第十二章 修煉身心，樹立個人品牌
巧言善談，天生的演說家
演講是指在公眾場合，以有聲語言為主要手段，以體態語言為輔助手段，針對某個具體問題，鮮明、完整地發表自己的見解和主張，闡明事理或抒發情感，進行宣傳鼓動的一種語言交際活動。在現代的企業發展中，演講已成為每個新產品推出時的必要宣傳手段。作為全球的暢銷產品，蘋果公司的產品之所以能夠在人們心中樹立起強大的品牌，這與喬布斯出色的演講才能是分不開的。
喬布斯一向被譽為是蘋果的創造者、蘋果的救世主、製造奇跡的魔法師。其實，在這些光環背後，喬布斯還是個名副其實的演講大師。喬布斯的演講才能在世界上都可以說是數一數二的，甚至連一些最專業的演講大師都要在喬布斯麵前自慚形穢了。隻要有喬布斯演講的地方，聽眾都會為之瘋狂，這一點很多演講大師都做不到。隻要喬布斯出現在演講台上，在場的聽眾就會爆出熱烈的歡呼聲：“史蒂夫！史蒂夫！史蒂夫！”他們就像瘋狂的宗教徒一樣崇拜著喬布斯，由此可見，喬布斯的演講是多麽有魅力了。有人說：“如果是吉百利史威士的CEO在場發言，或者耐克的老板推薦他的新款運動鞋，你或許在專業雜誌上看到這些新聞，但很快就會忘得一幹二淨。但有這樣一位CEO，如果他要出來宣布一些事情，片刻這則消息就會橫掃整個網絡，迅速出現在股票經紀人的電腦上，當然還有報紙等媒體，而且大家一定會對此津津樂道數月。”這位CEO說的就是喬布斯。喬布斯演講的魅力就在於，無論你是不是蘋果的“粉絲”，都會為他的演講而著迷。
如今在蘋果公司的新產品發布會上，喬布斯的演講已經成為一個重要噱頭，他最著名的一句演講詞就是“還有一件事……”。而且每次演講會上，喬布斯都是黑襯衫和牛仔褲，戴著一副圓圓的眼鏡，這種個性而時尚的打扮幾乎成了喬布斯的標誌。他站在演講台上，既不會給人太嚴肅的感覺，也不會讓人覺得不踏實。他站在那裏，就像是一個多年的老朋友站在你家的客廳一樣，他的演講永遠給人一種輕鬆自如的感覺。這種輕鬆與嚴肅、活潑與緊張、尺度拿捏得恰到好處的精彩演講成了喬布斯煽動消費者購買蘋果產品的一個重要手段。
除了用精彩的演講來煽動消費者之外，在公司內部，喬布斯也總是用飽含激情的言語激勵著自己的員工。“愛上你的工作，每個星期奮鬥90個小時吧！”在研發麥金托什時，喬布斯充滿激情地說道。喬布斯的說服能力給蘋果公司前CEO斯卡利留下了深刻的印象：“他（喬布斯）最大限度地挖掘出了他們的潛力，甚至連他們自己都為取得如此成就而感到吃驚。他知道如何挖掘員工最優秀的才能。他通過承認自己的弱點來哄騙他們；他斥責他們，直到他們最終也和他一樣具有毫不妥協的個性；他有時也會像個慈祥父親一樣，用自豪與表揚激勵他們。”為喬布斯寫傳記的作者艾倫·多伊奇曼也強烈感受到了喬布斯說話時的那種魅力：“他經常直呼你的名字。他用犀利的目光直視你的眼睛，他擁有具有神奇催眠效果的眼睛。但是真正吸引人的是他的談話方式——他說話很有節奏感，無論談什麽，他都表現出高度的熱情，這種熱情極具感染力。采訪完喬布斯，我對自己說：‘我一定要寫一篇關於這個人的文章，因為我希望能夠有更多機會與他打交道——跟他交談真是太有趣了！’喬布斯想要表現出魅力和吸引力的時候，沒有人可以與他匹敵。”正是因為喬布斯有這樣的魅力，所以才會有那麽多的員工願意忍受他暴躁的脾氣，並且瘋狂地工作著。
由此可見，巧言善談的作用有多大。其實很多成功企業家不單單是企業家，更是優秀的演說家。除了喬布斯之外，鬆下幸之助也是這樣一位企業家。這一點從鬆下幸之助的演講詞中就可看出。
‘事業在人’，這句話是千真萬確的，任何經營者在有了稱職的人才後才能發展下去，無論具有怎樣優秀曆史和傳統的企業，如果沒有正確繼承其傳統的人，也將逐漸地失敗。經營的組織、手段固然重要，但如果沒有掌握並使之發生效力的人，將無從取得成果，也不能完成企業使命。可以說，企業能否對社會做出貢獻，又使企業本身昌盛地發展下去，其關鍵在於人。
就事業經營而言，最重要的首先是尋求人才，培育人才。
還在公司規模很小的時候，我就常常對職工們說：‘如果有人問你們那裏是做什麽的，就請你們回答鬆下電器是培育人才的。’我們公司生產電器產品，但在出產品之前，首先培育出人才。生產優質產品是公司的使命，為此必須培育出與之相適應的人才，有了人才自然就能生產出優質產品。我在當時富有年輕人的誌氣，就用上麵那些話表達了這個意思。至於怎麽說都無關緊要，但這種思想一直貫穿在我的經營之中。
那麽，怎樣培育人才呢？恐怕這是要具體分析的，但最為重要的乃是要具有以下幾個基本的觀點，就是說，一定要明確‘企業為什麽存在？怎樣從事經營？’這一問題。換言之，作為企業應該具有正確的經營理念。如果公司的基本思想和方針是明確的，那麽經營者和管理監督者就能據此施行強有力的領導，而且每個人也能根據這一基本思想方針去判斷是非，這樣就容易培育出人才。但是如果沒有這些基本思想和方針的話，經營者或管理者監督者對部下的領導就會缺乏一慣性，很可能被每時每刻的情勢變化或個人感情所左右，不易於培育人才。因此，如果經營者想得到人才，其先決條件就是應該具有堅定的使命感和經營使命。
其次，要經常將經營理念和使命感滲透給職工。假如經營理念隻是寫在紙上的文章，那是一文不值的，它要成為每個人的血肉，才能發揮作用。因此，必須借助一切機會反反複複地把企業的經營理念和使命感灌輸給職工。
再者，這並不意味著經營者單純地講解理念，而是在實際的日常工作中去說那些應該說的話，糾正那些應該糾正的事情。從個人的人情角度來說，不應過多地提醒別人、申斥別人，倘若有可能就應盡量避免這類事。可是，企業是以對社會做貢獻為使命的公有物，在企業裏的工作也是公事。企業不是私有物，企業的工作也不是私事。所以，從公的立場出發，對不能置之不理的不能允許的事情，該說的必須說，該申斥的必須申斥，這不是根據個人的感情來做的，而是站在使命感的高度上的提醒和申斥。由於這種嚴格的管理，被申斥的人開始覺悟並成長了。不用說，假如不用申斥的話，對部下來說是滿意的，對經營者、對上級來說也是安逸的。然而，我們一定要銘記，這種苟且偷安的方法是絕不會培育出人才的。
與此同時，還有重要的一點，就是要敢於大膽地分派工作，並讓擔任了工作的人能在自己的責任和權限範圍之內自主地進行工作。所謂培育人才，歸根結底就是要培育出懂經營的人，培育出能夠用經營意識去從事任何一項細小工作的人。為了培育出這樣的人才，不能什麽事都左一道命令，右一道命令，那樣隻會培育出一些唯命是從的人來。由於敢於大膽地分派工作，所以，擔任了工作的人就會下工夫動腦筋想辦法，充分發揮出自己所具備的能力，人才也就能相應地成長起來了。我們鬆下電器公司的事業部製，從某種意義上來說，就是將這些做法形成了製度化。我從自己的經驗中感到，按照這種製度去培育人才是有很多優點的，事業部並不隻是一種經營體，其中的每項工作都具有這種思想，並將這一思想貫通到一切工作之中去。這便是我的經營理念。當然，雖然應該在更廣泛的範圍之內分派工作，但必須牢牢地把握基本方針。否則，分派工作後，各行其是，整體就會變成一盤散沙。說到底，就是要基於一定的方針而給予權限。因而，以公司的基本思想和經營理念去從事自主性的工作，是極其重要的。可以說，隻有個人根據經營理念去從事自主性的工作，才能培養人才。
所謂培育人才，並不是說隻培育出能幹工作、技術精湛的人來就可以了，這一點也需要特別加以注意。本領和技能的確重要，企業不能沒有這方麵的人才，這是很自然的事情。然而理想的是，這些人，作為一個人也好，作為一個社會人也好，同樣都應該是個優秀的人。盡管能夠出色地完成工作，但作為產業者，假如考慮到各個企業及日本日益增多的國際活動，那麽這一點就應該說是更重要的了。
“當然，作為一個人，一個社會人的教育和教養，本應在家庭和學校裏去完成，然而現實的問題是企業需要完成的這方麵的任務非常之多，而且將會越來越多。所以，我認為在培育人才時，我們應該充分注意我們所培育的對象，無論是作為職業人也好，還是作為社會人也好，都應該是個優秀的人才。”
鬆下幸之助的這篇演講稿平易自然，樸實流暢，而且哲理深邃。作為日本著名企業家，在日本被譽為“企業界泰鬥”的鬆下幸之助不僅僅是個成功的企業家，從這篇演講詞也可以看出，他還是個出色的演說家。事實上，每個成功的企業家基本上都具備良好的演講力，即使是不經常在媒體麵前亮相的企業家也會有不錯的演講力。例如一向以低調出名的比亞迪創始人王傳福也曾在媒體前說過：“2015年，在乘用車領域成為中國第一，2025年，做到世界第一。”這樣的豪言壯語不僅僅是在表明比亞迪的野心，同時也激勵著自己的員工，從另一方麵，我們也可以看出王傳福的演說力也很不錯。
演講力是每個企業家必備的能力之一，目前已有專門培育企業家演說力的機構成立，由此可見，出色的演說力對一個企業家的重要性。在企業界，最具有演說力的企業家莫過於喬布斯了，說喬布斯的演說能力超過出色演講大師一點都不誇張。蘋果公司的員工之所以可以毫無怨言地瘋狂工作，蘋果產品之所以擁有那麽多的“粉絲”，蘋果之所以能成為家喻戶曉的企業，這些成功都離不開喬布斯出色的演說力。
臨危受命，延續“蘋果”傳奇
能夠在企業瀕臨危機時挺身而出，臨危受命，需要的不僅僅是準備承受罵名的勇氣，還有一種讓企業轉危為安的決心。時隔13年，喬布斯再次回到蘋果執掌大權，然而擺在他麵前的卻是一個“燙手的山芋”。蘋果混亂的情況遠比喬布斯所想象的要嚴重得多：“當我重返蘋果公司時，情況遠比我想象的要嚴重得多。蘋果的職員被認為是一群失敗者，他們幾乎將要放棄所有的努力。在一開始的六個月裏，有時候我也想到認輸。在我一生中，從來沒有這麽疲倦過，我晚上10點鍾回到家裏，上床一覺睡到第二天早晨6點，然後起床、衝澡、上班。”那時的喬布斯真可以說是臨危受命了。即便是戴爾的創始人邁克爾·戴爾都覺得那時的蘋果公司難以支撐下去：“如果是我的話，我會關閉公司，把資金歸還給股東。”但是聽到這種話後，喬布斯毅然決然地放棄了認輸的想法，他最不能忍受的就是被別人“看扁”，他決定不把蘋果做出一番成績決不罷休。
在這種決心的支持下，喬布斯在蘋果內部進行了徹底的變革。他果斷地砍掉了斯卡利的“牛頓”項目，結束了阿梅裏奧的Mac操作係統授權方案，並對太過複雜的產品生產線進行了大幅削減。與此同時，喬布斯還對董事會的成員進行了大調整，其中最引人注目的就是他撤掉了馬庫拉。這位一直陪伴著蘋果成長的創始人在喬布斯的堅持下，不得不離開了蘋果。對於馬庫拉的離開，《時代》周刊這樣評論道：“這是一個好消息，因為馬庫拉是蘋果的擁立國王者，但他總是太快聘用首席執行官，然後又太慢解雇他們。”由此看來，喬布斯解除馬庫拉董事地位一事並不是為了報複，而是為了重新燃起“蘋果之火”。
除了進行內部變革以及董事成員的變更之外，喬布斯本人在管理態度上也出現了很大的轉變。重返蘋果的喬布斯變得謙虛，他甚至會讚揚自己的同事了：“我每天都在與世界上最有天賦的人一起工作，我們所做的是世界上最偉大的事情，但這些工作是屬於一個團隊的。”這時的他不再那麽傲慢無禮，反而顯得溫和多了。除了蘋果員工感受到喬布斯這個轉變之外，之前是蘋果死對頭的微軟也感受到了喬布斯的這種轉變。成為蘋果的首席執行官之後，喬布斯毫不猶豫地答應與微軟合作。以往總是聲稱微軟抄襲蘋果的喬布斯在這時已經不再處處針對微軟，還與比爾·蓋茨成為了盟友。微軟公司注入蘋果公司的1.5億美元也成了蘋果公司的救命稻草。
有了資金方麵的支持後，喬布斯就開始研發新產品。在他看來，要使蘋果重新出現強勁的發展勢頭，最簡單也最快的辦法就是開發消費者喜愛的新產品。隨著iMac係列低端計算機的麵市，蘋果公司重新開始贏利。憑借iMac的成功，蘋果順利贏利3.09億美元。在喬布斯的大力挽救下，蘋果公司在兩年時間裏就回到了正常的軌道。喬布斯因為重燃蘋果之火而重新成為人們追捧的偶像。
在企業發展中，錦上添花的事情很容易做，但收拾爛攤子就沒有那麽容易了。喬布斯能夠讓蘋果在他的手中重新恢複生機，充分證明了他在蘋果公司的重要性。臨危受命的喬布斯之所以可以不辱使命，重燃蘋果之火，是因為他對蘋果公司的了解以及對產品市場的精準預測，他有眼光也有實力去重振蘋果公司。像喬布斯這樣能夠扭轉公司頹勢的企業家在現代的企業界雖然不是很多，但李·艾柯卡算得上一個典型人物。
讓艾柯卡大展身手的是克萊斯勒公司。克萊斯勒公司在沃爾特·克萊斯勒的領導下進入輝煌時期，到1940年沃爾特去世時，克萊斯勒公司的美國市場占有率達到了25%，成為全美第三大汽車製造商。但是隨著時間的推移，克萊斯勒的輝煌時代也悄然逝去了。自20世紀50年代被福特超越後，本身基礎薄弱的克萊斯勒就開始走下坡路了。進入20世紀70年代，由於自身經營管理不善，產品更新不適應市場需求，加上海外投資失利等因素，克萊斯勒一度陷入困境，迫切需要有能力的管理者帶領公司走出低穀。這時，由於功高蓋主而被福特公司辭退的艾柯卡來到了克萊斯勒。艾柯卡在福特公司的表現出色，得到了很多知名企業的邀請，但最終艾柯卡選擇了經營狀況混亂的克萊斯勒公司。至於為什麽會選擇克萊斯勒公司，艾柯卡的解釋是，這個公司能夠為他的才能提供一個很好的平台。汽車是他30多年來一直在做的事業，他對這一行業已經十分熟悉，而且還可以把之前在福特公司積累的經驗應用於克萊斯勒公司的管理上。雖然艾柯卡的解釋不無道理，但是不服輸的心態也是他選擇克萊斯勒的原因之一，他要向福特公司證明自己的實力，讓開除他的人後悔。
毅然決定加入克萊斯勒公司的艾柯卡在來到公司後，才發現公司的狀況遠比他想象的還要糟糕。由於前任總經理不擅長管理，導致公司幾乎處在一個無管理的狀態，沒有規範的製度，員工工作散漫。公司的35位副總裁各自做自己分內的事，從不管其他人在做些什麽，嚴重阻礙了公司內部信息的溝通。公司財務上也十分混亂，賬目不清，現金流斷裂。此外，產品粗製濫造、積壓嚴重也是一大問題。因此艾柯卡上任的當天就徹查了整個公司的經營狀況，結果發現該公司已經連續三個月沒有任何贏利了，而且還虧損了將近1.6億美元。
在這種情況下，艾柯卡並沒有退縮。他認真分析了國內外汽車市場的發展趨勢，並深入員工中調查研究，最終做出了一個出人意料的決定。一般企業家在麵臨資金短缺的情況時，都會選擇裁員，但是艾柯卡卻沒有這麽做。為了保障65萬員工的工作和生活，艾柯卡決定以緊縮開支為突破口，提出了“共同犧牲”的大政方針。艾柯卡從自身做起，把36萬美元的年薪降為1美元，與此同時全體員工的年薪也減少為原來的1/125.然而即使這樣，公司的現金流還是供應不上開支。走投無路的艾柯卡最後不得不尋求政府的幫助，並成功申請到了15億美元的貸款，開創了美國曆史上汽車業向政府尋求資金貸款的先例。
資金貸款讓克萊斯勒暫時解除了在資金方麵的危機，但要恢複克萊斯勒的競爭力，單是解決資金方麵的問題還是遠遠不夠的。因此，艾柯卡決定建立一整套製度來完善公司的管理。首先他引入了有著豐富經驗的福特委內瑞拉分公司經理拉爾德·格林和他的助手史蒂夫·米勒，為克萊斯勒成功建立了一套財務管理係統。另外還聘請了福特的老員工斯帕利希擔任克萊斯勒產品計劃部門的副總裁，這個職位對原來身為工程師和產品設計師的斯帕利希來說是極容易適應的。為了提升克萊斯勒在人才方麵的競爭力，艾柯卡還大膽起用了福特公司的退休員工，先後引入了有著豐富銷售經驗的勞克斯和豐富生產製造經驗的漢斯馬賽厄斯以及有著采購經驗的伯格莫澤等。並破格提拔克萊斯勒的老員工喬治·巴茨和史蒂夫·薩夫以及曾在通用和福特工作過的迪克·多奇等。最終，艾柯卡在克萊斯勒公司成功建立了一整套完善的財務、銷售、采購、質量服務體係。在引進人才的同時，艾柯卡也逐步解雇了35位副總裁中的33位。
資金和人才都具備了，但恢複競爭力的根本還是要盡快拿出適銷對路的產品，而K型車的麵市成了克萊斯勒起死回生的關鍵。克萊斯勒推出的前輪驅動的K型車，不但結構堅固、空間寬敞，而且外觀氣派、省油實用，在當時對小型車需求猛增的市場上頗受歡迎。到了1981年該車就占領了小型車市場的20%以上。此後，克萊斯勒再接再厲，推出了幾款新車型，都取得了令人眼紅的銷售業績。1983年，艾柯卡還清了政府貸款。1984年，克萊斯勒創下24億美元的贏利記錄，比克萊斯勒此前60年利潤總和還要多。克萊斯勒一躍成為福特公司最頭疼的競爭對手。
至此，艾柯卡的個人成就也達到了頂峰。他成了企業界的傳奇性人物，每個月裏都會有成百上千個團體、單位邀請他去演講。不論在美國的哪個城市，隻要他一出現，就有許多人圍著他，要他簽名留念，他成了企業界的明星。另外值得一提的一點是，艾柯卡與喬布斯的經曆十分相似，都曾被服務多年的公司解雇，也同樣因為臨危受命才再次樹立起自己在企業界的威信。如果不是臨危受命，或許他們也不會有那麽多“粉絲”。
臨危受命在經營方麵要遠比接收狀況良好的公司困難得多，基於這一點，臨危受命就成了企業家難以完成的挑戰。大多數的企業家都不願麵臨這種挑戰，但是也有極少數的人例外。除了喬布斯和艾柯卡之外，日本著名企業家稻盛和夫也是這樣一個善於挑戰的人。
1971年，稻盛和夫在美國收購了一家經營極差的工廠，這家工廠當時麵臨倒閉的危險，每個月都有10萬到20萬美元的赤字，員工零散操作，全廠管理狀況也是一片混亂。在這種情況下，稻盛和夫接收了這個工廠。接收後，稻盛先從員工中選出了50名，接受京都製陶公司思考方式的培訓，並派原主管保曼擔任該廠廠長，希望他們能夠學習一下京都哲學。稻盛認為該廠之所以一片混亂，最根本的原因就是員工工作態度太散漫，所以他打算從態度上抓起，讓他們學習京都哲學。然而由於美國人和日本人思維方式存在極大的差異，所以公司一運營起來就出現了問題，員工間糾紛不斷，結果使工廠每月赤字上升到20萬美元以上。
工廠經營狀況不但沒有轉好，虧損額度反而變得更高了。這種情況是稻盛沒有想到的，但他並沒有放棄。經過一番反思後，他決定完全聘用日本管理人員來建立一個全新的公司。於是，一個全新的管理層就建立了。在這個管理層的領導下，美國員工逐漸接受了日本的管理方式。之後，在他們的共同努力下，工廠的業績逐漸開始上升。業績上升後，稻盛拿出每月銷售額的20%當做獎金發放給員工。此外他還親切地對員工說，是他們的努力使工廠有了起色，並且他相信在他們的繼續努力下工廠會有更好的發展。這使員工們都認識到，工廠的發展與他們自身的幸福是緊密聯係的。
終於，在1973年，該工廠開始扭虧為盈，並且成為京都製陶公司在美國的橋頭堡。相對於喬布斯和艾柯卡麵臨的危機，稻盛所麵臨的困境就顯得簡單多了，因為畢竟在美國這個經營狀況混亂的工廠背後，稻盛還有京都製陶公司的強力支持。雖然困境要簡單些，但真正衝出這個困境也是很考驗企業家在經營方麵的能力的。美國工廠由瀕臨倒閉到贏利，這其中稻盛的功勞是不可磨滅的。
這些臨危受命且不辱使命的例子告訴我們一個道理，那就是臨危受命其實並不是什麽不可能的事情，隻要有決心，對症下藥，企業就能扭虧轉盈。這一點從喬布斯重燃蘋果之火的事例中最能體現，如果喬布斯不是那麽了解蘋果公司，如果他在下命令時不是那麽苛刻、堅決，那麽今天的蘋果公司很可能早已淹沒在茫茫的商界之中了。
氣宇非凡，自負源於自信和實力
自負，是指自己過高估計自己的一種意識行為。一般來講，自負的實質是無知的表現，因為自負的人往往表現為不自知。俗話說：“人貴有自知之明。”一個沒有自知之明的人自然也就很難創造出什麽驚人的成績了，這個道理似乎是通用的，然而喬布斯的成功卻打破了這個道理。喬布斯被評為IT行業十大自負CEO之首，由此可見，喬布斯是一個多麽自負的人了。在很年輕的時候，喬布斯就曾在媒體前展現過他自負的一麵。在記者問到他對財富的態度時，他說：“當我23歲的時候，我有100萬美元淨資產，24歲時有1 000萬美元，25歲時超過1億美元。”喬布斯這樣的口氣未免過於狂妄，因為他21歲時還住在他父母提供的房間裏，是個名副其實的窮小子。然而事實告訴我們，喬布斯有的不僅僅是自負，而且他也有這個實力。因為23歲的喬布斯確實成為了百萬富翁，之後他的財富增長速度也不曾減緩。
喬布斯的自負不是來自於他的不自知，而是來自於他的自信以及他的實力。最初，蘋果公司在他的領導下，成為投資人的香餑餑。之後，被蘋果公司趕出來的他創立了NeXT公司，隨後又收購了Pixar公司。在他的帶領下，NeXT公司和Pixar公司雖然曆經波折，但最終都取得了不俗的成績。第一台NeXT電腦上市前，喬布斯在一次講話中盛讚了這台電腦：“我們造出了世界上最優良的電腦，從今以後，所有的電腦都會不一樣。”這句話體現的不僅僅是喬布斯的自負，更多的是喬布斯對NeXT公司的期望。雖然NeXT的第一台電腦並沒有為喬布斯帶來成功，但之後的巨大成功甚至超過了喬布斯對該公司的期望值。因為喬布斯之所以可以重回蘋果公司，NeXT公司的功勞是不可磨滅的。
Pixar公司同樣沒有辜負喬布斯的期望。在給Pixar公司所有股東的信中，喬布斯這樣寫道：“因為個人原因，今年我一直很忙碌，去年夏天，有人請我重振蘋果電腦公司。20多年前，我參與創辦這家公司，因此，這是一項我難以推卻的邀約。雖然蘋果電腦公司幾乎耗盡了我下半年的所有精力，幸好Pixar動畫工作室的營運並未因此出現異常狀況。我們要讓擁有超過400位員工的Pixar，成為世界第二大的動畫公司。”之所以要成為世界第二的動畫公司，一來是因為喬布斯知道迪斯尼在動畫製作行業中的實力，二來也是因為他是迪斯尼最大的個人股東，所以Pixar屈居於迪斯尼之後，他勉強還能接受。在行業外的人看來，喬布斯未免過於自負了，然而事實證明，喬布斯的目標實際上是十分務實的。2001年底，Pixar公司與迪斯尼合作的第四部電影上映，取得了巨大的成功。加上之前幾部動畫電影不俗的票房成績，Pixar公司的收入已經突破25億美元，這足以使他的Pixar公司成為有史以來最成功的電影製作公司之一。為此，《商業周刊》曾評價說：“Pixar將成為下一個迪斯尼，不是取代，而是下一個。”由此可見，喬布斯的自負確實是來自於自身的自信和實力。
其實在企業界，像喬布斯這樣自負的人不計其數。作為一個企業家如果沒有堅持自己決定的自負心理，那麽很可能會因為過分民主而導致什麽決策都做不了。正如企業管理中的一句名言一樣：“若事事要求民主，我們就會失去使用否決權的權利。”這告訴我們，作為管理者一定要有些許自負，當然這種自負是來源於對自身決定的自信和對實力的肯定。福特公司的創始人亨利·福特就是這樣一位因為自負而獲得巨大成功的企業家。
1903年，亨利·福特與11位合夥人在密歇根州遞交了成立公司的申請報告，福特汽車公司正式成立。那時的美國，汽車業是一個新興領域，許多人都很看好這一新領域，消費者也因為新鮮感而願意購買汽車，所以在福特汽車成立後僅幾個星期，便售出了一部A型汽車。成功來得如此之快，成立的當年，福特公司就取得了可觀的利潤。第一年，福特就得到了10萬美元的股息。麵對這樣巨大的成功，福特並沒有失去自我，而是更清醒地認識到，要想在以後的汽車行業有所發展，就必須在汽車的質量和價格上下工夫。
於是，福特便提出了生產低檔車的建議。在他看來，汽車作為一種交通工具不應成為一種奢侈品而停留在上層社會，因為汽車遲早會進入千家萬戶。高檔車也許會引起人們的購買欲望，但真正能買得起的人卻很少。與之相對的就是廉價的低檔車，低檔車雖然配置方麵會不如高檔車，但其消費市場遠比高檔車寬闊。福特的想法很好，但如果他的市場預測錯誤的話，那麽福特公司不但會遇到巨大的困難，甚至會在汽車市場上消失。因此，福特的建議遭到了毛森的堅決反對。毛森認為，公司應該迅速放棄中低汽車的市場而集中全力於高檔汽車。在毛森看來，生產高檔汽車不僅可以為公司樹立一個良好的形象，而且一旦成功，利潤會十分豐厚，重要的是福特公司在生產高檔車上具有一定的技術優勢。
即使毛森強烈反對福特的建議，但是福特還是堅持了自己的想法。他對自己的能力有信心，同時他也認為自己在精準預測市場方麵具備出色的能力。在這種情況下，福特公司最終采用了福特的建議，開始研發低檔車。為了製作一款簡單、輕便、耐用、容易修理且便宜的車型，福特可以說是絞盡腦汁。最終他決定簡化汽車構造，這個決定又遭到了毛森的反對。在福特全心研發低檔車時，毛森設計出了一個裝空調的豪華車並準備生產。福特堅持不更改自己的決定，並且反對生產毛森設計的豪華車型。毛森一怒之下，將持有的福特股票全部出售，離開了該公司。隨著毛森的離開，另外擁護毛森的四位董事也退了股。福特買下了他們的股票，從此對公司有了絕對的支配權。
福特在公司得到了絕對的支配權之後，公司自然就對低檔車的設計更加關注。經過幾次修改，福特的新設計終於定型了。這款車型就是福特牌T型車。車型設計的工作完成後，福特就決定大批量生產T型車。他相信T型車是可以打開市場的，事實也正如福特所預料的一樣。市場對T型車的需求量十分大，以至於公司正常的產量根本就供不應求。於是福特又果斷地投資底特律高地公園近400畝土地用來建設工廠，他要把高地公園變成世界最大的汽車製造公司。隨著T型車在市場上的銷量不斷增加，福特公司達到了發展的頂峰——占據了世界汽車市場68%的市場份額。
福特公司的巨大成功與亨利·福特本人的自負是脫離不了關係的。如果福特輕易聽從了毛森的建議，對自己的想法不是很有把握，那麽著名的T型車就不會誕生了，福特公司自然也就不會那麽快成長為世界汽車界的巨頭。福特的這種自負雖然沒有喬布斯那麽狂妄，但是與喬布斯相同的是，兩個人的自負都是來自於對自身實力的自信，而不是來自於不自知。
同樣因自負而獲得巨大成功的還有一個著名的企業家，那就是西武集團的堤義明。堤義明是日本赫赫有名的企業家，是日本企業界、財經界和公眾中極具魅力和影響力的人物。他被鬆下幸之助譽為“西武集團的中興之祖”、“日本服務業第一人”。堤義明是西武集團的總裁，西武集團旗下有170多家大型企業，從業人員超過10萬人，經營的業務涉及鐵路、運輸、百貨、地產、飲食、學校、研究所等各種產業。在著名財經雜誌《福布斯》公布的全球最富有的企業家排名中，堤義明曾兩度雄踞世界第一。
堤義明之所以可以取得這樣巨大的成功，就是因為他有足夠的實力，而且有絕對堅持自己決定的自負心理。堤義明在做決定時從不受別人的幹涉，他對自己的決定有信心。當然他也有資格對自己的決定有信心，因為眾多的事實都證明他的決定是明智的。
西武集團是堤義明的父親創立的，起初是做房地產生意。堤義明的父親去世後，西武集團在堤義明的建議下一分為二，分為了西武鐵道集團和流通集團。堤義明的哥哥掌握流通集團，而西武鐵道集團則由堤義明管理。在父親過世後的十年內，堤義明為了遵守父親的遺言（十年內，不投資任何新的不動產），公司沒有涉及任何新的產業。十年過後，堤義明做出了一個令管理層震驚的決定——退出地產業，轉向以休閑、觀光為主的服務業。
這一決定在當時看來是很不明智的。畢竟地產業一直都是個暴利行業，尤其是在人多地少的東京，炒房就像是自己印鈔票一樣。這樣賺錢的產業，堤義明卻要退出！為此，很多人都開始懷疑堤義明的領導能力，公司內部也出現了很多反對的聲音。以宮內嚴、森田重光等人為首的公司元老，都提出了他們的反對意見。在他們看來，西武集團不但不應該退出地產業，反而應該投入更多的資金。
在眾多反對聲中，堤義明還是堅持了自己的決定，他相信自己的決定可以把西武集團帶入更大的發展空間。為了穩定公司內部員工的心，同時也是為了表明自己堅持的決心，堤義明在最高決策會議上說明了自己堅持的原因以及自己的立場。麵對那些年齡比他大、經驗比他豐富的高層管理人員，堤義明說道：“我已經預測到，東京土地投資的好景已經過去了。供求要講平衡，而大家猛炒地皮的結果，隻會把正常的供求狀態搞得不正常。因此，我認為東京的房產業很快就會出現失衡的大問題。對此，公司必須做出明智的決定。今天大家的意見有分歧，我認為是正常的。如果全體一致同意，我反而認為事情不妙了——全體一致的主張，時常有毛病。現在大家不同意我的想法，但我知道我是正確的，盡管你們各位說的也不是沒有道理。可你們沒有看出東京地產業的暴風驟雨已經快到來了，危險得很。總之，這個問題我決定了，大家照我說的話去做準沒錯。”
這次高層決策會議之後，堤義明算是敲定了西武集團日後的發展方向。之後短短幾年間，堤義明就先後購置了大片土地，建立了眾多的休閑飯店以及配套的旅遊、娛樂設施。因為在服務行業的發展，西武集團迎來了前所未有的成功。地區開發成了西武集團的主要發展方向和利益來源。為此，日本的“經營之聖”鬆下幸之助稱讚道：“堤義明是集創業與守業於一身的第二代，他身上特有的帝王素質，如果是在古代，他就是中國唐太宗那樣的盛世明君！是中興之祖！”
由西武集團的巨大成功就可看出堤義明的自負是成功的。相對於堤義明的自負，喬布斯的自負更加突出。堤義明在自己的決定遭到反對時，雖然他也是堅持到底了，但是他也對公司的管理層有過交代。反觀喬布斯，他總是把自己的決定“甩”到會議上，員工隻要按照他的決定去做就可以了。因此，相對而言，喬布斯的自負就顯得更加張揚和狂妄了。可能正是由於這個原因，喬布斯才會被評為IT十大自負CEO之首吧！
勇敢說“不”：無論是事業，還是生命
作為一個成功企業家不僅僅要具備敢於嚐試的膽量，也需要具備說“不”的勇氣。說“不”就代表著放棄，然而放棄並不代表失敗，有時適當的放棄反而是為了獲得更大的成功。在企業發展中說“不”需要的是眼光和勇氣，對死亡之神說“不”則更需要一種頑強的求生意識和運氣。在喬布斯的一生中，他不但對自己的事業說了“不”，也對自己的生命說了“不”。
在蘋果公司的發展中，喬布斯非常擅長說“不”。和消費電子行業龐雜的產業線以及繁雜的功能相比，喬布斯最擅長的就是做減法。他非常擅長縮短產品線和簡化產品的額外功能。在喬布斯的帶領下，蘋果公司在很長一段時間裏都隻是涉及了六大生產線：兩大台式電腦、筆記本電腦、顯示器、iPod和iTunes。在設計蘋果產品的過程中，隻要喬布斯說不要添加某種功能，產品在生產出來之後就絕對不會有那項功能。喬布斯曾果斷地砍掉了蘋果操作係統中的很多功能，例如iPod軟件上的錄音和收音功能。這樣一來，蘋果產品在功能的多寡上就占了劣勢。但是與此同時，蘋果產品的操作也就簡單明朗了，從這方麵來講，蘋果產品不但沒有處於劣勢，反而處在了優勢的一端。因為喬布斯總是可以為蘋果的產品減掉“多餘”的部分，從而使得這些產品變得更加完美。
除了在公司的發展中喬布斯果斷說“不”之外，在麵臨死亡之神時，喬布斯也勇敢地說了“不”。2004年，喬布斯被診斷出患了癌症。之後喬布斯宣稱他的病已痊愈，但是2008年6月他出現在蘋果的全球開發者大會上時，那消瘦的模樣還是讓外界擔心。甚至還有媒體刊登了喬布斯的訃告。雖然訃告在當天就撤稿了，但還是在整個企業界引起了轟動。
現在的喬布斯依然消瘦，公開亮相的次數也要少於得病之前，但蘋果在他的引領下還是恢複了競爭力。目前，喬布斯不但沒有放棄管理蘋果公司，反而加快了蘋果公司的發展步伐。因為喬布斯要對自己的生命說“不”，更要對他一生鍾愛的事業說“不”！
說“不”簡單得很，但是做起來就沒有那麽容易了，尤其是企業。喬布斯為了說“不”，除了四處求醫治療之外，還要每天拖著生病的身體工作到很晚。聯想同樣為了說“不”，而不得不放棄國產手機老大的位置。
由於經濟危機的衝擊，很多上市公司經營都陷入了困境。在這種大環境下，多家國產手機企業都遭遇了虧損。雖然聯想作為國產手機的老大可以維持贏利，但為了避免手機業務拖累整個公司，聯想毅然決定放棄手機業務，對手機行業的巨大誘惑說“不”。2007年，聯想在香港公布了其第三季度的財報。公告顯示，聯想集團已經將旗下子公司聯想移動的全部注冊資本出售給四家投資公司，作價1億美元。這是聯想集團收購IBM PC業務之後，進行的最大一次業務重組。這個出售消息來得十分突然，一位聯想移動內部人士對記者說他也是在公告發出前幾天才知道的。
聯想移動出售的消息公布之後，聯想集團董事局主席楊元慶在香港舉行的財報說明會上做了講話。他透露，在聯想集團出售聯想移動之後，聯想移動的運營團隊、架構及流程不會發生任何變化。此外，聯想集團已經授權手機業務可以繼續使用“聯想”品牌五年，因此這次變動不會對消費者使用聯想手機發生影響。值得注意的是，楊元慶並沒有說明出售聯想移動的原因。關於這一原因，業內分析師普遍認為，國內手機市場激烈的競爭，導致聯想手機收入和利潤的下降，應該是聯想集團出售聯想移動的主因。但是據國內專業手機調查分析機構發布的調查報告顯示，雖然聯想手機在市場的占有率有所下滑，但是仍能維持較高的利潤，而且仍然位居國產手機首位。盡管如此，聯想集團還是選擇了放棄手機業務。這個簡單的對手機業務說“不”的行為，使聯想集團頓時喪失了手機業務上的巨大利潤。
楊元慶作為一個成功的企業家，自然知道放棄手機業務就等於放棄了手機市場的利潤。但相對於手機市場，他更看重的是PC市場。對於手機業務的出售，楊元慶公開表示，這一行為將有利於聯想專注於全球PC業務的運營，同時獨立運營也能讓手機業務有更好的成長空間。為此，楊元慶還幽默地說道：“原來每每聯想集團內部召開一些重要會議時，往往99%的話題都集中在PC業務上，手機業務的負責人卻隻能在一邊聽著，這不是浪費時間嗎？”按照楊元慶的這種說法，出售手機業務確實是有利於該業務發展的。對於聯想集團來講，出售手機業務也是一個重大轉折。因為在聯想內部，手機業務是目前唯一與PC無關的多元化業務，出售手機業務就意味著聯想的多元化時代正式終結。
更重要的是，自從手機業務部門出售後，聯想集團的個人電腦銷量及銷售額都獲得了大幅度的提高。相對於之前手機業務的贏利來講，這種贏利幅度不但沒有降低，反而有所提升。這說明聯想集團放棄手機業務的決策是正確的。
聯想集團能夠勇敢地對手機市場說“不”，是因為楊元慶對聯想集團以及國產手機市場有正確的認識和預測。同樣，喬布斯大刀闊斧地砍去蘋果係統中的很多功能，也是由於他對蘋果產品所在的市場有正確的分析和預測。隨著電子產品在人們生活中的普及，簡單易操作幾乎成了人們最迫切的要求。此外，完美的外觀也是吸引人們眼球的一個重要因素。在有了這些正確的認識之後，喬布斯才有了大聲說“不”的底氣以及苛刻要求外觀的理由。
聯想集團以及喬布斯的做法，讓我們認識到一個道理，那就是企業在勇敢說“不”之前，一定要考慮好市場方麵的因素。說“不”並不是企業家隨便、盲目說的，而是經過認真的分析之後，才可以做出的決定。如果不曾對企業以及市場有過深入的了解，便盲目地做出決定，那麽等待企業的很難是好結果。隻有在對市場有了正確的認識之後，才能確定對哪些說“不”。除此之外，在說“不”時，還應堅持到底。這一點從蘋果產品的設計中就可看出，無論是個人電腦還是iPod等其他產品，喬布斯都堅持了簡化額外功能。在這一點上，除了喬布斯做得很好之外，格力公司的董明珠也非常出色。
作為格力的掌門人，董明珠對專業化發展有一種異於常人的執著。而且她對格力的專業化有著自己的原則，那就是不作秀、不隨波逐流、不被利益驅使。就在幾年前，包括機構在內的很多投資者都還對董明珠“隻做空調”的專業化戰略將信將疑，為公司“把雞蛋都放在一個籃子裏”擔心著、爭論著，甚至質疑公司將因此錯失好的發展機會。然而事實證明他們的擔心都是多餘的。格力公司成為全球規模最大的企業之一，並且連續13年占據國內空調市場的銷售冠軍寶座。即使在經濟危機下，格力的贏利水平也沒有降低，反而還有上升的勢頭。之所以能夠具備這樣強大的競爭力，與董明珠對多元化說“不”，堅持走專業化道路的決策是緊密相關的。
熟悉格力管理層的人都知道，董明珠對格力的信念是把握、掌控並有主宰權——無論是渠道、技術，還是市場。在這種信念的支持下，董明珠在格力公司擁有絕對的控製權。也正是因為擁有絕對的控製權，董明珠在企業發展中說的“不”才有分量。為什麽董明珠這麽執著於專業化呢？這還得感謝春蘭集團。最初，格力基本采取的是以春蘭為標杆的跟隨戰略。之後，春蘭選擇了多元化。標杆的轉型讓格力也不得不開始考慮轉型的問題。當時是另一位掌門人朱江洪堅定選擇了專業化。他認為繼續專業化一來可以保住剛剛得到的空調第一的地位，二來格力也不具備在其他行業中絕對的技術優勢，與其盲目地瞎闖，不如專心把空調做好。事實證明，格力在那時選擇專業化是極其正確的。
之後，董明珠便決定了格力堅持走專業化道路。在戰略的選擇上，格力當然也麵臨過眾多的誘惑。2005年前後，空調企業開始了第二次多元化之路。其中，最有名的就是顧雛軍瘋狂並購一事。在這期間，格力隻做了一件看起來與空調這一行業有關聯的事情——收購格力集團旗下的壓縮機、小家電等業務。在完成了格力有史以來唯一的一次收購後，格力又開始專注地生產空調了。空調企業多元化的熱潮過去後，格力依然穩穩地坐在空調老大的位置上。反觀那些多元化的空調企業——亞星因連續虧損被停牌，顧雛軍因資本問題入獄，美的汽車項目也全線停產，格力的專業化道路無疑是正確的。
其實企業在發展中很容易受到其他企業或社會潮流的影響，這時就需要企業家勇敢地對誘惑說“不”。不僅僅是在企業發展中，其實在人的生活中也是這樣，勇敢地說“不”才能贏取更好的明天。喬布斯的事例就很好地說明了這個道理。奇跡不是平白無故就產生的，它需要自身的努力和勇氣。喬布斯正是通過自己的努力和勇氣，才讓自己的人生和事業都堅持到了今天。
寵辱不驚，永遠的英雄和偶像
從古到今，凡是成大事者，都有著寵辱不驚的豁達心態。不因一時的得意而沾沾自喜，也不因一時的失意而垂頭喪氣，這樣的人才能成大事。喬布斯就擁有這樣的優點。在他創立的蘋果公司上市後，他一下子成為了百萬富翁。那時的他並沒有因為財富的膨脹而改變自己的生活方式，仍然與朋友住在一座岌岌可危的破房子裏。與此同時，喬布斯也沒有因蘋果公司為他帶來的榮譽而沾沾自喜。
之後，喬布斯被趕出了蘋果公司。被自己創辦的公司趕出去，這是怎樣一個笑話！然而喬布斯卻沒有因為這件事而萎靡不振，反而越發地鬥誌昂揚。利用出售蘋果股權的資金，喬布斯創立了NeXT公司，隨後又收購了Pixar動畫公司。起初，喬布斯的這兩家新公司都遇到了巨大的發展障礙。為了解決資金方麵的問題，喬布斯將自己的個人財富都傾注到了公司的運營中，徹底與富豪榜斷絕了關係。這時的喬布斯仍然意氣風發，即使媒體以及大眾都四處宣稱他已失去“魔力”，他的“計算機王國”隻是在“苟延殘喘”，喬布斯仍然不為所動。喬布斯永遠都知道自己要的是什麽，同時他也會為了自己的目標而執著下去。
堅持就是勝利，喬布斯終於迎來了離開蘋果之後的成功。先是NeXT公司依靠軟件的研發而大獲成功。之後，Pixar公司在動畫電影製作方麵也取得了傲人的成績。喬布斯不但成了計算機神童，還成了好萊塢的名人。憑借著NeXT公司的巨大成功，喬布斯再次回到蘋果公司，並擔任了蘋果公司的CEO。蘋果公司在他的帶領下，重新恢複了強勁的競爭勢頭。這時，喬布斯成了媒體的寵兒，各大媒體都爭相報道他的事跡，與此同時，他還成了美國青年們的偶像。
在這些起起落落中，喬布斯一直坦然處之。一身標誌性的行頭從未變過——圓圓的眼鏡，黑色高領衫，特征鮮明的牛仔褲和休閑鞋。喬布斯始終還是喬布斯，從不曾因為挫折或成功而改變過，寵辱不驚成為喬布斯的最佳寫照。
作為一個企業家，尤其是想要獲得成功的企業家，就必須具有寵辱不驚的心態。因為在日新月異的企業界中，競爭十分殘酷，誰也不能保證自己的事業可以一路平穩地發展下去。如果遭遇挫折就一蹶不振的話，那麽成功從何而來呢？
寵辱不驚，說起來簡單，做起來難。很多人在聽到眾多的讚揚聲後，就會變得飄飄然，覺得自己無所不能。真正能夠做到寵辱不驚的人少之又少，喬布斯是一個，亞洲首富李嘉誠也是其中一個。作為亞洲首富，李嘉誠擁有的不僅僅是數不清的財富，還有眾多的榮譽稱號。在眾多的榮譽之下，李嘉誠從未改變過自己。這一點從他的簡樸生活和低調行事中就可看出。
這個身家上億的成功企業家，在生活上相當地簡樸。在他看來，名牌產品不一定都是高成本製造出來的，而且名牌並不能提高個人身份和地位。幾百元的日本表，隻要耐用準時，同幾萬元的名牌表是沒有區別的，所以他一直戴著幾百元的日本手表。與他廉價的日本手表相比，李嘉誠穿的皮鞋更讓人大跌眼鏡。他穿的皮鞋已經好幾年了，而且是塑膠麵料的假皮，雖然外表烏亮，不必經常擦鞋油，但畢竟是假皮，十分不耐磨。他有好幾雙這樣的皮鞋，而且還有壞了的，但他從來不舍得扔掉，補好後繼續穿。有一年他到北京辦事，發現皮鞋的飾帶斷開了，索性就將它剪掉了。就這樣，李嘉誠穿著一隻有帶一隻沒帶的鞋出席了北京的會議。誰能想到這個穿著如此不講究的老人就是亞洲首富李嘉誠呢？
要做到寵辱不驚，真的不是一件簡單的事，尤其是在巨大的榮譽麵前。李嘉誠之所以能夠做到這一點，是因為經曆了大起大落，擁有了足夠豁達的心態。喬布斯亦是如此。
演講是指在公眾場合，以有聲語言為主要手段，以體態語言為輔助手段，針對某個具體問題，鮮明、完整地發表自己的見解和主張，闡明事理或抒發情感，進行宣傳鼓動的一種語言交際活動。在現代的企業發展中，演講已成為每個新產品推出時的必要宣傳手段。作為全球的暢銷產品，蘋果公司的產品之所以能夠在人們心中樹立起強大的品牌，這與喬布斯出色的演講才能是分不開的。
喬布斯一向被譽為是蘋果的創造者、蘋果的救世主、製造奇跡的魔法師。其實，在這些光環背後，喬布斯還是個名副其實的演講大師。喬布斯的演講才能在世界上都可以說是數一數二的，甚至連一些最專業的演講大師都要在喬布斯麵前自慚形穢了。隻要有喬布斯演講的地方，聽眾都會為之瘋狂，這一點很多演講大師都做不到。隻要喬布斯出現在演講台上，在場的聽眾就會爆出熱烈的歡呼聲：“史蒂夫！史蒂夫！史蒂夫！”他們就像瘋狂的宗教徒一樣崇拜著喬布斯，由此可見，喬布斯的演講是多麽有魅力了。有人說：“如果是吉百利史威士的CEO在場發言，或者耐克的老板推薦他的新款運動鞋，你或許在專業雜誌上看到這些新聞，但很快就會忘得一幹二淨。但有這樣一位CEO，如果他要出來宣布一些事情，片刻這則消息就會橫掃整個網絡，迅速出現在股票經紀人的電腦上，當然還有報紙等媒體，而且大家一定會對此津津樂道數月。”這位CEO說的就是喬布斯。喬布斯演講的魅力就在於，無論你是不是蘋果的“粉絲”，都會為他的演講而著迷。
如今在蘋果公司的新產品發布會上，喬布斯的演講已經成為一個重要噱頭，他最著名的一句演講詞就是“還有一件事……”。而且每次演講會上，喬布斯都是黑襯衫和牛仔褲，戴著一副圓圓的眼鏡，這種個性而時尚的打扮幾乎成了喬布斯的標誌。他站在演講台上，既不會給人太嚴肅的感覺，也不會讓人覺得不踏實。他站在那裏，就像是一個多年的老朋友站在你家的客廳一樣，他的演講永遠給人一種輕鬆自如的感覺。這種輕鬆與嚴肅、活潑與緊張、尺度拿捏得恰到好處的精彩演講成了喬布斯煽動消費者購買蘋果產品的一個重要手段。
除了用精彩的演講來煽動消費者之外，在公司內部，喬布斯也總是用飽含激情的言語激勵著自己的員工。“愛上你的工作，每個星期奮鬥90個小時吧！”在研發麥金托什時，喬布斯充滿激情地說道。喬布斯的說服能力給蘋果公司前CEO斯卡利留下了深刻的印象：“他（喬布斯）最大限度地挖掘出了他們的潛力，甚至連他們自己都為取得如此成就而感到吃驚。他知道如何挖掘員工最優秀的才能。他通過承認自己的弱點來哄騙他們；他斥責他們，直到他們最終也和他一樣具有毫不妥協的個性；他有時也會像個慈祥父親一樣，用自豪與表揚激勵他們。”為喬布斯寫傳記的作者艾倫·多伊奇曼也強烈感受到了喬布斯說話時的那種魅力：“他經常直呼你的名字。他用犀利的目光直視你的眼睛，他擁有具有神奇催眠效果的眼睛。但是真正吸引人的是他的談話方式——他說話很有節奏感，無論談什麽，他都表現出高度的熱情，這種熱情極具感染力。采訪完喬布斯，我對自己說：‘我一定要寫一篇關於這個人的文章，因為我希望能夠有更多機會與他打交道——跟他交談真是太有趣了！’喬布斯想要表現出魅力和吸引力的時候，沒有人可以與他匹敵。”正是因為喬布斯有這樣的魅力，所以才會有那麽多的員工願意忍受他暴躁的脾氣，並且瘋狂地工作著。
由此可見，巧言善談的作用有多大。其實很多成功企業家不單單是企業家，更是優秀的演說家。除了喬布斯之外，鬆下幸之助也是這樣一位企業家。這一點從鬆下幸之助的演講詞中就可看出。
‘事業在人’，這句話是千真萬確的，任何經營者在有了稱職的人才後才能發展下去，無論具有怎樣優秀曆史和傳統的企業，如果沒有正確繼承其傳統的人，也將逐漸地失敗。經營的組織、手段固然重要，但如果沒有掌握並使之發生效力的人，將無從取得成果，也不能完成企業使命。可以說，企業能否對社會做出貢獻，又使企業本身昌盛地發展下去，其關鍵在於人。
就事業經營而言，最重要的首先是尋求人才，培育人才。
還在公司規模很小的時候，我就常常對職工們說：‘如果有人問你們那裏是做什麽的，就請你們回答鬆下電器是培育人才的。’我們公司生產電器產品，但在出產品之前，首先培育出人才。生產優質產品是公司的使命，為此必須培育出與之相適應的人才，有了人才自然就能生產出優質產品。我在當時富有年輕人的誌氣，就用上麵那些話表達了這個意思。至於怎麽說都無關緊要，但這種思想一直貫穿在我的經營之中。
那麽，怎樣培育人才呢？恐怕這是要具體分析的，但最為重要的乃是要具有以下幾個基本的觀點，就是說，一定要明確‘企業為什麽存在？怎樣從事經營？’這一問題。換言之，作為企業應該具有正確的經營理念。如果公司的基本思想和方針是明確的，那麽經營者和管理監督者就能據此施行強有力的領導，而且每個人也能根據這一基本思想方針去判斷是非，這樣就容易培育出人才。但是如果沒有這些基本思想和方針的話，經營者或管理者監督者對部下的領導就會缺乏一慣性，很可能被每時每刻的情勢變化或個人感情所左右，不易於培育人才。因此，如果經營者想得到人才，其先決條件就是應該具有堅定的使命感和經營使命。
其次，要經常將經營理念和使命感滲透給職工。假如經營理念隻是寫在紙上的文章，那是一文不值的，它要成為每個人的血肉，才能發揮作用。因此，必須借助一切機會反反複複地把企業的經營理念和使命感灌輸給職工。
再者，這並不意味著經營者單純地講解理念，而是在實際的日常工作中去說那些應該說的話，糾正那些應該糾正的事情。從個人的人情角度來說，不應過多地提醒別人、申斥別人，倘若有可能就應盡量避免這類事。可是，企業是以對社會做貢獻為使命的公有物，在企業裏的工作也是公事。企業不是私有物，企業的工作也不是私事。所以，從公的立場出發，對不能置之不理的不能允許的事情，該說的必須說，該申斥的必須申斥，這不是根據個人的感情來做的，而是站在使命感的高度上的提醒和申斥。由於這種嚴格的管理，被申斥的人開始覺悟並成長了。不用說，假如不用申斥的話，對部下來說是滿意的，對經營者、對上級來說也是安逸的。然而，我們一定要銘記，這種苟且偷安的方法是絕不會培育出人才的。
與此同時，還有重要的一點，就是要敢於大膽地分派工作，並讓擔任了工作的人能在自己的責任和權限範圍之內自主地進行工作。所謂培育人才，歸根結底就是要培育出懂經營的人，培育出能夠用經營意識去從事任何一項細小工作的人。為了培育出這樣的人才，不能什麽事都左一道命令，右一道命令，那樣隻會培育出一些唯命是從的人來。由於敢於大膽地分派工作，所以，擔任了工作的人就會下工夫動腦筋想辦法，充分發揮出自己所具備的能力，人才也就能相應地成長起來了。我們鬆下電器公司的事業部製，從某種意義上來說，就是將這些做法形成了製度化。我從自己的經驗中感到，按照這種製度去培育人才是有很多優點的，事業部並不隻是一種經營體，其中的每項工作都具有這種思想，並將這一思想貫通到一切工作之中去。這便是我的經營理念。當然，雖然應該在更廣泛的範圍之內分派工作，但必須牢牢地把握基本方針。否則，分派工作後，各行其是，整體就會變成一盤散沙。說到底，就是要基於一定的方針而給予權限。因而，以公司的基本思想和經營理念去從事自主性的工作，是極其重要的。可以說，隻有個人根據經營理念去從事自主性的工作，才能培養人才。
所謂培育人才，並不是說隻培育出能幹工作、技術精湛的人來就可以了，這一點也需要特別加以注意。本領和技能的確重要，企業不能沒有這方麵的人才，這是很自然的事情。然而理想的是，這些人，作為一個人也好，作為一個社會人也好，同樣都應該是個優秀的人。盡管能夠出色地完成工作，但作為產業者，假如考慮到各個企業及日本日益增多的國際活動，那麽這一點就應該說是更重要的了。
“當然，作為一個人，一個社會人的教育和教養，本應在家庭和學校裏去完成，然而現實的問題是企業需要完成的這方麵的任務非常之多，而且將會越來越多。所以，我認為在培育人才時，我們應該充分注意我們所培育的對象，無論是作為職業人也好，還是作為社會人也好，都應該是個優秀的人才。”
鬆下幸之助的這篇演講稿平易自然，樸實流暢，而且哲理深邃。作為日本著名企業家，在日本被譽為“企業界泰鬥”的鬆下幸之助不僅僅是個成功的企業家，從這篇演講詞也可以看出，他還是個出色的演說家。事實上，每個成功的企業家基本上都具備良好的演講力，即使是不經常在媒體麵前亮相的企業家也會有不錯的演講力。例如一向以低調出名的比亞迪創始人王傳福也曾在媒體前說過：“2015年，在乘用車領域成為中國第一，2025年，做到世界第一。”這樣的豪言壯語不僅僅是在表明比亞迪的野心，同時也激勵著自己的員工，從另一方麵，我們也可以看出王傳福的演說力也很不錯。
演講力是每個企業家必備的能力之一，目前已有專門培育企業家演說力的機構成立，由此可見，出色的演說力對一個企業家的重要性。在企業界，最具有演說力的企業家莫過於喬布斯了，說喬布斯的演說能力超過出色演講大師一點都不誇張。蘋果公司的員工之所以可以毫無怨言地瘋狂工作，蘋果產品之所以擁有那麽多的“粉絲”，蘋果之所以能成為家喻戶曉的企業，這些成功都離不開喬布斯出色的演說力。
臨危受命，延續“蘋果”傳奇
能夠在企業瀕臨危機時挺身而出，臨危受命，需要的不僅僅是準備承受罵名的勇氣，還有一種讓企業轉危為安的決心。時隔13年，喬布斯再次回到蘋果執掌大權，然而擺在他麵前的卻是一個“燙手的山芋”。蘋果混亂的情況遠比喬布斯所想象的要嚴重得多：“當我重返蘋果公司時，情況遠比我想象的要嚴重得多。蘋果的職員被認為是一群失敗者，他們幾乎將要放棄所有的努力。在一開始的六個月裏，有時候我也想到認輸。在我一生中，從來沒有這麽疲倦過，我晚上10點鍾回到家裏，上床一覺睡到第二天早晨6點，然後起床、衝澡、上班。”那時的喬布斯真可以說是臨危受命了。即便是戴爾的創始人邁克爾·戴爾都覺得那時的蘋果公司難以支撐下去：“如果是我的話，我會關閉公司，把資金歸還給股東。”但是聽到這種話後，喬布斯毅然決然地放棄了認輸的想法，他最不能忍受的就是被別人“看扁”，他決定不把蘋果做出一番成績決不罷休。
在這種決心的支持下，喬布斯在蘋果內部進行了徹底的變革。他果斷地砍掉了斯卡利的“牛頓”項目，結束了阿梅裏奧的Mac操作係統授權方案，並對太過複雜的產品生產線進行了大幅削減。與此同時，喬布斯還對董事會的成員進行了大調整，其中最引人注目的就是他撤掉了馬庫拉。這位一直陪伴著蘋果成長的創始人在喬布斯的堅持下，不得不離開了蘋果。對於馬庫拉的離開，《時代》周刊這樣評論道：“這是一個好消息，因為馬庫拉是蘋果的擁立國王者，但他總是太快聘用首席執行官，然後又太慢解雇他們。”由此看來，喬布斯解除馬庫拉董事地位一事並不是為了報複，而是為了重新燃起“蘋果之火”。
除了進行內部變革以及董事成員的變更之外，喬布斯本人在管理態度上也出現了很大的轉變。重返蘋果的喬布斯變得謙虛，他甚至會讚揚自己的同事了：“我每天都在與世界上最有天賦的人一起工作，我們所做的是世界上最偉大的事情，但這些工作是屬於一個團隊的。”這時的他不再那麽傲慢無禮，反而顯得溫和多了。除了蘋果員工感受到喬布斯這個轉變之外，之前是蘋果死對頭的微軟也感受到了喬布斯的這種轉變。成為蘋果的首席執行官之後，喬布斯毫不猶豫地答應與微軟合作。以往總是聲稱微軟抄襲蘋果的喬布斯在這時已經不再處處針對微軟，還與比爾·蓋茨成為了盟友。微軟公司注入蘋果公司的1.5億美元也成了蘋果公司的救命稻草。
有了資金方麵的支持後，喬布斯就開始研發新產品。在他看來，要使蘋果重新出現強勁的發展勢頭，最簡單也最快的辦法就是開發消費者喜愛的新產品。隨著iMac係列低端計算機的麵市，蘋果公司重新開始贏利。憑借iMac的成功，蘋果順利贏利3.09億美元。在喬布斯的大力挽救下，蘋果公司在兩年時間裏就回到了正常的軌道。喬布斯因為重燃蘋果之火而重新成為人們追捧的偶像。
在企業發展中，錦上添花的事情很容易做，但收拾爛攤子就沒有那麽容易了。喬布斯能夠讓蘋果在他的手中重新恢複生機，充分證明了他在蘋果公司的重要性。臨危受命的喬布斯之所以可以不辱使命，重燃蘋果之火，是因為他對蘋果公司的了解以及對產品市場的精準預測，他有眼光也有實力去重振蘋果公司。像喬布斯這樣能夠扭轉公司頹勢的企業家在現代的企業界雖然不是很多，但李·艾柯卡算得上一個典型人物。
讓艾柯卡大展身手的是克萊斯勒公司。克萊斯勒公司在沃爾特·克萊斯勒的領導下進入輝煌時期，到1940年沃爾特去世時，克萊斯勒公司的美國市場占有率達到了25%，成為全美第三大汽車製造商。但是隨著時間的推移，克萊斯勒的輝煌時代也悄然逝去了。自20世紀50年代被福特超越後，本身基礎薄弱的克萊斯勒就開始走下坡路了。進入20世紀70年代，由於自身經營管理不善，產品更新不適應市場需求，加上海外投資失利等因素，克萊斯勒一度陷入困境，迫切需要有能力的管理者帶領公司走出低穀。這時，由於功高蓋主而被福特公司辭退的艾柯卡來到了克萊斯勒。艾柯卡在福特公司的表現出色，得到了很多知名企業的邀請，但最終艾柯卡選擇了經營狀況混亂的克萊斯勒公司。至於為什麽會選擇克萊斯勒公司，艾柯卡的解釋是，這個公司能夠為他的才能提供一個很好的平台。汽車是他30多年來一直在做的事業，他對這一行業已經十分熟悉，而且還可以把之前在福特公司積累的經驗應用於克萊斯勒公司的管理上。雖然艾柯卡的解釋不無道理，但是不服輸的心態也是他選擇克萊斯勒的原因之一，他要向福特公司證明自己的實力，讓開除他的人後悔。
毅然決定加入克萊斯勒公司的艾柯卡在來到公司後，才發現公司的狀況遠比他想象的還要糟糕。由於前任總經理不擅長管理，導致公司幾乎處在一個無管理的狀態，沒有規範的製度，員工工作散漫。公司的35位副總裁各自做自己分內的事，從不管其他人在做些什麽，嚴重阻礙了公司內部信息的溝通。公司財務上也十分混亂，賬目不清，現金流斷裂。此外，產品粗製濫造、積壓嚴重也是一大問題。因此艾柯卡上任的當天就徹查了整個公司的經營狀況，結果發現該公司已經連續三個月沒有任何贏利了，而且還虧損了將近1.6億美元。
在這種情況下，艾柯卡並沒有退縮。他認真分析了國內外汽車市場的發展趨勢，並深入員工中調查研究，最終做出了一個出人意料的決定。一般企業家在麵臨資金短缺的情況時，都會選擇裁員，但是艾柯卡卻沒有這麽做。為了保障65萬員工的工作和生活，艾柯卡決定以緊縮開支為突破口，提出了“共同犧牲”的大政方針。艾柯卡從自身做起，把36萬美元的年薪降為1美元，與此同時全體員工的年薪也減少為原來的1/125.然而即使這樣，公司的現金流還是供應不上開支。走投無路的艾柯卡最後不得不尋求政府的幫助，並成功申請到了15億美元的貸款，開創了美國曆史上汽車業向政府尋求資金貸款的先例。
資金貸款讓克萊斯勒暫時解除了在資金方麵的危機，但要恢複克萊斯勒的競爭力，單是解決資金方麵的問題還是遠遠不夠的。因此，艾柯卡決定建立一整套製度來完善公司的管理。首先他引入了有著豐富經驗的福特委內瑞拉分公司經理拉爾德·格林和他的助手史蒂夫·米勒，為克萊斯勒成功建立了一套財務管理係統。另外還聘請了福特的老員工斯帕利希擔任克萊斯勒產品計劃部門的副總裁，這個職位對原來身為工程師和產品設計師的斯帕利希來說是極容易適應的。為了提升克萊斯勒在人才方麵的競爭力，艾柯卡還大膽起用了福特公司的退休員工，先後引入了有著豐富銷售經驗的勞克斯和豐富生產製造經驗的漢斯馬賽厄斯以及有著采購經驗的伯格莫澤等。並破格提拔克萊斯勒的老員工喬治·巴茨和史蒂夫·薩夫以及曾在通用和福特工作過的迪克·多奇等。最終，艾柯卡在克萊斯勒公司成功建立了一整套完善的財務、銷售、采購、質量服務體係。在引進人才的同時，艾柯卡也逐步解雇了35位副總裁中的33位。
資金和人才都具備了，但恢複競爭力的根本還是要盡快拿出適銷對路的產品，而K型車的麵市成了克萊斯勒起死回生的關鍵。克萊斯勒推出的前輪驅動的K型車，不但結構堅固、空間寬敞，而且外觀氣派、省油實用，在當時對小型車需求猛增的市場上頗受歡迎。到了1981年該車就占領了小型車市場的20%以上。此後，克萊斯勒再接再厲，推出了幾款新車型，都取得了令人眼紅的銷售業績。1983年，艾柯卡還清了政府貸款。1984年，克萊斯勒創下24億美元的贏利記錄，比克萊斯勒此前60年利潤總和還要多。克萊斯勒一躍成為福特公司最頭疼的競爭對手。
至此，艾柯卡的個人成就也達到了頂峰。他成了企業界的傳奇性人物，每個月裏都會有成百上千個團體、單位邀請他去演講。不論在美國的哪個城市，隻要他一出現，就有許多人圍著他，要他簽名留念，他成了企業界的明星。另外值得一提的一點是，艾柯卡與喬布斯的經曆十分相似，都曾被服務多年的公司解雇，也同樣因為臨危受命才再次樹立起自己在企業界的威信。如果不是臨危受命，或許他們也不會有那麽多“粉絲”。
臨危受命在經營方麵要遠比接收狀況良好的公司困難得多，基於這一點，臨危受命就成了企業家難以完成的挑戰。大多數的企業家都不願麵臨這種挑戰，但是也有極少數的人例外。除了喬布斯和艾柯卡之外，日本著名企業家稻盛和夫也是這樣一個善於挑戰的人。
1971年，稻盛和夫在美國收購了一家經營極差的工廠，這家工廠當時麵臨倒閉的危險，每個月都有10萬到20萬美元的赤字，員工零散操作，全廠管理狀況也是一片混亂。在這種情況下，稻盛和夫接收了這個工廠。接收後，稻盛先從員工中選出了50名，接受京都製陶公司思考方式的培訓，並派原主管保曼擔任該廠廠長，希望他們能夠學習一下京都哲學。稻盛認為該廠之所以一片混亂，最根本的原因就是員工工作態度太散漫，所以他打算從態度上抓起，讓他們學習京都哲學。然而由於美國人和日本人思維方式存在極大的差異，所以公司一運營起來就出現了問題，員工間糾紛不斷，結果使工廠每月赤字上升到20萬美元以上。
工廠經營狀況不但沒有轉好，虧損額度反而變得更高了。這種情況是稻盛沒有想到的，但他並沒有放棄。經過一番反思後，他決定完全聘用日本管理人員來建立一個全新的公司。於是，一個全新的管理層就建立了。在這個管理層的領導下，美國員工逐漸接受了日本的管理方式。之後，在他們的共同努力下，工廠的業績逐漸開始上升。業績上升後，稻盛拿出每月銷售額的20%當做獎金發放給員工。此外他還親切地對員工說，是他們的努力使工廠有了起色，並且他相信在他們的繼續努力下工廠會有更好的發展。這使員工們都認識到，工廠的發展與他們自身的幸福是緊密聯係的。
終於，在1973年，該工廠開始扭虧為盈，並且成為京都製陶公司在美國的橋頭堡。相對於喬布斯和艾柯卡麵臨的危機，稻盛所麵臨的困境就顯得簡單多了，因為畢竟在美國這個經營狀況混亂的工廠背後，稻盛還有京都製陶公司的強力支持。雖然困境要簡單些，但真正衝出這個困境也是很考驗企業家在經營方麵的能力的。美國工廠由瀕臨倒閉到贏利，這其中稻盛的功勞是不可磨滅的。
這些臨危受命且不辱使命的例子告訴我們一個道理，那就是臨危受命其實並不是什麽不可能的事情，隻要有決心，對症下藥，企業就能扭虧轉盈。這一點從喬布斯重燃蘋果之火的事例中最能體現，如果喬布斯不是那麽了解蘋果公司，如果他在下命令時不是那麽苛刻、堅決，那麽今天的蘋果公司很可能早已淹沒在茫茫的商界之中了。
氣宇非凡，自負源於自信和實力
自負，是指自己過高估計自己的一種意識行為。一般來講，自負的實質是無知的表現，因為自負的人往往表現為不自知。俗話說：“人貴有自知之明。”一個沒有自知之明的人自然也就很難創造出什麽驚人的成績了，這個道理似乎是通用的，然而喬布斯的成功卻打破了這個道理。喬布斯被評為IT行業十大自負CEO之首，由此可見，喬布斯是一個多麽自負的人了。在很年輕的時候，喬布斯就曾在媒體前展現過他自負的一麵。在記者問到他對財富的態度時，他說：“當我23歲的時候，我有100萬美元淨資產，24歲時有1 000萬美元，25歲時超過1億美元。”喬布斯這樣的口氣未免過於狂妄，因為他21歲時還住在他父母提供的房間裏，是個名副其實的窮小子。然而事實告訴我們，喬布斯有的不僅僅是自負，而且他也有這個實力。因為23歲的喬布斯確實成為了百萬富翁，之後他的財富增長速度也不曾減緩。
喬布斯的自負不是來自於他的不自知，而是來自於他的自信以及他的實力。最初，蘋果公司在他的領導下，成為投資人的香餑餑。之後，被蘋果公司趕出來的他創立了NeXT公司，隨後又收購了Pixar公司。在他的帶領下，NeXT公司和Pixar公司雖然曆經波折，但最終都取得了不俗的成績。第一台NeXT電腦上市前，喬布斯在一次講話中盛讚了這台電腦：“我們造出了世界上最優良的電腦，從今以後，所有的電腦都會不一樣。”這句話體現的不僅僅是喬布斯的自負，更多的是喬布斯對NeXT公司的期望。雖然NeXT的第一台電腦並沒有為喬布斯帶來成功，但之後的巨大成功甚至超過了喬布斯對該公司的期望值。因為喬布斯之所以可以重回蘋果公司，NeXT公司的功勞是不可磨滅的。
Pixar公司同樣沒有辜負喬布斯的期望。在給Pixar公司所有股東的信中，喬布斯這樣寫道：“因為個人原因，今年我一直很忙碌，去年夏天，有人請我重振蘋果電腦公司。20多年前，我參與創辦這家公司，因此，這是一項我難以推卻的邀約。雖然蘋果電腦公司幾乎耗盡了我下半年的所有精力，幸好Pixar動畫工作室的營運並未因此出現異常狀況。我們要讓擁有超過400位員工的Pixar，成為世界第二大的動畫公司。”之所以要成為世界第二的動畫公司，一來是因為喬布斯知道迪斯尼在動畫製作行業中的實力，二來也是因為他是迪斯尼最大的個人股東，所以Pixar屈居於迪斯尼之後，他勉強還能接受。在行業外的人看來，喬布斯未免過於自負了，然而事實證明，喬布斯的目標實際上是十分務實的。2001年底，Pixar公司與迪斯尼合作的第四部電影上映，取得了巨大的成功。加上之前幾部動畫電影不俗的票房成績，Pixar公司的收入已經突破25億美元，這足以使他的Pixar公司成為有史以來最成功的電影製作公司之一。為此，《商業周刊》曾評價說：“Pixar將成為下一個迪斯尼，不是取代，而是下一個。”由此可見，喬布斯的自負確實是來自於自身的自信和實力。
其實在企業界，像喬布斯這樣自負的人不計其數。作為一個企業家如果沒有堅持自己決定的自負心理，那麽很可能會因為過分民主而導致什麽決策都做不了。正如企業管理中的一句名言一樣：“若事事要求民主，我們就會失去使用否決權的權利。”這告訴我們，作為管理者一定要有些許自負，當然這種自負是來源於對自身決定的自信和對實力的肯定。福特公司的創始人亨利·福特就是這樣一位因為自負而獲得巨大成功的企業家。
1903年，亨利·福特與11位合夥人在密歇根州遞交了成立公司的申請報告，福特汽車公司正式成立。那時的美國，汽車業是一個新興領域，許多人都很看好這一新領域，消費者也因為新鮮感而願意購買汽車，所以在福特汽車成立後僅幾個星期，便售出了一部A型汽車。成功來得如此之快，成立的當年，福特公司就取得了可觀的利潤。第一年，福特就得到了10萬美元的股息。麵對這樣巨大的成功，福特並沒有失去自我，而是更清醒地認識到，要想在以後的汽車行業有所發展，就必須在汽車的質量和價格上下工夫。
於是，福特便提出了生產低檔車的建議。在他看來，汽車作為一種交通工具不應成為一種奢侈品而停留在上層社會，因為汽車遲早會進入千家萬戶。高檔車也許會引起人們的購買欲望，但真正能買得起的人卻很少。與之相對的就是廉價的低檔車，低檔車雖然配置方麵會不如高檔車，但其消費市場遠比高檔車寬闊。福特的想法很好，但如果他的市場預測錯誤的話，那麽福特公司不但會遇到巨大的困難，甚至會在汽車市場上消失。因此，福特的建議遭到了毛森的堅決反對。毛森認為，公司應該迅速放棄中低汽車的市場而集中全力於高檔汽車。在毛森看來，生產高檔汽車不僅可以為公司樹立一個良好的形象，而且一旦成功，利潤會十分豐厚，重要的是福特公司在生產高檔車上具有一定的技術優勢。
即使毛森強烈反對福特的建議，但是福特還是堅持了自己的想法。他對自己的能力有信心，同時他也認為自己在精準預測市場方麵具備出色的能力。在這種情況下，福特公司最終采用了福特的建議，開始研發低檔車。為了製作一款簡單、輕便、耐用、容易修理且便宜的車型，福特可以說是絞盡腦汁。最終他決定簡化汽車構造，這個決定又遭到了毛森的反對。在福特全心研發低檔車時，毛森設計出了一個裝空調的豪華車並準備生產。福特堅持不更改自己的決定，並且反對生產毛森設計的豪華車型。毛森一怒之下，將持有的福特股票全部出售，離開了該公司。隨著毛森的離開，另外擁護毛森的四位董事也退了股。福特買下了他們的股票，從此對公司有了絕對的支配權。
福特在公司得到了絕對的支配權之後，公司自然就對低檔車的設計更加關注。經過幾次修改，福特的新設計終於定型了。這款車型就是福特牌T型車。車型設計的工作完成後，福特就決定大批量生產T型車。他相信T型車是可以打開市場的，事實也正如福特所預料的一樣。市場對T型車的需求量十分大，以至於公司正常的產量根本就供不應求。於是福特又果斷地投資底特律高地公園近400畝土地用來建設工廠，他要把高地公園變成世界最大的汽車製造公司。隨著T型車在市場上的銷量不斷增加，福特公司達到了發展的頂峰——占據了世界汽車市場68%的市場份額。
福特公司的巨大成功與亨利·福特本人的自負是脫離不了關係的。如果福特輕易聽從了毛森的建議，對自己的想法不是很有把握，那麽著名的T型車就不會誕生了，福特公司自然也就不會那麽快成長為世界汽車界的巨頭。福特的這種自負雖然沒有喬布斯那麽狂妄，但是與喬布斯相同的是，兩個人的自負都是來自於對自身實力的自信，而不是來自於不自知。
同樣因自負而獲得巨大成功的還有一個著名的企業家，那就是西武集團的堤義明。堤義明是日本赫赫有名的企業家，是日本企業界、財經界和公眾中極具魅力和影響力的人物。他被鬆下幸之助譽為“西武集團的中興之祖”、“日本服務業第一人”。堤義明是西武集團的總裁，西武集團旗下有170多家大型企業，從業人員超過10萬人，經營的業務涉及鐵路、運輸、百貨、地產、飲食、學校、研究所等各種產業。在著名財經雜誌《福布斯》公布的全球最富有的企業家排名中，堤義明曾兩度雄踞世界第一。
堤義明之所以可以取得這樣巨大的成功，就是因為他有足夠的實力，而且有絕對堅持自己決定的自負心理。堤義明在做決定時從不受別人的幹涉，他對自己的決定有信心。當然他也有資格對自己的決定有信心，因為眾多的事實都證明他的決定是明智的。
西武集團是堤義明的父親創立的，起初是做房地產生意。堤義明的父親去世後，西武集團在堤義明的建議下一分為二，分為了西武鐵道集團和流通集團。堤義明的哥哥掌握流通集團，而西武鐵道集團則由堤義明管理。在父親過世後的十年內，堤義明為了遵守父親的遺言（十年內，不投資任何新的不動產），公司沒有涉及任何新的產業。十年過後，堤義明做出了一個令管理層震驚的決定——退出地產業，轉向以休閑、觀光為主的服務業。
這一決定在當時看來是很不明智的。畢竟地產業一直都是個暴利行業，尤其是在人多地少的東京，炒房就像是自己印鈔票一樣。這樣賺錢的產業，堤義明卻要退出！為此，很多人都開始懷疑堤義明的領導能力，公司內部也出現了很多反對的聲音。以宮內嚴、森田重光等人為首的公司元老，都提出了他們的反對意見。在他們看來，西武集團不但不應該退出地產業，反而應該投入更多的資金。
在眾多反對聲中，堤義明還是堅持了自己的決定，他相信自己的決定可以把西武集團帶入更大的發展空間。為了穩定公司內部員工的心，同時也是為了表明自己堅持的決心，堤義明在最高決策會議上說明了自己堅持的原因以及自己的立場。麵對那些年齡比他大、經驗比他豐富的高層管理人員，堤義明說道：“我已經預測到，東京土地投資的好景已經過去了。供求要講平衡，而大家猛炒地皮的結果，隻會把正常的供求狀態搞得不正常。因此，我認為東京的房產業很快就會出現失衡的大問題。對此，公司必須做出明智的決定。今天大家的意見有分歧，我認為是正常的。如果全體一致同意，我反而認為事情不妙了——全體一致的主張，時常有毛病。現在大家不同意我的想法，但我知道我是正確的，盡管你們各位說的也不是沒有道理。可你們沒有看出東京地產業的暴風驟雨已經快到來了，危險得很。總之，這個問題我決定了，大家照我說的話去做準沒錯。”
這次高層決策會議之後，堤義明算是敲定了西武集團日後的發展方向。之後短短幾年間，堤義明就先後購置了大片土地，建立了眾多的休閑飯店以及配套的旅遊、娛樂設施。因為在服務行業的發展，西武集團迎來了前所未有的成功。地區開發成了西武集團的主要發展方向和利益來源。為此，日本的“經營之聖”鬆下幸之助稱讚道：“堤義明是集創業與守業於一身的第二代，他身上特有的帝王素質，如果是在古代，他就是中國唐太宗那樣的盛世明君！是中興之祖！”
由西武集團的巨大成功就可看出堤義明的自負是成功的。相對於堤義明的自負，喬布斯的自負更加突出。堤義明在自己的決定遭到反對時，雖然他也是堅持到底了，但是他也對公司的管理層有過交代。反觀喬布斯，他總是把自己的決定“甩”到會議上，員工隻要按照他的決定去做就可以了。因此，相對而言，喬布斯的自負就顯得更加張揚和狂妄了。可能正是由於這個原因，喬布斯才會被評為IT十大自負CEO之首吧！
勇敢說“不”：無論是事業，還是生命
作為一個成功企業家不僅僅要具備敢於嚐試的膽量，也需要具備說“不”的勇氣。說“不”就代表著放棄，然而放棄並不代表失敗，有時適當的放棄反而是為了獲得更大的成功。在企業發展中說“不”需要的是眼光和勇氣，對死亡之神說“不”則更需要一種頑強的求生意識和運氣。在喬布斯的一生中，他不但對自己的事業說了“不”，也對自己的生命說了“不”。
在蘋果公司的發展中，喬布斯非常擅長說“不”。和消費電子行業龐雜的產業線以及繁雜的功能相比，喬布斯最擅長的就是做減法。他非常擅長縮短產品線和簡化產品的額外功能。在喬布斯的帶領下，蘋果公司在很長一段時間裏都隻是涉及了六大生產線：兩大台式電腦、筆記本電腦、顯示器、iPod和iTunes。在設計蘋果產品的過程中，隻要喬布斯說不要添加某種功能，產品在生產出來之後就絕對不會有那項功能。喬布斯曾果斷地砍掉了蘋果操作係統中的很多功能，例如iPod軟件上的錄音和收音功能。這樣一來，蘋果產品在功能的多寡上就占了劣勢。但是與此同時，蘋果產品的操作也就簡單明朗了，從這方麵來講，蘋果產品不但沒有處於劣勢，反而處在了優勢的一端。因為喬布斯總是可以為蘋果的產品減掉“多餘”的部分，從而使得這些產品變得更加完美。
除了在公司的發展中喬布斯果斷說“不”之外，在麵臨死亡之神時，喬布斯也勇敢地說了“不”。2004年，喬布斯被診斷出患了癌症。之後喬布斯宣稱他的病已痊愈，但是2008年6月他出現在蘋果的全球開發者大會上時，那消瘦的模樣還是讓外界擔心。甚至還有媒體刊登了喬布斯的訃告。雖然訃告在當天就撤稿了，但還是在整個企業界引起了轟動。
現在的喬布斯依然消瘦，公開亮相的次數也要少於得病之前，但蘋果在他的引領下還是恢複了競爭力。目前，喬布斯不但沒有放棄管理蘋果公司，反而加快了蘋果公司的發展步伐。因為喬布斯要對自己的生命說“不”，更要對他一生鍾愛的事業說“不”！
說“不”簡單得很，但是做起來就沒有那麽容易了，尤其是企業。喬布斯為了說“不”，除了四處求醫治療之外，還要每天拖著生病的身體工作到很晚。聯想同樣為了說“不”，而不得不放棄國產手機老大的位置。
由於經濟危機的衝擊，很多上市公司經營都陷入了困境。在這種大環境下，多家國產手機企業都遭遇了虧損。雖然聯想作為國產手機的老大可以維持贏利，但為了避免手機業務拖累整個公司，聯想毅然決定放棄手機業務，對手機行業的巨大誘惑說“不”。2007年，聯想在香港公布了其第三季度的財報。公告顯示，聯想集團已經將旗下子公司聯想移動的全部注冊資本出售給四家投資公司，作價1億美元。這是聯想集團收購IBM PC業務之後，進行的最大一次業務重組。這個出售消息來得十分突然，一位聯想移動內部人士對記者說他也是在公告發出前幾天才知道的。
聯想移動出售的消息公布之後，聯想集團董事局主席楊元慶在香港舉行的財報說明會上做了講話。他透露，在聯想集團出售聯想移動之後，聯想移動的運營團隊、架構及流程不會發生任何變化。此外，聯想集團已經授權手機業務可以繼續使用“聯想”品牌五年，因此這次變動不會對消費者使用聯想手機發生影響。值得注意的是，楊元慶並沒有說明出售聯想移動的原因。關於這一原因，業內分析師普遍認為，國內手機市場激烈的競爭，導致聯想手機收入和利潤的下降，應該是聯想集團出售聯想移動的主因。但是據國內專業手機調查分析機構發布的調查報告顯示，雖然聯想手機在市場的占有率有所下滑，但是仍能維持較高的利潤，而且仍然位居國產手機首位。盡管如此，聯想集團還是選擇了放棄手機業務。這個簡單的對手機業務說“不”的行為，使聯想集團頓時喪失了手機業務上的巨大利潤。
楊元慶作為一個成功的企業家，自然知道放棄手機業務就等於放棄了手機市場的利潤。但相對於手機市場，他更看重的是PC市場。對於手機業務的出售，楊元慶公開表示，這一行為將有利於聯想專注於全球PC業務的運營，同時獨立運營也能讓手機業務有更好的成長空間。為此，楊元慶還幽默地說道：“原來每每聯想集團內部召開一些重要會議時，往往99%的話題都集中在PC業務上，手機業務的負責人卻隻能在一邊聽著，這不是浪費時間嗎？”按照楊元慶的這種說法，出售手機業務確實是有利於該業務發展的。對於聯想集團來講，出售手機業務也是一個重大轉折。因為在聯想內部，手機業務是目前唯一與PC無關的多元化業務，出售手機業務就意味著聯想的多元化時代正式終結。
更重要的是，自從手機業務部門出售後，聯想集團的個人電腦銷量及銷售額都獲得了大幅度的提高。相對於之前手機業務的贏利來講，這種贏利幅度不但沒有降低，反而有所提升。這說明聯想集團放棄手機業務的決策是正確的。
聯想集團能夠勇敢地對手機市場說“不”，是因為楊元慶對聯想集團以及國產手機市場有正確的認識和預測。同樣，喬布斯大刀闊斧地砍去蘋果係統中的很多功能，也是由於他對蘋果產品所在的市場有正確的分析和預測。隨著電子產品在人們生活中的普及，簡單易操作幾乎成了人們最迫切的要求。此外，完美的外觀也是吸引人們眼球的一個重要因素。在有了這些正確的認識之後，喬布斯才有了大聲說“不”的底氣以及苛刻要求外觀的理由。
聯想集團以及喬布斯的做法，讓我們認識到一個道理，那就是企業在勇敢說“不”之前，一定要考慮好市場方麵的因素。說“不”並不是企業家隨便、盲目說的，而是經過認真的分析之後，才可以做出的決定。如果不曾對企業以及市場有過深入的了解，便盲目地做出決定，那麽等待企業的很難是好結果。隻有在對市場有了正確的認識之後，才能確定對哪些說“不”。除此之外，在說“不”時，還應堅持到底。這一點從蘋果產品的設計中就可看出，無論是個人電腦還是iPod等其他產品，喬布斯都堅持了簡化額外功能。在這一點上，除了喬布斯做得很好之外，格力公司的董明珠也非常出色。
作為格力的掌門人，董明珠對專業化發展有一種異於常人的執著。而且她對格力的專業化有著自己的原則，那就是不作秀、不隨波逐流、不被利益驅使。就在幾年前，包括機構在內的很多投資者都還對董明珠“隻做空調”的專業化戰略將信將疑，為公司“把雞蛋都放在一個籃子裏”擔心著、爭論著，甚至質疑公司將因此錯失好的發展機會。然而事實證明他們的擔心都是多餘的。格力公司成為全球規模最大的企業之一，並且連續13年占據國內空調市場的銷售冠軍寶座。即使在經濟危機下，格力的贏利水平也沒有降低，反而還有上升的勢頭。之所以能夠具備這樣強大的競爭力，與董明珠對多元化說“不”，堅持走專業化道路的決策是緊密相關的。
熟悉格力管理層的人都知道，董明珠對格力的信念是把握、掌控並有主宰權——無論是渠道、技術，還是市場。在這種信念的支持下，董明珠在格力公司擁有絕對的控製權。也正是因為擁有絕對的控製權，董明珠在企業發展中說的“不”才有分量。為什麽董明珠這麽執著於專業化呢？這還得感謝春蘭集團。最初，格力基本采取的是以春蘭為標杆的跟隨戰略。之後，春蘭選擇了多元化。標杆的轉型讓格力也不得不開始考慮轉型的問題。當時是另一位掌門人朱江洪堅定選擇了專業化。他認為繼續專業化一來可以保住剛剛得到的空調第一的地位，二來格力也不具備在其他行業中絕對的技術優勢，與其盲目地瞎闖，不如專心把空調做好。事實證明，格力在那時選擇專業化是極其正確的。
之後，董明珠便決定了格力堅持走專業化道路。在戰略的選擇上，格力當然也麵臨過眾多的誘惑。2005年前後，空調企業開始了第二次多元化之路。其中，最有名的就是顧雛軍瘋狂並購一事。在這期間，格力隻做了一件看起來與空調這一行業有關聯的事情——收購格力集團旗下的壓縮機、小家電等業務。在完成了格力有史以來唯一的一次收購後，格力又開始專注地生產空調了。空調企業多元化的熱潮過去後，格力依然穩穩地坐在空調老大的位置上。反觀那些多元化的空調企業——亞星因連續虧損被停牌，顧雛軍因資本問題入獄，美的汽車項目也全線停產，格力的專業化道路無疑是正確的。
其實企業在發展中很容易受到其他企業或社會潮流的影響，這時就需要企業家勇敢地對誘惑說“不”。不僅僅是在企業發展中，其實在人的生活中也是這樣，勇敢地說“不”才能贏取更好的明天。喬布斯的事例就很好地說明了這個道理。奇跡不是平白無故就產生的，它需要自身的努力和勇氣。喬布斯正是通過自己的努力和勇氣，才讓自己的人生和事業都堅持到了今天。
寵辱不驚，永遠的英雄和偶像
從古到今，凡是成大事者，都有著寵辱不驚的豁達心態。不因一時的得意而沾沾自喜，也不因一時的失意而垂頭喪氣，這樣的人才能成大事。喬布斯就擁有這樣的優點。在他創立的蘋果公司上市後，他一下子成為了百萬富翁。那時的他並沒有因為財富的膨脹而改變自己的生活方式，仍然與朋友住在一座岌岌可危的破房子裏。與此同時，喬布斯也沒有因蘋果公司為他帶來的榮譽而沾沾自喜。
之後，喬布斯被趕出了蘋果公司。被自己創辦的公司趕出去，這是怎樣一個笑話！然而喬布斯卻沒有因為這件事而萎靡不振，反而越發地鬥誌昂揚。利用出售蘋果股權的資金，喬布斯創立了NeXT公司，隨後又收購了Pixar動畫公司。起初，喬布斯的這兩家新公司都遇到了巨大的發展障礙。為了解決資金方麵的問題，喬布斯將自己的個人財富都傾注到了公司的運營中，徹底與富豪榜斷絕了關係。這時的喬布斯仍然意氣風發，即使媒體以及大眾都四處宣稱他已失去“魔力”，他的“計算機王國”隻是在“苟延殘喘”，喬布斯仍然不為所動。喬布斯永遠都知道自己要的是什麽，同時他也會為了自己的目標而執著下去。
堅持就是勝利，喬布斯終於迎來了離開蘋果之後的成功。先是NeXT公司依靠軟件的研發而大獲成功。之後，Pixar公司在動畫電影製作方麵也取得了傲人的成績。喬布斯不但成了計算機神童，還成了好萊塢的名人。憑借著NeXT公司的巨大成功，喬布斯再次回到蘋果公司，並擔任了蘋果公司的CEO。蘋果公司在他的帶領下，重新恢複了強勁的競爭勢頭。這時，喬布斯成了媒體的寵兒，各大媒體都爭相報道他的事跡，與此同時，他還成了美國青年們的偶像。
在這些起起落落中，喬布斯一直坦然處之。一身標誌性的行頭從未變過——圓圓的眼鏡，黑色高領衫，特征鮮明的牛仔褲和休閑鞋。喬布斯始終還是喬布斯，從不曾因為挫折或成功而改變過，寵辱不驚成為喬布斯的最佳寫照。
作為一個企業家，尤其是想要獲得成功的企業家，就必須具有寵辱不驚的心態。因為在日新月異的企業界中，競爭十分殘酷，誰也不能保證自己的事業可以一路平穩地發展下去。如果遭遇挫折就一蹶不振的話，那麽成功從何而來呢？
寵辱不驚，說起來簡單，做起來難。很多人在聽到眾多的讚揚聲後，就會變得飄飄然，覺得自己無所不能。真正能夠做到寵辱不驚的人少之又少，喬布斯是一個，亞洲首富李嘉誠也是其中一個。作為亞洲首富，李嘉誠擁有的不僅僅是數不清的財富，還有眾多的榮譽稱號。在眾多的榮譽之下，李嘉誠從未改變過自己。這一點從他的簡樸生活和低調行事中就可看出。
這個身家上億的成功企業家，在生活上相當地簡樸。在他看來，名牌產品不一定都是高成本製造出來的，而且名牌並不能提高個人身份和地位。幾百元的日本表，隻要耐用準時，同幾萬元的名牌表是沒有區別的，所以他一直戴著幾百元的日本手表。與他廉價的日本手表相比，李嘉誠穿的皮鞋更讓人大跌眼鏡。他穿的皮鞋已經好幾年了，而且是塑膠麵料的假皮，雖然外表烏亮，不必經常擦鞋油，但畢竟是假皮，十分不耐磨。他有好幾雙這樣的皮鞋，而且還有壞了的，但他從來不舍得扔掉，補好後繼續穿。有一年他到北京辦事，發現皮鞋的飾帶斷開了，索性就將它剪掉了。就這樣，李嘉誠穿著一隻有帶一隻沒帶的鞋出席了北京的會議。誰能想到這個穿著如此不講究的老人就是亞洲首富李嘉誠呢？
要做到寵辱不驚，真的不是一件簡單的事，尤其是在巨大的榮譽麵前。李嘉誠之所以能夠做到這一點，是因為經曆了大起大落，擁有了足夠豁達的心態。喬布斯亦是如此。
