第十一章 追求完美，名副其實的“教父”
粗暴管理，專製統治出精英
喬布斯脾氣暴躁、狂妄自大、缺乏耐心，這種形象與我們心目中成功企業領袖的形象相差千裏。如果評一個全球粗暴CEO榜，史蒂夫·喬布斯絕對名列榜首。但我們不可否認，他的粗暴管理，他的專製統治，創造出了一個獨一無二、無與倫比的蘋果公司。
就像一位研究蘋果的專業人士所說，喬布斯通常有雙重麵孔，一張是迷人、熱誠的傳教士臉孔，另一張則是冷硬、衝動、口無遮攔的臭臉。喬布斯的臭脾氣和他的創新能力一樣著名，其中最廣為流傳的是他對內部員工的粗暴管理。1997年喬布斯重返蘋果公司後，他對設計小組成員說的第一句話就是：“你們就是Mac OS的設計人員，對吧？真是一群飯桶！”有一次，在蘋果服務支持部門的一次部門會議上，喬布斯走到主席台前說道：“服務業務在我們公司糟糕透頂，服務部的業務人員根本沒腦子！”喬布斯的臭脾氣讓所有人都感到惶恐不安，他甚至把部門經理都給嚇走了！
雖然不少CEO的“粗暴”會在公司內部留下毀滅的種子，釀成品牌大禍，但是喬布斯的粗暴行為卻完全是個例外。唯一可以解釋這種現象的原因是，他擁有與這種人格魅力共存的“X氣質”。所謂“X氣質”是指通過控製人、統治人的技術來維持自己的權力，通過恐嚇和威脅來激發員工的潛力，但又不僅僅靠簡單的威脅，而是通過自身的行為氣質而產生的威懾力，這是一種卓越的領導氣質。其實每個領導者都有粗暴專製的一麵，關鍵是能否駕馭這種暴躁專製所帶來的負麵因素。顯然喬布斯可以，所以他才能夠成為一位了不起的震懾者，而非暴君。
喬布斯不留情麵，他常常痛罵下屬，有時甚至做得很過分。但是他之所以越罵越勇，越罵越成功，是因為他將“粗暴”轉化成了一種領導力，並成功地在蘋果建立了有緊迫感的企業文化。
在喬布斯重返蘋果之前，蘋果公司的工作環境以安逸著稱。但是在喬布斯再度管理公司後，員工又重新有了緊迫感。除了製定嚴格的規章製度，喬布斯還大力在公司建立富有緊迫感的文化。他一刻也不鬆懈對員工和經理人的鞭策，並向他們施加極大的壓力。雖然不少員工抱怨喬布斯這種偏執的行為，但是無法否認，他的確為蘋果公司帶來了發展的生機和活力。因為不管是遭遇挫折的公司，還是順風順水的公司，緊迫感都是公司成長和變革的最大原動力之一，所以喬布斯的專製管理是非常有必要的。
喬布斯考驗員工的手法就是將種種不合理及不可能完成的任務強加在員工身上，他的這種做法往往會產生兩種結果，不是員工直接當麵拒絕，就是他達到目的。而他總是可以達到自己的目的，從而將蘋果公司和下屬“逼”向成功。喬布斯喜歡用“硬權力”來實現目標，而這也是所有管理中最有效的方式，雖然看似簡單粗暴，其實卻有很高超的管理技巧。
喬布斯非常善於利用爭吵和吼叫去控製員工的情緒、激發他們的鬥誌，他很清楚什麽時候該怎麽表現自己的“粗暴”。
比如，喬布斯在麵試人的時候，會故意采取粗暴的方式，甚至大加抨擊，讓麵試者心煩意亂。喬布斯說：“在麵試過程中，我會多次故意讓麵試者感到心煩意亂，批評他們之前的工作。我想看看在麵臨壓力的情況下他們會有什麽表現。他們是否會屈服，他們是否對自己曾經做過的事情持有堅定的信念、信仰和自豪感。”他認為想要尋求一位最容易幫公司出成績的員工，這種強硬甚至殘酷的麵試是非常重要的。
對於自己的粗暴專製，喬布斯曾解釋道：“我的工作不是做和事佬。我的工作是領導我們這些出色的人才，不斷給予鞭策，並且讓他們做得更好。怎麽做？就是規劃出有可能實現的更加宏偉的願景。”可見，喬布斯的苛刻不是無意，而是有意為之。在蘋果專家利安德·卡尼看來，喬布斯是一個很會判斷他人性格的人，他冷靜而謹慎地對人進行評定。他有時對員工的一些恐嚇隻是純粹的表演而已，隻是為了對其他員工起到震懾作用。所以蘋果公司有很多人因為業績差被解雇，但是主動辭職的卻很少，員工雖然心懷被解雇的恐懼，卻又飽含“在世界上留下痕跡的救世主般的熱情”。
在喬布斯的粗暴管理之下，蘋果公司獲得了輝煌的成功。蘋果的運營效率很高，甚至超過該行業的標杆——戴爾公司；蘋果公司的組織結構異常扁平，管理執行團隊隻有十多個人；蘋果的保密工作做得很好，足以和美國中央情報局相比。對此，蘋果公司前首席科學家拉裏·泰斯勒曾這樣評價喬布斯的領導方式：“喬布斯用恐嚇和尊重來管理員工。1985年喬布斯離開蘋果公司的時候，公司員工對此事的感受非常複雜。每個人都曾受到過喬布斯的威脅，因此，‘恐怖分子’即將離開使他們在一定程度上產生了解脫的感覺。但是，另一方麵，這些人同時也非常尊敬喬布斯。我們都很擔心，沒有了這位富有遠見的領導，沒有了這位公司創始人，沒有了他的魅力，公司將會出現什麽情況。”
這就是喬布斯讓人又愛又恨的“粗暴”管理，這不僅是一種能力，更是一種精神。
喬布斯的這種管理在中國一度被稱作“狼性文化”，擁有這種領導能力的企業家為數不少，其中華為總裁任正非就是最好的代表。憑著軍人高度的警惕和對市場的敏銳，任正非發現了20世紀90年代國家財政開始向基礎電信網絡建設大量投入資金，窄帶交換網絡設備市場潛力巨大，在企業的運營中他以超乎尋常的操控能力創造了中國企業發展的一個神話。2005年任正非入選《時代》周刊全球“建設者與巨子”100名排行榜，並獲得了很高的評價——“華為正重複當年思科、愛立信等卓越的全球化大公司的曆程，並且正在成為這些電信巨頭‘最危險’的競爭對手”。
任正非曾被業界人士稱為土狼，而他的管理同樣具有“狼性”。和眾多成功的企業家相比，任正非身上有著明顯的軍人氣息，從而更顯淩厲。任正非在部隊所形成的特定的處事原則和紀律都成為他從商的重要砝碼，不僅改變了他自己，也成就了他的事業。
我們都知道“商場如戰場”，雖然沒有流血犧牲，不用衝鋒陷陣，但同樣是危機四伏，險象環生。我國大多數的民營企業的文化也都帶有強烈的戰爭色彩，如“不是生存，就是死亡”、“快魚吃慢魚”等說法。華為也不例外，把競爭市場當成戰場，集中力量與強敵周旋直至將其消滅。
在企業內部，任正非用軍事化的“鐵腕”來管理員工，包括超強的勞動強度、嚴厲的管理製度、殘酷無情的內部優勝劣汰等。任正非把發展中的企業比喻成狼，而他則是狼群裏的頭狼。任正非沿用了一套軍事化大動員的管理模式，他要求華為的員工要有敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進攻精神和群體奮鬥的意識。
任正非長期實行軍事化管理，並內置了嚴格的管理製度，比如規定員工在上班時不能上網，不能發送接收與工作無關的電子郵件，不許共享任何可能泄密的文檔，不許存有任何與個人工作無關的軟件。任正非還時常組織信息安全檢查，如果發現誰給朋友發了一份電子郵件，就會被扣500元錢。
為了使員工時刻處在競爭狀態，任正非在華為實行末位淘汰製，裁掉落後的人，裁掉那些不努力工作的員工或不能勝任工作的員工。任正非不斷給員工灌輸“活下去，永遠是企業的硬道理”這樣的理念，經常拉響警報來喚醒懈怠的員工，培養每一個員工居安思危的思想，從而使所有人都處在準備戰鬥的狀態。任正非曾激奮地講到，在戰場上軍人的使命就是捍衛國家的主權和尊嚴，在市場上，企業家的使命就是捍衛企業的市場地位。
任正非在華為威信很高，華為1995年成立的多個決策委員會都遵循“從賢不從眾”的規矩，不以投票多少來決定，隻看誰的意見更有道理，而道理的評判標準則掌握在任正非手裏。
任正非強調服從，強調對人的主觀控製和統一性。有人認為：“任正非為人處世愛憎分明、強勢、我行我素、嚴格而寡情、果斷，強調紀律、規範，相信物質對人的激勵作用，在做思想工作時強調灌輸而非雙向溝通。”華為在招聘新員工時，首先就是要對他們進行企業文化培訓，也就是“文化洗腦”。華為甚至教育新員工，為了銷售額的增長所做的一切事情都是正常的。對此任正非解釋道：“華為的大部分員工受過高等教育，容易形成自己的思想和見解，如果認識不統一，就可能產生許多錯誤的導向，乃至管理上的矛盾，所以既然文化可以灌輸，那麽個性也就可以改變。”任正非的專製管理，不僅有利於企業步調一致，而且有利於管理者駕馭局勢，從而加快企業的發展。
在任正非的帶領下，華為迅速成長為中國IT界的標杆企業，與國際著名企業一樣是眾多名牌大學學子擇業的首選企業之一。華為在國際化與自主創新方麵取得了傲人的成績，在其44 000名員工中，48%從事研發工作，截至2006年6月已累計申請專利超過14 000件。2000年任正非被美國《福布斯》雜誌評選為中國50富豪第三位。2003年又被網民評選為“2003年中國IT十大上升人物”。2005年，華為的銷售收入高達469億元，利潤51.5億元，實現了跨越式發展。
也許正是因為功勳卓著，有人評價任正非“已經變得越來越像一個帝國的君主——忠誠，果敢，目光敏銳，性格堅定”。的確，他就像一位至高無上的君主，專製但是具有威信，強權但又不刻薄，震懾卻不蠻橫，就是這樣一個軍人企業家，他帶領華為走向了國際市場，創造了一個民營企業的奇跡。難怪電信谘詢公司Frost＆Sullivan中國區總經理王煜全會這樣評價任正非：“沒有人能接任正非的班，在華為樹立起那樣的威信。”華為能夠有今天的成就，任正非的領導能力毋庸置疑。
喬布斯和任正非就像是商海中的“角鬥士”，為了在激烈的競爭中獲得成功，他們擁有強大的信仰和價值觀，有切實可行的戰術和手段，即使手段有些粗暴專製，甚至殘酷，但是這正是一個“角鬥士”應具備的精神。這種領導者總是可以獲得成功，因為他們追求的是勝利，而不是為了競爭而競爭。喬治·斯托克甚至激進地認為，在這個節奏越來越快、競爭越來越激烈的商業世界裏，“來硬的”不是一種選擇，而是取勝的必經之路。或許這種領導方式並不適用於所有的公司，但這種勇於麵對競爭和挫折的精神仍值得每一個企業家學習。
抬高價格，“麥金托什”是不容褻瀆的藝術品
正如加州計算機曆史博物館館長麥克爾·R。威廉斯所言：“之後20年著名的個人計算機時代都是源於麥金托什。”的確，經過三年研發的麥金托什就像一件完美的藝術品，讓所有看到它的人都愛不釋手。
麥金托什延續了喬布斯的完美主義，不僅外觀小巧精致，而且運行速度非常快。它采用了領先當時IBM PC的DOS整整一代的操作係統，無限擴大了計算機的內存。除此之外，麥金托什還是世界上第一種可以買到的、擁有交互式圖形接口並且使用鼠標的個人計算機。所以一經麵市，對麥金托什的溢美之詞就從未間斷過。就連比爾·蓋茨也對麥金托什毫不吝嗇地讚賞道：“下一代很有意思的軟件將在麥金托什計算機上實現，而不是在IBM PC。任何能在麥金托什編寫出優秀應用程序的人都應該獲得獎章。”
麥金托什的成功離不開研發團隊的艱辛和努力，當然作為“麥金托什之父”的喬布斯更是功不可沒。
喬布斯似乎生來就是一個完美主義者，凡事都要堅持到底，關注每一個細節。在研發麥金托什的過程中，他對完美的追求更是到了瘋狂的地步。為了尋找計算機的設計元素，喬布斯曾開著奔馳車在蘋果公司總部的停車場橫衝直撞，從而分析奔馳在設計方麵的各種細節。在多次對寶馬、保時捷等多款暢銷車型“試驗”後，喬布斯對麥金托什的工程師提出了一個極為苛刻的要求：“你們看看奔馳的設計，銳利的細節和流線型線條之間的比例。多年來，奔馳公司把他們的線條變得更柔和了，但細節部分卻變得更加突出了，而我們也必須讓麥金托什達到這個境界。”
在計算機設計方麵，唯一不需要技術知識的地方就是機箱的設計，所以不懂軟件的喬布斯就在機箱上充分發揮了自己的完美主義。一次，喬布斯將一本電話簿放在桌子上，指著電話簿堅定地對研發人員說道：“設計出來的麥金托什就應該是這麽大，不能再讓它的體積變大了。如果再加大，用戶會受不了的。另外還有，我一看到這些方方正正的像盒子一樣規矩的計算機就厭煩，為什麽不能把它設計得更高一點呢？”當聽到喬布斯的話後，會議室中幾乎所有人都驚呆了，因為沒有人相信能設計出如此小的計算機。即使如此，喬布斯還是固執己見，結果半個月後研發人員按照喬布斯的設想終於設計出了小巧精致的機型。此外，喬布斯堅持麥金托什的外殼必須是一體成型，它的構造必須是一種製造工藝的突破。苛刻的要求讓工程師們頭痛不已，他們抗議道：“喬布斯，我們設計不出麥金托什奇特外形所需要的某片塑料外殼，它太複雜了！”但喬布斯的固執卻是任何人都無法改變的，對於研發團隊的抱怨，他常常用刺激性的言語來刺激他們，從而促使他們設計出自己想要的東西。最後，他們確實做到了，用了大約15件其他結構的工具製造出了一片計算機的塑料片，並且取得了極好的效果。
在喬布斯強硬的要求下，麥金托什終於完美登場。這台將科技和藝術巧妙地融於一身，像一件不容褻瀆的偉大的藝術品的計算機，讓所有人都為之驚歎不已。
真正好的設計和藝術有異曲同工之處，像Leica M8、宜家家居，他們都是用技術讓消費者產生藝術般的共鳴。事實上，蘋果公司設計戰略的秘密武器也是如此——通過技術達到藝術的效果。好的設計不僅僅是一件完美的產品，更代表著一種追求完美的精神，而麥金托什無疑就是最好的代表。
既然麥金托什是一件藝術品，那它就應該具有藝術品的高昂價格。事實也的確如此，麥金托什的市場價為2 496美元，對於普通人而言，這個價格實在是太高了。但對此，喬布斯很不以為然，就像他所說的：“研發新產品的花費確實比較昂貴，但是我們的顧客不斷向我們強調，他們隻購買最新研發的產品。我們的目標並不在於製造出市場上最廉價的產品，而是製造出最優良的產品。這意味著Mac係列產品有時必須比別的產品貴上10%～15%。”對於像麥金托什這樣具有創新性的產品而言，價格永遠是擺在第二位的，更甚者，喬布斯還要通過提高價格來證明麥金托什的超凡脫俗。
了解營銷學的人應該聽過這樣一則理論——商品價格定得越高越能暢銷。這是美國經濟學家凡勃倫提出的一條營銷策略，即凡勃倫效應。它是指消費者對一種商品需求的程度因其標價較高而不是較低而增加。尤其隨著社會經濟的發展，人們的消費會隨著收入的增加而增加，並逐步由追求數量和質量過渡到追求品位格調。所以隻要消費者有能力進行這種感性的購買，“凡勃倫效應”就會出現。就連喬布斯也是如此，他曾購買過一台德國生產的洗衣機，盡管價格很貴，但他卻認為這是他購買的最令他滿意的產品。此外，他對例如像寶馬、奔馳以及德國博朗公司的電子產品這些近乎奢侈的產品也是讚不絕口。
所以一些企業就利用消費者的這種購買心理探索出了一些新的經營策略。比如憑借媒體的宣傳，將自己的形象轉化為商品或服務上的聲譽，使商品附帶上一種高層次的形象，給人以“名貴”的印象，從而加強消費者對商品的好感。或者以高品質、高價格出現，以“高人一等”的品牌位置取勝。
作為全世界最成功和效益最好的汽車及摩托車生產商，寶馬集團就走出了一條“優質高價”的道路。
寶馬集團是德國一家世界知名的高檔汽車和摩托車製造商，1916年成立，從最初的一家飛機引擎生產商發展成為今天以高級轎車為主導的跨國企業。寶馬集團始終堅持高檔品牌的經營理念，成功立足於高端汽車市場。寶馬集團擁有BMW、MINI和Rolls-Royce（勞斯萊斯）三個品牌。這些品牌占據了從小型車到頂級豪華轎車各個細分市場的高端，使寶馬成為世界高性能和豪華轎車市場上的主角之一。
就像用中文結合漢語拚音的方式解讀寶馬（BMW），就是“別摸我”的簡寫，象征的就是此車尊貴無比的地位。對於汽車愛好者，幾乎每個人的夢想中都曾出現過寶馬車型的影子，無論是它尊貴又不失運動的氣質，還是它精湛高超的技術和生產工藝，都代表了轎車生產的最高水平。寶馬汽車加速性能和高速性能在世界汽車品牌數一數二，因而多國警用車首選的就是寶馬汽車。
和奔馳汽車公司一樣，寶馬汽車公司以汽車的高質量、高性能和高技術為追求目標，汽車產量不高，但在世界汽車界和用戶中享有和奔馳汽車幾乎同等的聲譽。寶馬公司的主打品牌之一——勞斯萊斯，以其絕對豪華、絕對舒適、絕對安全、絕對高品位著稱於世。勞斯萊斯自1906年問世到2004年，在全球的總銷量不超過10萬台，平均每年僅1 000台的銷量。這個品牌深受好萊塢眾明星的喜愛，就連美國汽車大亨福特也禁不住這種誘惑，私藏了一輛勞斯萊斯，勞斯萊斯也因此成為了奢侈和財富的代名詞。有著驚人價格的勞斯萊斯，其中的利潤也是驚人。
寶馬的摩托車在國際市場上最為昂貴，甚至超過了豪華汽車，售價高達3萬美元左右。盡管昂貴的價格讓人有些高不可攀，但也正是如此才吸引了眾多消費者。2008年，寶馬集團銷售大約140萬台汽車，實現40%的增長，年銷售額突破500億歐元。
巨大的效益再一次證明了寶馬經營戰略的正確，高檔意味著高附加值，寶馬集團的品牌各自擁有清晰的品牌形象，其產品在設計美學、動感和動力性能、技術含量和整體品質等方麵具有豐富的產品內涵，而且可以給用戶提供切實的附加值。“堅持高端”就意味著與其他大眾車顯著不同，從而顯示出寶馬品牌的地位和聲望，同時也擁有了其他競爭品牌所不具備的專用性、獨特性和完善的服務特性。
正是這種高檔品牌經營策略，才確保了寶馬持續贏利性增長，並確保了公司在未來的獨立地位。
全麵控製，擁有和控製最核心的技術
喬布斯除了是個獨裁者，他還是一個十足的控製狂！正如喬布斯自己所說：“一直以來，在每一件事情上，我都要擁有和控製最主要的技術！”他是這麽說的，也是這麽做的。從公司的軟件、硬件設計到市場營銷和網上服務，甚至包括員工的飲食和他們能向家人透露多少工作方麵的事情，他都緊緊控製在手中。
有人說喬布斯之所以嚴格控製蘋果公司，是因為從小被人收養的經曆造成的，被親生父母拋棄的無助感讓他形成了強烈的控製欲。也有人認為喬布斯是為了防止自己再度被趕出公司的情況出現，之前他曾將權力交與約翰·斯卡利，結果卻被斯卡利逐出了蘋果公司。無論是什麽原因，喬布斯的這種控製欲都極具傳奇色彩。
在蘋果公司的早期，喬布斯就希望製造完全封閉、無法改裝的計算機，並對硬件、軟件和服務進行嚴密的控製。從Mac到iPhone，喬布斯的產品係列始終保持著封閉性，而目的就是為了防止顧客對產品進行拆卸和修改。雖然人們普遍認為，保持產品的封閉性會令公司處於非常不利的位置。不過，我們要知道現在的消費者更看重的是IT產品的做工考究，方便使用，可用於數字音樂、攝像和視頻處理。而喬布斯對“整個設備”的全麵控製已成為技術行業的新法寶，甚至連比爾·蓋茨都開始仿效喬布斯的做法。
在過去的30年裏，全麵控製可能是一種錯誤的模式，但是在接下來的30年裏，這將是一個正確的模式。因為全麵控製更有益於設計消費者喜愛的產品，對硬件和軟件的嚴格控製則確保了產品的易用性、安全性和可靠性。
1984年，喬布斯指導工程師製造了第一代Mac計算機，這款計算機使用了特別的螺絲將機箱緊緊地鎖住，普通螺絲刀是無法擰開這些螺絲的。這種設計雖然使Mac計算機無法擴充，但同樣也使Mac計算機更加穩定，減少缺陷，並使各種程序可以彼此很好地結合在一起。例如，微軟公司的Intellimouse係列鼠標可以直接接入Mac計算機，立刻就能夠使用，而且其運作狀況非常好。
喬布斯為了使計算機和智能手機之類的複雜設備變成真正意義上的大眾產品，同樣對設備也進行了一些“必要”的控製，例如iPod。iPod在設計上也延續了喬布斯的封閉模式，拒絕向合作商開放iPod/iTunes的生態係統。但也正因為如此，利用iTunes軟件和iTunes網上音樂商店對顧客體驗的管理，消費者就不會感到管理MP3很複雜了。iPod將硬件和軟件緊密結合，從而形成了一個更加便於管理和可預測的係統。雖然隻能提供有限的選擇，但這樣意味著更加穩定和可靠。
除此之外，喬布斯對蘋果公司軟件研發也進行了嚴格的控製，因為在他看來，隻有控製最核心的技術才能讓蘋果公司成為一家能“全盤掌控”的公司。如果蘋果公司可以研發自己的軟件係統，那麽至少它不會像戴爾、惠普或索尼那樣，因為等待微軟最新操作係統的發布而延遲推出硬件產品。這不但有利於產品的創新，同時也體現了喬布斯強烈的控製欲望。
喬布斯深知人才是企業的最大競爭力，所以他總是不計代價地抓住核心人員，從而擁有和控製他們所有的核心技術。一名剛進入蘋果公司的設計師年薪在20萬美元左右，比行業平均水平高50%。正是這種對人才的重視，才使得蘋果有能力給iPod、Apple TV和iPhone賦予創新的靈魂。
由此我們可以看出，喬布斯的全麵控製既具有哲理性又具有實用性，絕不僅僅是為了控製而控製。就像ZDNet網站的一位主編所說的：“喬布斯是一個意誌堅強、主張精英主義的藝術家，它不想看到自己創作的產品被低水平的程序員任意修改破壞。在喬布斯看來，這種行為就如同一個普通人往畢加索的畫上添上幾筆，或者改變鮑勃·迪倫歌曲的歌詞一樣。”
其實作為企業的管理者，我們要把更多的注意力放在自己的角色範圍內，對企業的大局、戰略、目標、過程進行全麵控製，從而用簡捷、高效的方式方法來處理和解決複雜的事，而這就是控製管理的目標和意義。這樣的管理者總是讓人感到充滿霸氣，但不可否認這種“獨裁式”的管理是非常有效的，娃哈哈集團的董事長宗慶後就是一個很好的例子。
就像宗慶後所說的：“你去看看中國現在成功的大企業，都是一個強勢的領導，都是大權獨攬，而且是專製的。我認為在中國現階段要搞好企業，你必須專製而且開明。”宗慶後在企業管理中，為了保證政策的落實和戰略的實施，他也始終堅持全麵控製的管理方式。
作為娃哈哈集團的創始人，宗慶後在企業中的威信非常高。他控製著銷售策略、政策乃至公司的方方麵麵，在他看來，下屬的唯一職責就是百分之百地執行。有人曾見過他下屬經理的一份報告，其開頭第一句話是：“根據您的指示……”。宗慶後不習慣使用電腦，至今他仍喜歡用“朱批”的文件來下達命令，除了重要的決定之外，公司大大小小的事他也幾乎是事必躬親。甚至在幾年前，部門50元錢以上的報銷都要宗慶後親自簽字。據娃哈哈的一位工人說：“一個年產值上億的分廠，買個電瓶車都要宗老板同意。”業內甚至流傳著“買一把掃把都要宗慶後簽字”的話。由此可見宗慶後在企業內部的控製力。
目前，娃哈哈集團擁有46個分廠及幾十家銷售分公司，但如此龐大的企業，至今都沒有一個分廠或者銷售分公司具備獨立法人資格，也就是既無經營權，也不具備資金控製權。娃哈哈的分廠就相當於生產車間，對於原材料調配，生產什麽、數量多少等全部由總公司安排。除此之外，宗慶後為了進行全麵控製，在公司內還實行扁平式管理，將生產、銷售等各個方麵的管理工作分派給各個部長，然後由部長對自己負責，從而將企業的所有的權力都緊緊控製在手中。
被稱為“營銷大師”的宗慶後在營銷方麵也毫不鬆懈，為了對市場和競爭對手的一舉一動了若指掌，他每年有近200天的時間要在全國各地巡視，查看當地最大的商場和路邊小店，然後立刻把銷售方案寫成銷售通報讓下屬執行。娃哈哈對外聯絡辦公室副主任單啟寧回憶道：“宗總來到北京市場就開始布置工作，比如需要補貨，或者把生產線改為新產品‘激活’，我的任務就是負責給他打電話。”正是由於宗慶後對每個市場及時作出指揮，娃哈哈在市場上的反應才變得更為敏捷。
此外，宗慶後用15年的時間在娃哈哈集團建立了一個“聯銷體”的營銷模式。在這一模式中，娃哈哈的一級經銷商交納保證金後從娃哈哈提貨，之後負責倉儲、收取資金和送貨到終端等，同時管理每個地區的二級批發商。而娃哈哈的各省分公司則派人幫助經銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業務。與市場上的直營體係相比，“聯銷體”這一銷售方式更為直接和高效。宗慶後還掌握著娃哈哈在各地的特約二級批發商，而最大的好處就是“如果一級批發商不合適的話，可以撤換”。在宗慶後的親力親為和不斷攻勢下，娃哈哈終於確立了在中國飲料行業難以撼動的霸主地位。
值得一提的是，娃哈哈集團在與法國達能合作的過程中，宗慶後也一直堅持著對企業的全麵控製，至今達能沒有一人進入管理層。正如達能的亞太區總裁杜海德所說，娃哈哈“仍然在宗慶後先生勤勞能幹的雙手的照料下”。
回顧娃哈哈的成長曆史，它成長的每一步裏都留下了“宗氏”烙印。宗慶後是一個有著獨特的人格魅力的企業家，他敢於創新、勇於承擔風險，有著鮮明的個性和堅定不移的意誌，他獨攬大權，一呼百應，在企業擁有絕對的權威。宗慶後深諳中國市場與企業管理的現狀與特性——中國消費者不是很成熟、市場不規範、不確定性因素多以及競爭白熱化，種種因素都注定了企業是需要高度集權的，因為市場變化太快，如果企業的響應和決策速度過慢很快就會被淘汰。所以宗慶後在娃哈哈建立了絕對集權的管理架構，從而保證了企業的快速反應、及時決策和強力執行。
此外，我們還需要注意的一個關鍵是，雖然宗慶後高度集權，企業裏連副總都沒有，但娃哈哈有非常強大的隔代執行人才隊伍。所謂隔代，就是管理層與執行層在年齡與量級上有較大差距。這樣在娃哈哈沒有任何人能夠對宗慶後的地位和權威提出挑戰，也就保證了企業核心層的高度一致與統一，減少了企業高層的政治交易成本。而隔代執行層能夠秉承宗慶後的思想，不僅可以保證公司經營決策的有效落實與執行，也解決了中國眾多企業執行力不足的問題。同時，在某種程度上，宗慶後的集權其實也是分權的，即在公司重大戰略決策上是高度集權，到了執行層還是有序分權的。
從中我們可以得知，宗慶後的全麵控製是非常科學的，他不是依靠“點對點、人盯人”的控製，而是借助有效執行的紀律約束係統來對企業進行有效控製。事實上也正因為如此，宗慶後才得以“獨攬大權”。當然，這種高度集權的前提是“保證老板不犯錯誤”，為此宗慶後每年都要花200多天的時間“跑市場”，從而保證對市場的鮮活感知和敏銳判斷。
宗慶後之所以能實現這樣的控製，是因為他對市場有著罕見的判斷力，以及極強的商業敏感，而這些都保證了他的絕對權威。他就像一個“商業超人”一樣，帶領娃哈哈創造了一個民營企業的神話。在宗慶後的管理下，今天的娃哈哈集團已經成為全球第五大飲料生產企業，而宗慶後本人也以70億美元身價位列2010《福布斯》全球富豪排行榜的第103位。
管理企業就像駕馭汽車，如果連方向盤都無法控製，那麽危險就會隨時出現。所以作為一個企業家，擁有強烈的控製欲是很正常的，也是很有必要的，所謂“沒強勢領導不成事”也就是這個道理。
一個管理者假如連自己的企業都無法控製，何談成功？
創建NeXT，依舊追求完美
《細節決定成敗》一書中有這樣一句話：“管理一半是科學，一半是藝術。”作為企業的管理者，必須要像藝術家追求完美藝術那樣追求完美的管理，企業才能立於不敗之地。
在很多人看來，喬布斯就是一位充滿藝術氣質的企業家，他對藝術的追求，甚至超過了他對利潤的渴望。正如喬布斯所說的：“這輩子沒法做太多事情，所以每一件都要做到精彩絕倫。”他對每一件事都是百分之百地投入，從沒有絲毫的懈怠，他吹毛求疵的煩瑣要求幾乎能把下屬逼瘋。就像人們評價的那樣，他就是一個完美主義“偏執狂”。然而就是這樣一個完美主義者，卻一次次帶給我們驚喜。即使喬布斯曾因為瘋狂追求完美而遭受過失敗，他也從未放低對完美的要求。
1985年，離開蘋果公司的喬布斯成立了一家新公司，命名為NeXT。依舊追求完美的喬布斯為NeXT設計了超豪華的辦公場所，並耗資10萬美元邀請蘭德設計公司的徽標。他就是這樣，總是很在意別人看來無關緊要的東西，並且不惜重金去將它們變得完美。
就像投資人皮羅特所說的：“喬布斯及其整個NeXT團隊是我見過的完完全全真正的完美主義者。”在產品的設計上，喬布斯更是瘋狂地追求完美，追求創新。喬布斯不放過任何一個細節，為了讓新型計算機的音質更加出色，他決定讓計算機和小提琴手進行二重唱。在喬布斯的嚴苛要求下，NeXT生產的計算機不僅外形優雅、美觀，而且在技術上有很多創新之舉。盡管市場並沒有接受售價過高的NeXT計算機，但是不可否認，它就像一件完美的藝術品，深深吸引著我們的眼球。
其實這就是喬布斯的信念——不計成本地追求完美。曾經有這樣一則報道。新產品的一切工作都已完成，隻待發布。喬布斯僅僅因為還有兩顆螺絲暴露在表麵，而要求一切推倒重來。不過也正是因為近乎殘酷的標準，才成就了一個個令人驚歎的產品。
喬布斯認為：“如果要做成一件事，你就要對它十分熱愛，否則就沒有任何意義。”所以在產品的設計過程中，喬布斯的挑剔幾乎要把下屬逼瘋，他要求產品的開發必須經過無數次實體模型和產品原型的修改與完善，設計出來的作品也要一次又一次地進行簡化。可以說幾乎每個大項目都有可能被喬布斯要求推倒重來，甚至完全放棄。而唯一的理由就是“這不僅僅是工程學和科學，也是藝術”。
然而，喬布斯也經常會因為追求完美而碰到瓶頸。在製作Pixar動畫電影公司的第一部作品《玩具總動員》期間，喬布斯因為對劇本不滿意，就曾下令讓整個團隊停工。在經過長達五個月的思考後，終於推出了一炮而紅的動畫電影。
在喬布斯看來，完美產品設計的最高境界是所謂的看不見的設計。不僅包括電源開關顯示的亮度與顏色和電源線的設計，甚至連電腦內部線路的安排也要賞心悅目。所以喬布斯對產品最不起眼的細微之處也堅持實行全麵管理，因為他相信，隻有在這些細節上做到完美，自己生產出來的產品才能獨具一格。
事實證明，喬布斯這種對完美主義的殘酷追求，不僅成就了他的事業，也改變了我們的生活。
企業是人們為了實現一定的目標，相互協作結合而成的一個集體。在企業中，許多工作許多環節都是環環相扣的，每一個環節都以上一個環節為基礎，如果一個環節出現問題，勢必會影響大局。舉一個常見的例子，90%×90%×90%×90%×90%=？結果為59%。倘若以100分為滿分，那麽59分就是不及格。由此我們可以看出，企業中的每一個環節，產品中的每一個細節都至關重要。
俗話說“小事成就大事，細節成就完美”就是這個道理，因此對管理者而言，隻有從小事抓起，追求細節的完美，才能實現企業更好更快的發展。
作為民族品牌的驕傲，海爾為我們樹立了最好的榜樣。從一個麵臨破產的小廠成為世界級的跨國公司，海爾始終堅持著“追求完美，質量為上”的發展戰略。
1985年的一天，張瑞敏的一位朋友要買一台冰箱，結果挑了很多台都有毛病，最後勉強拉走一台。與此同時，不少消費者也反映海爾冰箱存在質量問題。時任廠長的張瑞敏在給用戶更換產品後，把庫房裏的400多台冰箱全部檢查了一遍，結果發現了76台存在各種各樣缺陷的冰箱。張瑞敏在會上問職工們該怎麽解決這些殘次的冰箱，很多人認為反正也不影響使用，便宜點兒處理給職工就行了。聽後，張瑞敏義正詞嚴地回答道：“我要是允許把這76台冰箱賣了，就等於允許你們明天再生產760台這樣的冰箱。”於是，他宣布將這些冰箱全部砸掉。當時一台冰箱的價格是800多元，相當於一名職工兩年的收入，這76台冰箱所包含的價值可不是一個小數目。但是張瑞敏仍然堅持要把所有有問題的冰箱全部當眾砸毀，並掄起大錘親手砸了第一錘！很多職工都是流著眼淚去砸冰箱的，這件事在社會上引起極大的震動。
從張瑞敏入主海爾砸爛冰箱的那天起，以“6 Sigma（六西格瑪）”標準為基礎的完美質量便成了海爾的追求。張瑞敏提出了“有缺陷的產品就是廢品”和“永遠要滿足用戶的需求，永遠使用戶滿意”的口號，不斷推出質量更高、滿足用戶需求的產品。海爾人在張瑞敏的帶領下，對待工作一絲不苟，追求完美。1988年，海爾人捧回了我國冰箱行業的第一塊國家質量金獎，成為行業質量的標杆。在成功攻占國內市場後，海爾又先後攻占了亞洲、美國、非洲和歐洲的市場，並取得了巨大的成功！
曾經帶頭砸冰箱的張瑞敏，如今已帶領海爾躋身全球500強。正是他對產品質量的完美追求，才促進了海爾的飛速成長。就像他所說的那樣：“我們的企業要追求的是哲學上的否定之否定，與其讓別人來戰勝我們，還不如我們自己不斷地否定自我，不斷地完善自我，不斷地超越自我，這樣才能使我們的企業永遠立於不敗之地。”張瑞敏一錘子砸出了一個新的標準，一個新的目標，一個新的企業神話！
從張瑞敏的故事，我們可以了解這樣一個事實：追求完美是一種自我超越的手段、實現超越的必然選擇。一個追求完美的企業可以使自己離完美更近些，所以作為一種追求方向，致力於完美的目標不能放棄。因為在變化無常的市場中，企業如果沒有這種精益求精的完美主義或完美精神，就會同其他優秀企業漸行漸遠，從而失去持續改進和持續創造的可能。
對完美的追求，意味著我們要以更積極的心態去麵對現狀，這不僅是一種努力的方式，還是一種性格，更是一種客觀規律。自我認識水平的發展，以及對客觀事物的駕馭能力，都源自於追求完美的願望和行動。對一個管理者來說，隻有勇於追求完美，才能看到問題，並找到實現超越的途徑。
然而值得我們注意的是，盡管喬布斯和張瑞敏已經為我們做了最好的證明，但關於企業家是否應該追求完美或者如何追求完美，目前還存在著很大的爭議。
我們都知道，完美隻是一種預期的目標，一種理想化的境界，是不可能百分之百達到的。企業追求完美的目的是要求員工做到最好，而並非盡善盡美，因為沒有一個企業有能力做到完美。追求完美本身就是一個過程，在這個過程中，企業需要判斷在哪一個環節上應關注戰略問題而不是一味講求細節，哪些方麵必須放棄完美思想而應突出發展機遇，哪些方麵更應重視效率、速度而不是強調產品和服務，從而做出相對完美的取舍。所以企業對完美的追求，是希望做得更好，做到企業自身所能達到的最高高度，而不是一味地專注於細節，以致淡忘整體戰略。古人有訓“水至清則無魚，人至察則無徒”，在管理上也是如此。
一些企業管理者因為標榜自己是個完美主義者，常常揪住一些細小問題不放，從而因小失大，損耗資源，喪失良機，並且飽受過分追求完美之累。也有許多公司管理者盲目地追求完美，導致下屬員工工作情緒低落。而許多非常好的想法和計劃也由於過分追求完美而影響了其他關鍵性要求，最終以失敗結尾。
有這樣一個故事，說的是一個新上任的船長第一次帶隊出海捕魚，到了20海裏處，陸地指揮部發來指令說在船的附近有一條大鯊魚，命令他立即實施抓捕。他想自己剛上任應該發揚民主聽聽大家的意見，於是就召開會議商量捕魚方案，張三說用網抓，李四說用槍打，王五說應該先把鯊魚麻醉後再用網抓。新船長覺得每個人的意見都有道理，一時拿不定主意，就打電話請示指揮部。當指揮部接到電話時，時間已經過去一小時，而那條大鯊魚也早跑了。
追求完美其實並沒有什麽錯，但我們要知道完美是沒有止境的，一切都要從不完美開始，在不完美中進步。作為一名企業的管理者，我們需要有一種腳踏實地追求完美的精神，隻有這樣，我們才能不斷提高自己的素質和能力，才能使自己迸發出空前的激情和創造力。
喬布斯脾氣暴躁、狂妄自大、缺乏耐心，這種形象與我們心目中成功企業領袖的形象相差千裏。如果評一個全球粗暴CEO榜，史蒂夫·喬布斯絕對名列榜首。但我們不可否認，他的粗暴管理，他的專製統治，創造出了一個獨一無二、無與倫比的蘋果公司。
就像一位研究蘋果的專業人士所說，喬布斯通常有雙重麵孔，一張是迷人、熱誠的傳教士臉孔，另一張則是冷硬、衝動、口無遮攔的臭臉。喬布斯的臭脾氣和他的創新能力一樣著名，其中最廣為流傳的是他對內部員工的粗暴管理。1997年喬布斯重返蘋果公司後，他對設計小組成員說的第一句話就是：“你們就是Mac OS的設計人員，對吧？真是一群飯桶！”有一次，在蘋果服務支持部門的一次部門會議上，喬布斯走到主席台前說道：“服務業務在我們公司糟糕透頂，服務部的業務人員根本沒腦子！”喬布斯的臭脾氣讓所有人都感到惶恐不安，他甚至把部門經理都給嚇走了！
雖然不少CEO的“粗暴”會在公司內部留下毀滅的種子，釀成品牌大禍，但是喬布斯的粗暴行為卻完全是個例外。唯一可以解釋這種現象的原因是，他擁有與這種人格魅力共存的“X氣質”。所謂“X氣質”是指通過控製人、統治人的技術來維持自己的權力，通過恐嚇和威脅來激發員工的潛力，但又不僅僅靠簡單的威脅，而是通過自身的行為氣質而產生的威懾力，這是一種卓越的領導氣質。其實每個領導者都有粗暴專製的一麵，關鍵是能否駕馭這種暴躁專製所帶來的負麵因素。顯然喬布斯可以，所以他才能夠成為一位了不起的震懾者，而非暴君。
喬布斯不留情麵，他常常痛罵下屬，有時甚至做得很過分。但是他之所以越罵越勇，越罵越成功，是因為他將“粗暴”轉化成了一種領導力，並成功地在蘋果建立了有緊迫感的企業文化。
在喬布斯重返蘋果之前，蘋果公司的工作環境以安逸著稱。但是在喬布斯再度管理公司後，員工又重新有了緊迫感。除了製定嚴格的規章製度，喬布斯還大力在公司建立富有緊迫感的文化。他一刻也不鬆懈對員工和經理人的鞭策，並向他們施加極大的壓力。雖然不少員工抱怨喬布斯這種偏執的行為，但是無法否認，他的確為蘋果公司帶來了發展的生機和活力。因為不管是遭遇挫折的公司，還是順風順水的公司，緊迫感都是公司成長和變革的最大原動力之一，所以喬布斯的專製管理是非常有必要的。
喬布斯考驗員工的手法就是將種種不合理及不可能完成的任務強加在員工身上，他的這種做法往往會產生兩種結果，不是員工直接當麵拒絕，就是他達到目的。而他總是可以達到自己的目的，從而將蘋果公司和下屬“逼”向成功。喬布斯喜歡用“硬權力”來實現目標，而這也是所有管理中最有效的方式，雖然看似簡單粗暴，其實卻有很高超的管理技巧。
喬布斯非常善於利用爭吵和吼叫去控製員工的情緒、激發他們的鬥誌，他很清楚什麽時候該怎麽表現自己的“粗暴”。
比如，喬布斯在麵試人的時候，會故意采取粗暴的方式，甚至大加抨擊，讓麵試者心煩意亂。喬布斯說：“在麵試過程中，我會多次故意讓麵試者感到心煩意亂，批評他們之前的工作。我想看看在麵臨壓力的情況下他們會有什麽表現。他們是否會屈服，他們是否對自己曾經做過的事情持有堅定的信念、信仰和自豪感。”他認為想要尋求一位最容易幫公司出成績的員工，這種強硬甚至殘酷的麵試是非常重要的。
對於自己的粗暴專製，喬布斯曾解釋道：“我的工作不是做和事佬。我的工作是領導我們這些出色的人才，不斷給予鞭策，並且讓他們做得更好。怎麽做？就是規劃出有可能實現的更加宏偉的願景。”可見，喬布斯的苛刻不是無意，而是有意為之。在蘋果專家利安德·卡尼看來，喬布斯是一個很會判斷他人性格的人，他冷靜而謹慎地對人進行評定。他有時對員工的一些恐嚇隻是純粹的表演而已，隻是為了對其他員工起到震懾作用。所以蘋果公司有很多人因為業績差被解雇，但是主動辭職的卻很少，員工雖然心懷被解雇的恐懼，卻又飽含“在世界上留下痕跡的救世主般的熱情”。
在喬布斯的粗暴管理之下，蘋果公司獲得了輝煌的成功。蘋果的運營效率很高，甚至超過該行業的標杆——戴爾公司；蘋果公司的組織結構異常扁平，管理執行團隊隻有十多個人；蘋果的保密工作做得很好，足以和美國中央情報局相比。對此，蘋果公司前首席科學家拉裏·泰斯勒曾這樣評價喬布斯的領導方式：“喬布斯用恐嚇和尊重來管理員工。1985年喬布斯離開蘋果公司的時候，公司員工對此事的感受非常複雜。每個人都曾受到過喬布斯的威脅，因此，‘恐怖分子’即將離開使他們在一定程度上產生了解脫的感覺。但是，另一方麵，這些人同時也非常尊敬喬布斯。我們都很擔心，沒有了這位富有遠見的領導，沒有了這位公司創始人，沒有了他的魅力，公司將會出現什麽情況。”
這就是喬布斯讓人又愛又恨的“粗暴”管理，這不僅是一種能力，更是一種精神。
喬布斯的這種管理在中國一度被稱作“狼性文化”，擁有這種領導能力的企業家為數不少，其中華為總裁任正非就是最好的代表。憑著軍人高度的警惕和對市場的敏銳，任正非發現了20世紀90年代國家財政開始向基礎電信網絡建設大量投入資金，窄帶交換網絡設備市場潛力巨大，在企業的運營中他以超乎尋常的操控能力創造了中國企業發展的一個神話。2005年任正非入選《時代》周刊全球“建設者與巨子”100名排行榜，並獲得了很高的評價——“華為正重複當年思科、愛立信等卓越的全球化大公司的曆程，並且正在成為這些電信巨頭‘最危險’的競爭對手”。
任正非曾被業界人士稱為土狼，而他的管理同樣具有“狼性”。和眾多成功的企業家相比，任正非身上有著明顯的軍人氣息，從而更顯淩厲。任正非在部隊所形成的特定的處事原則和紀律都成為他從商的重要砝碼，不僅改變了他自己，也成就了他的事業。
我們都知道“商場如戰場”，雖然沒有流血犧牲，不用衝鋒陷陣，但同樣是危機四伏，險象環生。我國大多數的民營企業的文化也都帶有強烈的戰爭色彩，如“不是生存，就是死亡”、“快魚吃慢魚”等說法。華為也不例外，把競爭市場當成戰場，集中力量與強敵周旋直至將其消滅。
在企業內部，任正非用軍事化的“鐵腕”來管理員工，包括超強的勞動強度、嚴厲的管理製度、殘酷無情的內部優勝劣汰等。任正非把發展中的企業比喻成狼，而他則是狼群裏的頭狼。任正非沿用了一套軍事化大動員的管理模式，他要求華為的員工要有敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進攻精神和群體奮鬥的意識。
任正非長期實行軍事化管理，並內置了嚴格的管理製度，比如規定員工在上班時不能上網，不能發送接收與工作無關的電子郵件，不許共享任何可能泄密的文檔，不許存有任何與個人工作無關的軟件。任正非還時常組織信息安全檢查，如果發現誰給朋友發了一份電子郵件，就會被扣500元錢。
為了使員工時刻處在競爭狀態，任正非在華為實行末位淘汰製，裁掉落後的人，裁掉那些不努力工作的員工或不能勝任工作的員工。任正非不斷給員工灌輸“活下去，永遠是企業的硬道理”這樣的理念，經常拉響警報來喚醒懈怠的員工，培養每一個員工居安思危的思想，從而使所有人都處在準備戰鬥的狀態。任正非曾激奮地講到，在戰場上軍人的使命就是捍衛國家的主權和尊嚴，在市場上，企業家的使命就是捍衛企業的市場地位。
任正非在華為威信很高，華為1995年成立的多個決策委員會都遵循“從賢不從眾”的規矩，不以投票多少來決定，隻看誰的意見更有道理，而道理的評判標準則掌握在任正非手裏。
任正非強調服從，強調對人的主觀控製和統一性。有人認為：“任正非為人處世愛憎分明、強勢、我行我素、嚴格而寡情、果斷，強調紀律、規範，相信物質對人的激勵作用，在做思想工作時強調灌輸而非雙向溝通。”華為在招聘新員工時，首先就是要對他們進行企業文化培訓，也就是“文化洗腦”。華為甚至教育新員工，為了銷售額的增長所做的一切事情都是正常的。對此任正非解釋道：“華為的大部分員工受過高等教育，容易形成自己的思想和見解，如果認識不統一，就可能產生許多錯誤的導向，乃至管理上的矛盾，所以既然文化可以灌輸，那麽個性也就可以改變。”任正非的專製管理，不僅有利於企業步調一致，而且有利於管理者駕馭局勢，從而加快企業的發展。
在任正非的帶領下，華為迅速成長為中國IT界的標杆企業，與國際著名企業一樣是眾多名牌大學學子擇業的首選企業之一。華為在國際化與自主創新方麵取得了傲人的成績，在其44 000名員工中，48%從事研發工作，截至2006年6月已累計申請專利超過14 000件。2000年任正非被美國《福布斯》雜誌評選為中國50富豪第三位。2003年又被網民評選為“2003年中國IT十大上升人物”。2005年，華為的銷售收入高達469億元，利潤51.5億元，實現了跨越式發展。
也許正是因為功勳卓著，有人評價任正非“已經變得越來越像一個帝國的君主——忠誠，果敢，目光敏銳，性格堅定”。的確，他就像一位至高無上的君主，專製但是具有威信，強權但又不刻薄，震懾卻不蠻橫，就是這樣一個軍人企業家，他帶領華為走向了國際市場，創造了一個民營企業的奇跡。難怪電信谘詢公司Frost＆Sullivan中國區總經理王煜全會這樣評價任正非：“沒有人能接任正非的班，在華為樹立起那樣的威信。”華為能夠有今天的成就，任正非的領導能力毋庸置疑。
喬布斯和任正非就像是商海中的“角鬥士”，為了在激烈的競爭中獲得成功，他們擁有強大的信仰和價值觀，有切實可行的戰術和手段，即使手段有些粗暴專製，甚至殘酷，但是這正是一個“角鬥士”應具備的精神。這種領導者總是可以獲得成功，因為他們追求的是勝利，而不是為了競爭而競爭。喬治·斯托克甚至激進地認為，在這個節奏越來越快、競爭越來越激烈的商業世界裏，“來硬的”不是一種選擇，而是取勝的必經之路。或許這種領導方式並不適用於所有的公司，但這種勇於麵對競爭和挫折的精神仍值得每一個企業家學習。
抬高價格，“麥金托什”是不容褻瀆的藝術品
正如加州計算機曆史博物館館長麥克爾·R。威廉斯所言：“之後20年著名的個人計算機時代都是源於麥金托什。”的確，經過三年研發的麥金托什就像一件完美的藝術品，讓所有看到它的人都愛不釋手。
麥金托什延續了喬布斯的完美主義，不僅外觀小巧精致，而且運行速度非常快。它采用了領先當時IBM PC的DOS整整一代的操作係統，無限擴大了計算機的內存。除此之外，麥金托什還是世界上第一種可以買到的、擁有交互式圖形接口並且使用鼠標的個人計算機。所以一經麵市，對麥金托什的溢美之詞就從未間斷過。就連比爾·蓋茨也對麥金托什毫不吝嗇地讚賞道：“下一代很有意思的軟件將在麥金托什計算機上實現，而不是在IBM PC。任何能在麥金托什編寫出優秀應用程序的人都應該獲得獎章。”
麥金托什的成功離不開研發團隊的艱辛和努力，當然作為“麥金托什之父”的喬布斯更是功不可沒。
喬布斯似乎生來就是一個完美主義者，凡事都要堅持到底，關注每一個細節。在研發麥金托什的過程中，他對完美的追求更是到了瘋狂的地步。為了尋找計算機的設計元素，喬布斯曾開著奔馳車在蘋果公司總部的停車場橫衝直撞，從而分析奔馳在設計方麵的各種細節。在多次對寶馬、保時捷等多款暢銷車型“試驗”後，喬布斯對麥金托什的工程師提出了一個極為苛刻的要求：“你們看看奔馳的設計，銳利的細節和流線型線條之間的比例。多年來，奔馳公司把他們的線條變得更柔和了，但細節部分卻變得更加突出了，而我們也必須讓麥金托什達到這個境界。”
在計算機設計方麵，唯一不需要技術知識的地方就是機箱的設計，所以不懂軟件的喬布斯就在機箱上充分發揮了自己的完美主義。一次，喬布斯將一本電話簿放在桌子上，指著電話簿堅定地對研發人員說道：“設計出來的麥金托什就應該是這麽大，不能再讓它的體積變大了。如果再加大，用戶會受不了的。另外還有，我一看到這些方方正正的像盒子一樣規矩的計算機就厭煩，為什麽不能把它設計得更高一點呢？”當聽到喬布斯的話後，會議室中幾乎所有人都驚呆了，因為沒有人相信能設計出如此小的計算機。即使如此，喬布斯還是固執己見，結果半個月後研發人員按照喬布斯的設想終於設計出了小巧精致的機型。此外，喬布斯堅持麥金托什的外殼必須是一體成型，它的構造必須是一種製造工藝的突破。苛刻的要求讓工程師們頭痛不已，他們抗議道：“喬布斯，我們設計不出麥金托什奇特外形所需要的某片塑料外殼，它太複雜了！”但喬布斯的固執卻是任何人都無法改變的，對於研發團隊的抱怨，他常常用刺激性的言語來刺激他們，從而促使他們設計出自己想要的東西。最後，他們確實做到了，用了大約15件其他結構的工具製造出了一片計算機的塑料片，並且取得了極好的效果。
在喬布斯強硬的要求下，麥金托什終於完美登場。這台將科技和藝術巧妙地融於一身，像一件不容褻瀆的偉大的藝術品的計算機，讓所有人都為之驚歎不已。
真正好的設計和藝術有異曲同工之處，像Leica M8、宜家家居，他們都是用技術讓消費者產生藝術般的共鳴。事實上，蘋果公司設計戰略的秘密武器也是如此——通過技術達到藝術的效果。好的設計不僅僅是一件完美的產品，更代表著一種追求完美的精神，而麥金托什無疑就是最好的代表。
既然麥金托什是一件藝術品，那它就應該具有藝術品的高昂價格。事實也的確如此，麥金托什的市場價為2 496美元，對於普通人而言，這個價格實在是太高了。但對此，喬布斯很不以為然，就像他所說的：“研發新產品的花費確實比較昂貴，但是我們的顧客不斷向我們強調，他們隻購買最新研發的產品。我們的目標並不在於製造出市場上最廉價的產品，而是製造出最優良的產品。這意味著Mac係列產品有時必須比別的產品貴上10%～15%。”對於像麥金托什這樣具有創新性的產品而言，價格永遠是擺在第二位的，更甚者，喬布斯還要通過提高價格來證明麥金托什的超凡脫俗。
了解營銷學的人應該聽過這樣一則理論——商品價格定得越高越能暢銷。這是美國經濟學家凡勃倫提出的一條營銷策略，即凡勃倫效應。它是指消費者對一種商品需求的程度因其標價較高而不是較低而增加。尤其隨著社會經濟的發展，人們的消費會隨著收入的增加而增加，並逐步由追求數量和質量過渡到追求品位格調。所以隻要消費者有能力進行這種感性的購買，“凡勃倫效應”就會出現。就連喬布斯也是如此，他曾購買過一台德國生產的洗衣機，盡管價格很貴，但他卻認為這是他購買的最令他滿意的產品。此外，他對例如像寶馬、奔馳以及德國博朗公司的電子產品這些近乎奢侈的產品也是讚不絕口。
所以一些企業就利用消費者的這種購買心理探索出了一些新的經營策略。比如憑借媒體的宣傳，將自己的形象轉化為商品或服務上的聲譽，使商品附帶上一種高層次的形象，給人以“名貴”的印象，從而加強消費者對商品的好感。或者以高品質、高價格出現，以“高人一等”的品牌位置取勝。
作為全世界最成功和效益最好的汽車及摩托車生產商，寶馬集團就走出了一條“優質高價”的道路。
寶馬集團是德國一家世界知名的高檔汽車和摩托車製造商，1916年成立，從最初的一家飛機引擎生產商發展成為今天以高級轎車為主導的跨國企業。寶馬集團始終堅持高檔品牌的經營理念，成功立足於高端汽車市場。寶馬集團擁有BMW、MINI和Rolls-Royce（勞斯萊斯）三個品牌。這些品牌占據了從小型車到頂級豪華轎車各個細分市場的高端，使寶馬成為世界高性能和豪華轎車市場上的主角之一。
就像用中文結合漢語拚音的方式解讀寶馬（BMW），就是“別摸我”的簡寫，象征的就是此車尊貴無比的地位。對於汽車愛好者，幾乎每個人的夢想中都曾出現過寶馬車型的影子，無論是它尊貴又不失運動的氣質，還是它精湛高超的技術和生產工藝，都代表了轎車生產的最高水平。寶馬汽車加速性能和高速性能在世界汽車品牌數一數二，因而多國警用車首選的就是寶馬汽車。
和奔馳汽車公司一樣，寶馬汽車公司以汽車的高質量、高性能和高技術為追求目標，汽車產量不高，但在世界汽車界和用戶中享有和奔馳汽車幾乎同等的聲譽。寶馬公司的主打品牌之一——勞斯萊斯，以其絕對豪華、絕對舒適、絕對安全、絕對高品位著稱於世。勞斯萊斯自1906年問世到2004年，在全球的總銷量不超過10萬台，平均每年僅1 000台的銷量。這個品牌深受好萊塢眾明星的喜愛，就連美國汽車大亨福特也禁不住這種誘惑，私藏了一輛勞斯萊斯，勞斯萊斯也因此成為了奢侈和財富的代名詞。有著驚人價格的勞斯萊斯，其中的利潤也是驚人。
寶馬的摩托車在國際市場上最為昂貴，甚至超過了豪華汽車，售價高達3萬美元左右。盡管昂貴的價格讓人有些高不可攀，但也正是如此才吸引了眾多消費者。2008年，寶馬集團銷售大約140萬台汽車，實現40%的增長，年銷售額突破500億歐元。
巨大的效益再一次證明了寶馬經營戰略的正確，高檔意味著高附加值，寶馬集團的品牌各自擁有清晰的品牌形象，其產品在設計美學、動感和動力性能、技術含量和整體品質等方麵具有豐富的產品內涵，而且可以給用戶提供切實的附加值。“堅持高端”就意味著與其他大眾車顯著不同，從而顯示出寶馬品牌的地位和聲望，同時也擁有了其他競爭品牌所不具備的專用性、獨特性和完善的服務特性。
正是這種高檔品牌經營策略，才確保了寶馬持續贏利性增長，並確保了公司在未來的獨立地位。
全麵控製，擁有和控製最核心的技術
喬布斯除了是個獨裁者，他還是一個十足的控製狂！正如喬布斯自己所說：“一直以來，在每一件事情上，我都要擁有和控製最主要的技術！”他是這麽說的，也是這麽做的。從公司的軟件、硬件設計到市場營銷和網上服務，甚至包括員工的飲食和他們能向家人透露多少工作方麵的事情，他都緊緊控製在手中。
有人說喬布斯之所以嚴格控製蘋果公司，是因為從小被人收養的經曆造成的，被親生父母拋棄的無助感讓他形成了強烈的控製欲。也有人認為喬布斯是為了防止自己再度被趕出公司的情況出現，之前他曾將權力交與約翰·斯卡利，結果卻被斯卡利逐出了蘋果公司。無論是什麽原因，喬布斯的這種控製欲都極具傳奇色彩。
在蘋果公司的早期，喬布斯就希望製造完全封閉、無法改裝的計算機，並對硬件、軟件和服務進行嚴密的控製。從Mac到iPhone，喬布斯的產品係列始終保持著封閉性，而目的就是為了防止顧客對產品進行拆卸和修改。雖然人們普遍認為，保持產品的封閉性會令公司處於非常不利的位置。不過，我們要知道現在的消費者更看重的是IT產品的做工考究，方便使用，可用於數字音樂、攝像和視頻處理。而喬布斯對“整個設備”的全麵控製已成為技術行業的新法寶，甚至連比爾·蓋茨都開始仿效喬布斯的做法。
在過去的30年裏，全麵控製可能是一種錯誤的模式，但是在接下來的30年裏，這將是一個正確的模式。因為全麵控製更有益於設計消費者喜愛的產品，對硬件和軟件的嚴格控製則確保了產品的易用性、安全性和可靠性。
1984年，喬布斯指導工程師製造了第一代Mac計算機，這款計算機使用了特別的螺絲將機箱緊緊地鎖住，普通螺絲刀是無法擰開這些螺絲的。這種設計雖然使Mac計算機無法擴充，但同樣也使Mac計算機更加穩定，減少缺陷，並使各種程序可以彼此很好地結合在一起。例如，微軟公司的Intellimouse係列鼠標可以直接接入Mac計算機，立刻就能夠使用，而且其運作狀況非常好。
喬布斯為了使計算機和智能手機之類的複雜設備變成真正意義上的大眾產品，同樣對設備也進行了一些“必要”的控製，例如iPod。iPod在設計上也延續了喬布斯的封閉模式，拒絕向合作商開放iPod/iTunes的生態係統。但也正因為如此，利用iTunes軟件和iTunes網上音樂商店對顧客體驗的管理，消費者就不會感到管理MP3很複雜了。iPod將硬件和軟件緊密結合，從而形成了一個更加便於管理和可預測的係統。雖然隻能提供有限的選擇，但這樣意味著更加穩定和可靠。
除此之外，喬布斯對蘋果公司軟件研發也進行了嚴格的控製，因為在他看來，隻有控製最核心的技術才能讓蘋果公司成為一家能“全盤掌控”的公司。如果蘋果公司可以研發自己的軟件係統，那麽至少它不會像戴爾、惠普或索尼那樣，因為等待微軟最新操作係統的發布而延遲推出硬件產品。這不但有利於產品的創新，同時也體現了喬布斯強烈的控製欲望。
喬布斯深知人才是企業的最大競爭力，所以他總是不計代價地抓住核心人員，從而擁有和控製他們所有的核心技術。一名剛進入蘋果公司的設計師年薪在20萬美元左右，比行業平均水平高50%。正是這種對人才的重視，才使得蘋果有能力給iPod、Apple TV和iPhone賦予創新的靈魂。
由此我們可以看出，喬布斯的全麵控製既具有哲理性又具有實用性，絕不僅僅是為了控製而控製。就像ZDNet網站的一位主編所說的：“喬布斯是一個意誌堅強、主張精英主義的藝術家，它不想看到自己創作的產品被低水平的程序員任意修改破壞。在喬布斯看來，這種行為就如同一個普通人往畢加索的畫上添上幾筆，或者改變鮑勃·迪倫歌曲的歌詞一樣。”
其實作為企業的管理者，我們要把更多的注意力放在自己的角色範圍內，對企業的大局、戰略、目標、過程進行全麵控製，從而用簡捷、高效的方式方法來處理和解決複雜的事，而這就是控製管理的目標和意義。這樣的管理者總是讓人感到充滿霸氣，但不可否認這種“獨裁式”的管理是非常有效的，娃哈哈集團的董事長宗慶後就是一個很好的例子。
就像宗慶後所說的：“你去看看中國現在成功的大企業，都是一個強勢的領導，都是大權獨攬，而且是專製的。我認為在中國現階段要搞好企業，你必須專製而且開明。”宗慶後在企業管理中，為了保證政策的落實和戰略的實施，他也始終堅持全麵控製的管理方式。
作為娃哈哈集團的創始人，宗慶後在企業中的威信非常高。他控製著銷售策略、政策乃至公司的方方麵麵，在他看來，下屬的唯一職責就是百分之百地執行。有人曾見過他下屬經理的一份報告，其開頭第一句話是：“根據您的指示……”。宗慶後不習慣使用電腦，至今他仍喜歡用“朱批”的文件來下達命令，除了重要的決定之外，公司大大小小的事他也幾乎是事必躬親。甚至在幾年前，部門50元錢以上的報銷都要宗慶後親自簽字。據娃哈哈的一位工人說：“一個年產值上億的分廠，買個電瓶車都要宗老板同意。”業內甚至流傳著“買一把掃把都要宗慶後簽字”的話。由此可見宗慶後在企業內部的控製力。
目前，娃哈哈集團擁有46個分廠及幾十家銷售分公司，但如此龐大的企業，至今都沒有一個分廠或者銷售分公司具備獨立法人資格，也就是既無經營權，也不具備資金控製權。娃哈哈的分廠就相當於生產車間，對於原材料調配，生產什麽、數量多少等全部由總公司安排。除此之外，宗慶後為了進行全麵控製，在公司內還實行扁平式管理，將生產、銷售等各個方麵的管理工作分派給各個部長，然後由部長對自己負責，從而將企業的所有的權力都緊緊控製在手中。
被稱為“營銷大師”的宗慶後在營銷方麵也毫不鬆懈，為了對市場和競爭對手的一舉一動了若指掌，他每年有近200天的時間要在全國各地巡視，查看當地最大的商場和路邊小店，然後立刻把銷售方案寫成銷售通報讓下屬執行。娃哈哈對外聯絡辦公室副主任單啟寧回憶道：“宗總來到北京市場就開始布置工作，比如需要補貨，或者把生產線改為新產品‘激活’，我的任務就是負責給他打電話。”正是由於宗慶後對每個市場及時作出指揮，娃哈哈在市場上的反應才變得更為敏捷。
此外，宗慶後用15年的時間在娃哈哈集團建立了一個“聯銷體”的營銷模式。在這一模式中，娃哈哈的一級經銷商交納保證金後從娃哈哈提貨，之後負責倉儲、收取資金和送貨到終端等，同時管理每個地區的二級批發商。而娃哈哈的各省分公司則派人幫助經銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業務。與市場上的直營體係相比，“聯銷體”這一銷售方式更為直接和高效。宗慶後還掌握著娃哈哈在各地的特約二級批發商，而最大的好處就是“如果一級批發商不合適的話，可以撤換”。在宗慶後的親力親為和不斷攻勢下，娃哈哈終於確立了在中國飲料行業難以撼動的霸主地位。
值得一提的是，娃哈哈集團在與法國達能合作的過程中，宗慶後也一直堅持著對企業的全麵控製，至今達能沒有一人進入管理層。正如達能的亞太區總裁杜海德所說，娃哈哈“仍然在宗慶後先生勤勞能幹的雙手的照料下”。
回顧娃哈哈的成長曆史，它成長的每一步裏都留下了“宗氏”烙印。宗慶後是一個有著獨特的人格魅力的企業家，他敢於創新、勇於承擔風險，有著鮮明的個性和堅定不移的意誌，他獨攬大權，一呼百應，在企業擁有絕對的權威。宗慶後深諳中國市場與企業管理的現狀與特性——中國消費者不是很成熟、市場不規範、不確定性因素多以及競爭白熱化，種種因素都注定了企業是需要高度集權的，因為市場變化太快，如果企業的響應和決策速度過慢很快就會被淘汰。所以宗慶後在娃哈哈建立了絕對集權的管理架構，從而保證了企業的快速反應、及時決策和強力執行。
此外，我們還需要注意的一個關鍵是，雖然宗慶後高度集權，企業裏連副總都沒有，但娃哈哈有非常強大的隔代執行人才隊伍。所謂隔代，就是管理層與執行層在年齡與量級上有較大差距。這樣在娃哈哈沒有任何人能夠對宗慶後的地位和權威提出挑戰，也就保證了企業核心層的高度一致與統一，減少了企業高層的政治交易成本。而隔代執行層能夠秉承宗慶後的思想，不僅可以保證公司經營決策的有效落實與執行，也解決了中國眾多企業執行力不足的問題。同時，在某種程度上，宗慶後的集權其實也是分權的，即在公司重大戰略決策上是高度集權，到了執行層還是有序分權的。
從中我們可以得知，宗慶後的全麵控製是非常科學的，他不是依靠“點對點、人盯人”的控製，而是借助有效執行的紀律約束係統來對企業進行有效控製。事實上也正因為如此，宗慶後才得以“獨攬大權”。當然，這種高度集權的前提是“保證老板不犯錯誤”，為此宗慶後每年都要花200多天的時間“跑市場”，從而保證對市場的鮮活感知和敏銳判斷。
宗慶後之所以能實現這樣的控製，是因為他對市場有著罕見的判斷力，以及極強的商業敏感，而這些都保證了他的絕對權威。他就像一個“商業超人”一樣，帶領娃哈哈創造了一個民營企業的神話。在宗慶後的管理下，今天的娃哈哈集團已經成為全球第五大飲料生產企業，而宗慶後本人也以70億美元身價位列2010《福布斯》全球富豪排行榜的第103位。
管理企業就像駕馭汽車，如果連方向盤都無法控製，那麽危險就會隨時出現。所以作為一個企業家，擁有強烈的控製欲是很正常的，也是很有必要的，所謂“沒強勢領導不成事”也就是這個道理。
一個管理者假如連自己的企業都無法控製，何談成功？
創建NeXT，依舊追求完美
《細節決定成敗》一書中有這樣一句話：“管理一半是科學，一半是藝術。”作為企業的管理者，必須要像藝術家追求完美藝術那樣追求完美的管理，企業才能立於不敗之地。
在很多人看來，喬布斯就是一位充滿藝術氣質的企業家，他對藝術的追求，甚至超過了他對利潤的渴望。正如喬布斯所說的：“這輩子沒法做太多事情，所以每一件都要做到精彩絕倫。”他對每一件事都是百分之百地投入，從沒有絲毫的懈怠，他吹毛求疵的煩瑣要求幾乎能把下屬逼瘋。就像人們評價的那樣，他就是一個完美主義“偏執狂”。然而就是這樣一個完美主義者，卻一次次帶給我們驚喜。即使喬布斯曾因為瘋狂追求完美而遭受過失敗，他也從未放低對完美的要求。
1985年，離開蘋果公司的喬布斯成立了一家新公司，命名為NeXT。依舊追求完美的喬布斯為NeXT設計了超豪華的辦公場所，並耗資10萬美元邀請蘭德設計公司的徽標。他就是這樣，總是很在意別人看來無關緊要的東西，並且不惜重金去將它們變得完美。
就像投資人皮羅特所說的：“喬布斯及其整個NeXT團隊是我見過的完完全全真正的完美主義者。”在產品的設計上，喬布斯更是瘋狂地追求完美，追求創新。喬布斯不放過任何一個細節，為了讓新型計算機的音質更加出色，他決定讓計算機和小提琴手進行二重唱。在喬布斯的嚴苛要求下，NeXT生產的計算機不僅外形優雅、美觀，而且在技術上有很多創新之舉。盡管市場並沒有接受售價過高的NeXT計算機，但是不可否認，它就像一件完美的藝術品，深深吸引著我們的眼球。
其實這就是喬布斯的信念——不計成本地追求完美。曾經有這樣一則報道。新產品的一切工作都已完成，隻待發布。喬布斯僅僅因為還有兩顆螺絲暴露在表麵，而要求一切推倒重來。不過也正是因為近乎殘酷的標準，才成就了一個個令人驚歎的產品。
喬布斯認為：“如果要做成一件事，你就要對它十分熱愛，否則就沒有任何意義。”所以在產品的設計過程中，喬布斯的挑剔幾乎要把下屬逼瘋，他要求產品的開發必須經過無數次實體模型和產品原型的修改與完善，設計出來的作品也要一次又一次地進行簡化。可以說幾乎每個大項目都有可能被喬布斯要求推倒重來，甚至完全放棄。而唯一的理由就是“這不僅僅是工程學和科學，也是藝術”。
然而，喬布斯也經常會因為追求完美而碰到瓶頸。在製作Pixar動畫電影公司的第一部作品《玩具總動員》期間，喬布斯因為對劇本不滿意，就曾下令讓整個團隊停工。在經過長達五個月的思考後，終於推出了一炮而紅的動畫電影。
在喬布斯看來，完美產品設計的最高境界是所謂的看不見的設計。不僅包括電源開關顯示的亮度與顏色和電源線的設計，甚至連電腦內部線路的安排也要賞心悅目。所以喬布斯對產品最不起眼的細微之處也堅持實行全麵管理，因為他相信，隻有在這些細節上做到完美，自己生產出來的產品才能獨具一格。
事實證明，喬布斯這種對完美主義的殘酷追求，不僅成就了他的事業，也改變了我們的生活。
企業是人們為了實現一定的目標，相互協作結合而成的一個集體。在企業中，許多工作許多環節都是環環相扣的，每一個環節都以上一個環節為基礎，如果一個環節出現問題，勢必會影響大局。舉一個常見的例子，90%×90%×90%×90%×90%=？結果為59%。倘若以100分為滿分，那麽59分就是不及格。由此我們可以看出，企業中的每一個環節，產品中的每一個細節都至關重要。
俗話說“小事成就大事，細節成就完美”就是這個道理，因此對管理者而言，隻有從小事抓起，追求細節的完美，才能實現企業更好更快的發展。
作為民族品牌的驕傲，海爾為我們樹立了最好的榜樣。從一個麵臨破產的小廠成為世界級的跨國公司，海爾始終堅持著“追求完美，質量為上”的發展戰略。
1985年的一天，張瑞敏的一位朋友要買一台冰箱，結果挑了很多台都有毛病，最後勉強拉走一台。與此同時，不少消費者也反映海爾冰箱存在質量問題。時任廠長的張瑞敏在給用戶更換產品後，把庫房裏的400多台冰箱全部檢查了一遍，結果發現了76台存在各種各樣缺陷的冰箱。張瑞敏在會上問職工們該怎麽解決這些殘次的冰箱，很多人認為反正也不影響使用，便宜點兒處理給職工就行了。聽後，張瑞敏義正詞嚴地回答道：“我要是允許把這76台冰箱賣了，就等於允許你們明天再生產760台這樣的冰箱。”於是，他宣布將這些冰箱全部砸掉。當時一台冰箱的價格是800多元，相當於一名職工兩年的收入，這76台冰箱所包含的價值可不是一個小數目。但是張瑞敏仍然堅持要把所有有問題的冰箱全部當眾砸毀，並掄起大錘親手砸了第一錘！很多職工都是流著眼淚去砸冰箱的，這件事在社會上引起極大的震動。
從張瑞敏入主海爾砸爛冰箱的那天起，以“6 Sigma（六西格瑪）”標準為基礎的完美質量便成了海爾的追求。張瑞敏提出了“有缺陷的產品就是廢品”和“永遠要滿足用戶的需求，永遠使用戶滿意”的口號，不斷推出質量更高、滿足用戶需求的產品。海爾人在張瑞敏的帶領下，對待工作一絲不苟，追求完美。1988年，海爾人捧回了我國冰箱行業的第一塊國家質量金獎，成為行業質量的標杆。在成功攻占國內市場後，海爾又先後攻占了亞洲、美國、非洲和歐洲的市場，並取得了巨大的成功！
曾經帶頭砸冰箱的張瑞敏，如今已帶領海爾躋身全球500強。正是他對產品質量的完美追求，才促進了海爾的飛速成長。就像他所說的那樣：“我們的企業要追求的是哲學上的否定之否定，與其讓別人來戰勝我們，還不如我們自己不斷地否定自我，不斷地完善自我，不斷地超越自我，這樣才能使我們的企業永遠立於不敗之地。”張瑞敏一錘子砸出了一個新的標準，一個新的目標，一個新的企業神話！
從張瑞敏的故事，我們可以了解這樣一個事實：追求完美是一種自我超越的手段、實現超越的必然選擇。一個追求完美的企業可以使自己離完美更近些，所以作為一種追求方向，致力於完美的目標不能放棄。因為在變化無常的市場中，企業如果沒有這種精益求精的完美主義或完美精神，就會同其他優秀企業漸行漸遠，從而失去持續改進和持續創造的可能。
對完美的追求，意味著我們要以更積極的心態去麵對現狀，這不僅是一種努力的方式，還是一種性格，更是一種客觀規律。自我認識水平的發展，以及對客觀事物的駕馭能力，都源自於追求完美的願望和行動。對一個管理者來說，隻有勇於追求完美，才能看到問題，並找到實現超越的途徑。
然而值得我們注意的是，盡管喬布斯和張瑞敏已經為我們做了最好的證明，但關於企業家是否應該追求完美或者如何追求完美，目前還存在著很大的爭議。
我們都知道，完美隻是一種預期的目標，一種理想化的境界，是不可能百分之百達到的。企業追求完美的目的是要求員工做到最好，而並非盡善盡美，因為沒有一個企業有能力做到完美。追求完美本身就是一個過程，在這個過程中，企業需要判斷在哪一個環節上應關注戰略問題而不是一味講求細節，哪些方麵必須放棄完美思想而應突出發展機遇，哪些方麵更應重視效率、速度而不是強調產品和服務，從而做出相對完美的取舍。所以企業對完美的追求，是希望做得更好，做到企業自身所能達到的最高高度，而不是一味地專注於細節，以致淡忘整體戰略。古人有訓“水至清則無魚，人至察則無徒”，在管理上也是如此。
一些企業管理者因為標榜自己是個完美主義者，常常揪住一些細小問題不放，從而因小失大，損耗資源，喪失良機，並且飽受過分追求完美之累。也有許多公司管理者盲目地追求完美，導致下屬員工工作情緒低落。而許多非常好的想法和計劃也由於過分追求完美而影響了其他關鍵性要求，最終以失敗結尾。
有這樣一個故事，說的是一個新上任的船長第一次帶隊出海捕魚，到了20海裏處，陸地指揮部發來指令說在船的附近有一條大鯊魚，命令他立即實施抓捕。他想自己剛上任應該發揚民主聽聽大家的意見，於是就召開會議商量捕魚方案，張三說用網抓，李四說用槍打，王五說應該先把鯊魚麻醉後再用網抓。新船長覺得每個人的意見都有道理，一時拿不定主意，就打電話請示指揮部。當指揮部接到電話時，時間已經過去一小時，而那條大鯊魚也早跑了。
追求完美其實並沒有什麽錯，但我們要知道完美是沒有止境的，一切都要從不完美開始，在不完美中進步。作為一名企業的管理者，我們需要有一種腳踏實地追求完美的精神，隻有這樣，我們才能不斷提高自己的素質和能力，才能使自己迸發出空前的激情和創造力。
