦動畫作為自己事業的新起點。
1987年，在計算機繪圖專業組展示大會上，Pixar公司展示了精心設計的計算機動畫作品《頑皮的跳跳燈》。這是一部3D動畫，雖然在這部短片中隻有兩盞沒有生命的“大台燈”和“小台燈”，但它們卻抓住了觀眾的情感。《頑皮的跳跳燈》給人們留下了深刻的印象，它令人驚奇的視覺效果，讓所有觀看的人都瞠目結舌，情不自禁地發出讚歎。很多人都認為《頑皮的跳跳燈》是動畫製作史上的裏程碑，就像它的製作人之一卡特穆爾所言：“這部動畫片確實是世界計算機動畫史上的一個‘裏程碑’。當人們看到Pixar公司製作的動畫短片《頑皮的跳跳燈》時，他們會說‘哦，原來這就是計算機製作的動畫啊！’”
隨著第二年《頑皮的跳跳燈》獲得奧斯卡最佳動畫短片提名，Pixar公司聲名大振，而喬布斯更加堅定了要大力發展電腦動畫事業的決心。1988年，喬布斯投資製作了《錫鐵小兵》，這部電腦動畫片不僅受到了人們的追捧，而且還讓喬布斯站在了奧斯卡的領獎台上。對此奧斯卡的一位評委說道：“他們能夠把奧斯卡金像獎頒發給計算機動畫短片《錫鐵小兵》，這是有史以來第一次把這一獎項頒發給完全使用計算機製作動畫電影的製作人。”
隨著研發技術以及製作工藝的不斷提高，Pixar在1995年推出了《玩具總動員》。這是世界上第一部用電腦製作的動畫電影，從景到物到角色的所有表情全部是由計算機設計而成的。《玩具總動員》一經問世，不僅奪得了北美年度票房總冠軍，而且直接促使Pixar公司在紐約華爾街成功上市，公司幾位主管也在一夜之間成為千萬富豪。
可以說《玩具總動員》的橫空出世不僅在市場上大獲成功，也對傳統的動畫影片帶來了革命性的影響，因為它不僅開創了一個新的動畫電影紀元，也直接威脅到了迪斯尼的霸主地位。
喬布斯就是這樣，他總是那麽特立獨行，不斷給我們帶來新的傳奇和驚喜。就像《Fast Company》評價喬布斯時說的那樣：“非技術出身，沒有MBA文憑，甚至都未畢業，除了選擇創新，他還能做些什麽？”正是他的銳意進取才促使他獲得如此輝煌的成就。
人們通常認為，創新需要雄厚的資源，非具備大量人力財力的跨國公司不能創新。隻有像IBM、索尼、三星和諾基亞這樣的企業才能夠花費巨資開展研發，積累重要的專利和知識產權，因此它們總是能夠站在創新的前沿。其實不然，在產業發展的過程中，任何變化都可能衍生出新的消費需求，企業隻要嗅覺靈敏，善於從這些變化中尋找商機，也可以獲得巨大的利潤。
為拉動經濟的發展，日本從2009年3月底開始實行以ETC（不停車電子收費係統）車載器付費。通過車載器付費的話，可優惠1 000日元的高速道路通行費。於是，高速公路上外出旅行或購物、探親的車輛猛增，道路堵塞日益嚴重，從而也就產生了一個問題——服務區廁所常常人滿為患。這時候日本的一家小公司從中嗅出了賺錢之道，研發出了一款名為“PURUPURU”的“小便袋”，袋內裝有高分子吸水樹脂，遇到水便會發生反應，凝固起來。它的密封性也相當好，在封閉的車內使用一點也不用擔心氣味外泄。重要的是“小便袋”小巧玲瓏，攜帶方便，價錢也不貴，每個僅售231日元。因此，這個“小便袋”一經上市就受到了消費者的喜愛。後來這家公司又發明了一種可以坐著使用的“迷你廁所”，產品也是小巧玲瓏，而且非常結實，可以承載95千克的體重。這種產品投入市場後大受歡迎，當年銷量就達220萬個，產品的暢銷還引來了福利院等單位前來洽談業務。
什麽叫創新？這就是創新！彼得·德魯克也曾說過：“企業家推陳出新。創新是企業家精神的特設手段。創新行動賦予資源一種新的能力，使它能夠創造財富。事實上，創新本身創造資源……凡是能改變已有資源創造財富的潛力的行為就是創新。”創新本身就是一種財富，隻要我們善於把握創新的機遇，就一定可以獲得成功。
大刀闊斧，將改革進行到底
1997年9月，喬布斯重新成為蘋果的掌門人，麵對奄奄一息的蘋果公司，喬布斯決定進行大刀闊斧的改革。
首先，喬布斯對蘋果的組織架構進行了變革，決定放棄“技術至上”主義，擁抱“市場導向”。1997年前的蘋果推崇的是“技術至上”，這使得蘋果雖然技術非凡，但並不為市場接受。於是，喬布斯變革了“憎恨市場占有率”的理念，這不僅使得他在蘋果公司的地位越來越鞏固，而且也使得業績下滑的蘋果很快就起死回生了。喬布斯著手合並了一些生產部門，尤其是使技術部門與營銷部門進行有機的結合。喬布斯還聘請了康柏公司的前任采購執行官提摩西·庫克來幫助蘋果結束每個季度庫存期達到70天的局麵。另外，蘋果公司還設計了自己的網上訂購係統，發貨速度的加快使蘋果公司很快就得到了消費者的信任。
第二，喬布斯還砍掉了許多蘋果公司的產品線。作為蘋果的當家人，喬布斯非常清楚，如果不作出調整，過不了幾個月蘋果公司就要破產了，而拯救蘋果公司的唯一辦法就是將工作重點聚焦到它曾經最優秀的產品上，將有限的資源應用到有限的產品種類當中去。於是，60多個產品，一下子精簡到隻剩4個——兩種筆記本電腦、兩種台式電腦。
第三，喬布斯決定重新從工業設計入手，以家用為切入點。他知道光有精品策略是不夠的，還需要尋找正確的產品切入點。後來喬布斯設計出了那種透明的類似果凍般效果的電腦外觀，而這一創造立刻改變了人們對電腦的印象。
第四，喬布斯結束了公司“克隆”麥金托什電腦的業務，雖然這一舉措遭到了公司內部和顧客的強烈反對，但該決策卻使蘋果公司再次控製了整個麥金托什市場，這也是蘋果公司改革富有戰略性的一步。
第五，喬布斯還與蘋果的供應商商定了新協議。當時，IBM公司與摩托羅拉公司都為蘋果公司提供電腦芯片，在喬布斯的“縱橫捭闔”之下，蘋果公司得到了特許權和蘋果電腦芯片持續開發的保證。
第六，在這些變革的基礎上，喬布斯又開始調整經營策略與領導風格。在經營策略上，蘋果每年推出超過數十種的創新產品，以保持高水平和競爭力；在領導風格上，喬布斯親身投入產品創造及市場營銷，讓價格策略隨市場而動。在喬布斯的改革下，蘋果最終讓價格走下神壇，走向了大眾。
第七，喬布斯還著力於穩定公司管理團隊。1997年的蘋果公司，組織內部的技術階層與管理階層衝突不斷，人員流動率大，許多高層如銷售主管、財務主管，都因與總部意見不合而離職。當公司麵臨困難時，更是充斥著權力鬥爭。為此，喬布斯回到蘋果後，他解聘了大部分舊董事，取而代之的是技術行業的支持者，其中包括喬布斯的密友——甲骨文公司大腕級人物拉裏·埃裏森，此外喬布斯還著手替換了一些管理人員。
終於，經過艱苦的努力，在喬布斯對公司產品、人事、生產、營銷等方麵進行了一係列的改革之後，蘋果公司迎來了第二次飛躍。1998年第四個財政季度，蘋果公司創造了1億多美元的利潤，蘋果重新“紅”了起來。就在這一年，iMac上市，並且成為曆史上銷售最快的個人電腦。2000年1月，喬布斯被正式任命為首席執行官。事實證明，喬布斯的改革方向是正確的。在危機期間，他重新審視自己的優勢與劣勢，找到自己最強的競爭力所在。而對於蘋果曾經的那些優勢，他敢於割舍，集中現有優勢甚至全部的資源，打造精品的產品或者項目。對此喬布斯的對手，英特爾公司的前任首席執行官安迪·格魯夫也不得不讚賞道：“史蒂夫將永遠是史蒂夫，唯一可能的變化是他將不斷失去更多的頭發。”
對於像蘋果這樣的公司，發展到一定階段後，就會遇到一個瓶頸期，即所謂的“大企業病”。當企業擴張到了一定規模，如果內部的管理能力沒有得到同步提升的話，內部的溝通成本往往會超過外部，這個時候企業就患上了“大企業病”，就會嚴重影響企業的發展。這個時候，企業就需要進行組織的重新調整，來重新獲得組織效率，這也就是我們所說的改革。
說到企業改革，就不得不提美國的通用公司。當杜邦公司取得通用汽車公司控製權的時候，通用公司隻不過是一個由生產小轎車、卡車、零部件和附件的眾多廠商組成的“大雜燴”。當時通用汽車公司因為不能達到投資人的期望而瀕臨困境，麵對這樣嚴峻的局勢，董事長皮埃爾·杜邦選擇用改革來拯救通用公司。
在他的主持下，公司進行了組織結構的重組。公司的部門都是由中層領導來管理，而他們通過下設的職能部門來協調從供應者到生產者的流動。這些公司的中低管理層負責執行總公司的經營方針、價格政策和命令，遵守統一的會計和統計製度，並且掌握這個生產部門的生產經營管理權。而公司的高層則設立了執行委員會，用於研究公司的總方針和製定公司的總政策，但決策權是集中在公司總裁一個人身上的。同時在總裁和執行委員會之下設立了財務部和谘詢部兩大職能部門，分別由一位副總裁負責。職能部門根據各生產部門提供的周報表、月報表、季報表和年報表等，與下屬各企業的中層經理一起，為該生產部門製定出“部門指標”，並負責協調和評估各部門的日常生產和經營活動。此外，皮埃爾·杜邦根據國民經濟和市場需求的變化，不時地對全公司的投入-產出作出預測，並及時調整公司的各項資源分配。
通用公司經過皮埃爾·杜邦的組織改革後，不僅使高層決策擺脫了日常經營管理工作的沉重負擔，而且也使得執行委員會可以通過這些職能部門對整個公司及其下屬各工廠的生產和經營活動進行有效的控製，保證公司戰略得到徹底和正確的實施。
龐大的高層管理職能機構構成了通用公司的辦事機構，也成為現代大公司的基本特征，也因此形成了後來為大多數美國公司和世界上著名的跨國公司所采用的多部門結構。通用公司在改革之後，也很快擺脫了困境，走上了快速發展的道路，而它的改革也成為很多企業學習的榜樣。
無獨有偶，IBM公司也通過改革管理成功轉型，進入了第二次快速發展的階段。IBM公司曾是計算機行業的領頭羊，然而隨著微軟、英特爾等公司的崛起，IBM的業績逐步下滑，1992年之後，IBM出現了連年虧損，更有業內傳言IBM不久將會倒閉。在這種情況下，路·葛斯納臨危受命，擔任IBM的董事長，上演了一出改革的好戲。
在路·葛斯納上任之初，他就聲稱將重用原有的老員工，並頻頻走訪各分部與分公司，與員工進行麵對麵的交流與溝通。路·葛斯納這樣做，是為了讓IBM的員工及管理層接受自己，而且這也是一個穩定軍心的舉動，更為後來的改革做了充分的準備。
在改革之前，路·葛斯納先按優先順序對改革過程進行了詳細的規劃。為了解決IBM的財務問題，他確定了五個優先任務，即暫時凍結流動資金、確保能在1994年實現贏利、開發和實施1993—1994年的關鍵客戶戰略、在第三季度開始的時候完成精簡裁員的任務、開發一個中期商業戰略。此外，路·葛斯納的另一改革重點就是開源節流。首先，他實行主導產品降價措施，大幅度地降低成本，使銷售額和銷售利潤迅速上升。其次，他出售了非生產性資產。再次，就是適時地實施裁員策略，從而使公司的財務狀況有了根本性的改善。
為了順利地推行改革措施，路·葛斯納對公司機構也進行了改革，打破了地域分割、各自為政的局麵。他廢除了管理委員會，設立了執行委員會，從而改變了IBM內部的基本權力結構。同時，他主張招聘財務總監、人力資源總監等高級管理人員，並給予他們充分的職權，從而為改革奠定了堅實的基礎。
在經營策略上，路·葛納斯改變了IBM“以產品為導向”的策略，力主一切以客戶為導向。在路·葛納斯的堅持下，IBM從一家隻關注內部的、以流程為驅動力的企業，變成一家以市場為驅動力的公司，並很快重新占領了市場。
IBM的成功轉型可以說是一個奇跡，而奇跡的出現主要源於路·葛納斯有策略、有步驟的改革，所以說成功的改革對企業的發展是非常重要的。
無論是IBM，還是蘋果公司，都因為改革而獲得了新生。對企業而言，每一次改革創新都是一次浪潮，隻有那些逆流勇進的人才能經得住大風大浪，才能帶領企業更好、更快地發展。
勇於開拓，再創一個新產業
如果說其他的管理者是在追隨著消費者的品位，那喬布斯就是在引領著消費者的品位。他不是個人電腦的發明者，卻是個人電腦革命的引爆者；他也不是數字音樂播放器的發明者，卻是讓數字播放器一統江湖的領先者。就是這樣一個顛覆傳統的人，掌控了IT市場的發展趨勢，就連老對手比爾·蓋茨也不得不承認自己是個“過去式”的人。
如今的蘋果公司成了所有對手效仿的榜樣，如今的喬布斯也成了開拓創新的先鋒。但是我們要知道，任何品牌都有隕滅的那一天，任何創新都有被超越的那一天，而永垂不朽的是創新的靈魂、變革的精神以及勇於開拓的氣質。隻有時刻保持著這種積極的心態，喬布斯和蘋果公司的神話才能持續下去。所謂“不進則退”說的就是這個道理！
作為中國最具有創新意識的企業家之一，分眾傳媒的創始人江南春，憑著開拓創新的經營戰略成了廣告界呼風喚雨的巨人。他的很多創新言論如今都成了企業的至理名言，比如“創意創造生意”、“想象力創造利潤率”等都廣為流傳。
從一個文學青年到一個商業奇才，江南春能有今天的成就離不開他的革故鼎新和開拓進取。
一次，江南春在等電梯的時候，看見電梯門上粘貼著一張廣告紙，這個發現讓他無比激動。他想，現在的商務人士生活習慣已經改變，他們沒有時間看報紙，看電視，所以對這類人做廣告，傳統媒體是不會有多大作用的，隻有在他們經常出沒的會所、健身房、辦公樓宇等地方樹立媒體廣告才能吸引他們的注意。於是江南春產生了這樣一個奇思妙想：把電梯內的粘貼廣告換成電視機播放廣告，利用這些人等電梯的契機，使他們在視線的強迫下接受自己的廣告宣傳。即使一些人天生就對廣告有抗拒心理，但當廣告具有強製性和不可選擇性的時候，也就不得不看了。
在經過仔細勘察後，江南春的團隊開始和各處物業談判簽約。不到半個月的時間，300台液晶電視就在50棟高檔寫字樓裏安裝完畢。得到一定收益後，江南春又將50棟高檔寫字樓變成了150棟，從而構成了一個商務樓宇液晶屏廣告聯播網。
事實證明，江南春的開拓方向是正確的。據央視市場研究公司公布的《國內樓宇液晶電視媒體市場份額調研報告》指出，分眾傳媒已經占領了國內70%以上的寫字樓市場，而江南春也一舉奠定了自己在中國廣告界的霸主地位。
廣告行業本身就是一個創意產業，沒有創意就沒有注意力，沒有注意力的廣告就是失敗的廣告。因此，分眾傳媒從創立開始就形成了強調態度、細節、激情和創新的工作氛圍，並成功開辟了廣告營銷的新時代。從開發樓宇電視廣告市場，到整個生活圈媒體群，乃至現代人生活的每一個角落，分眾傳媒的每一個舉措都是對自己的突破創新。
2005年，隨著分眾傳媒在納斯達克上市，江南春也在一夜之間成了億萬富翁。2007年，江南春獲得了“企業領袖開拓獎”，並且被評為“2007中國最具創新競爭力十大人物”。作為新經濟的代表人物，江南春的創業神話備受推崇，而他的成功，讓我們再一次體會到了開拓創新的力量。
2007年，蘋果公司打敗穀歌、豐田、索尼、諾基亞、美國生物科技公司以及中國一流公司，被《商業周刊》雜誌評選為“全球最具創新能力的公司”。這個稱號可謂當之無愧，因為無論是iMac、iPod還是iPhone，標新立異的產品和前衛新潮的設計，總是可以使蘋果產品成為消費者爭相追捧的對象。而蘋果之所以有今天的成就，這一切和崇尚“我行我素”的史蒂芬·喬布斯是分不開的。
在蘋果創立初期，喬布斯就曾經讓人在公司樓頂懸掛海盜旗，向世人宣稱“我就是與眾不同”。作為蘋果公司的創始人，喬布斯為蘋果注入了一種鼓勵創新、勇於冒險的核心價值觀，而蘋果也一直以擁有這種獨創精神而驕傲。
在IT業界陷入了一種運作至上的大環境，各大公司的CEO整天追求如何完成財務上的贏利最大化，運作上的成本最優化的時候，喬布斯卻堅信公司產品的獨創性才是保證公司在市場上無往不利的製勝法寶。從第一台完全組裝好的個人電腦AppleⅡ，到麥金托什電腦圖形界麵的第一次商業應用，以及後來數字媒體網絡設備的研發，這些前所未有的產品讓所有人都為之讚歎，並相繼取得了巨大的成功。
除了喬布斯敢為人先的經營戰略，蘋果公司自給自足的軟件以及周邊產品也在很大程度上幫助了自身產品在設計方麵保持獨創性。與蘋果形成鮮明對比的是，戴爾以及Gateway等老牌電腦製造商並不具備產品研發的能力，因此他們不得不等待微軟軟件產品的消息，並且根據這些消息隨時改變自己的產品設計，也就導致了在設計方麵這些廠家不能完全發揮自己的意願。除了自行開發軟件係統，蘋果公司還生產了很多更小但卻非常重要、非常有影響力的產品，如機場快線。它可以為蘋果公司生產的筆記本電腦提供無線上網服務，從而使蘋果筆記本電腦成為首批具有無線上網功能的筆記本電腦。與此同時，喬布斯開發的創新型商業模式也使蘋果的產品設計更為便利，例如iTunes網上音樂商店，不僅極大地豐富了產品的服務，而且提高了係統升級的速度。
就像喬布斯說的：“從硬件到軟件，從設計到功能，蘋果的產品全部由蘋果製造，我們隨時可以改變，創新每天都在發生，我們關注產品中的每一項技術，隻有這樣，每一項創新才能順利變為產品。蘋果的創新就在於我們能夠掌握每一個零件，從1976年就開始了，就像命中注定。”
回顧工業革命200年近代史，我們可以發現，無論是在哪個國家，那些創業成功者，都是殺出來的“黑馬”，都是在別人料想不到的地方，以別人料想不到的方式，取得了別人料想不到的成功。曆史證明，沒有獨創精神的人永遠隻能是一個執行者，隻有那些敢為人先的人才最有資格成為真正的先驅者。
