第十章 慧眼識人，善抓救命稻草
識商機，抓住沃茲涅克這塊寶
企業的主體是人。沒有人的主動性、創造性和負責精神，一切都無從談起。因此，想要辦好一個企業就必須強調人的作用，尤其是人才在企業中的作用。身為一個管理者，可以不懂技術，但是不能不識人才。縱觀整個企業界，成功的企業家都有一雙“識英雄”的慧眼，喬布斯也不例外。在蘋果公司創立之前，喬布斯就看準了史蒂夫·沃茲涅克在電子產品設計方麵的天分，但是當時他並不知道沃茲涅克的這種天分是可以創造財富的。那時的喬布斯隻是因為與沃茲涅克一樣是個電子迷而聚到了一起，他們時常在一起研究電子產品。顯然在電子設計方麵，沃茲涅克的專業程度與對電子產品的癡迷程度要在喬布斯之上。這是因為喬布斯更多的是在追逐財富，而沃茲涅克隻是單純而專注地為了自己的愛好。
1975年，伴隨著世界上第一台個人計算機Altair誕生，許多電子迷紛紛以不同的方式投入到了個人計算機的研究中，喬布斯和沃茲涅克自然也不例外。在藍色巨人IBM宣判了個人計算機的“死刑”時，喬布斯和沃茲涅克卻願意嚐試這種不可能成功的事情。喬布斯是看到了個人計算機的廣闊市場，而沃茲涅克是抱著一種不服輸的心態以及對個人計算機研發的濃厚興趣，盡管兩人的出發點是不同的，但是想要成功研發出個人計算機的目的卻是相同的。在相同目標的驅使下，喬布斯和沃茲涅克開始了對個人計算機的研發。很快，沃茲涅克就完成了計算機設計的基本方案。在沃茲涅克全心設計計算機電路板的時候，喬布斯卻在想著該給他們自己設計的計算機起一個怎樣的名字。從這一件事情中，就可看出喬布斯與沃茲涅克的不同。沃茲涅克執著於技術創新，而喬布斯則注重如何讓人們記住自己的產品。
當沃茲涅克將組裝好的樣機也就是AppleⅠ擺到喬布斯麵前時，喬布斯就產生了開一家公司的想法，然而沃茲涅克卻不讚同。那時的沃茲涅克在惠普公司的計算機部門工作，生活過得安逸而滿足，他從未想過要批量生產自己設計的計算機，更別說開一家公司了。雖然沃茲涅克對開公司一事不感興趣，但喬布斯並不放棄，通過打氣、鼓勁，甚至勸誘，沃茲涅克終於同意與喬布斯一起建立一家屬於他們自己的計算機公司。1976年4月1日，蘋果公司正式成立。雖然成立了自己的公司，但由於不確定公司能否賺錢，所以喬布斯和沃茲涅克都沒有辭去自己原先的工作。在這種類似兼職的情況下，喬布斯開始四處兜售AppleⅠ的電路板。沃茲涅克負責設計，而喬布斯則負責為產品尋找買家以及為公司尋找資金支持。
這樣的分工模式也為蘋果公司日後的成功奠定了基礎。喬布斯一直都知道自己在設計方麵不如沃茲涅克，所以他放心地把產品設計這一重任交給沃茲涅克，而他自己則負責公司的日常經營與管理。這種看似簡單的分工模式，其實正好起到了各盡其才的作用。沃茲涅克擅長設計，讓他負責產品設計再合適不過。而喬布斯擅長演講與談判，他有著獨特的個人魅力，所以管理起公司自然是遊刃有餘。一個公司是否能夠順利發展，關鍵就看公司內部是不是聚集著一批人才。而公司能否在競爭中立於不敗之地，關鍵就看管理者能否讓員工各盡其才，發揮員工所長。仔細研究成功企業家的成功之道，你就會發現每個成功的企業家除了有一雙“識英雄”的慧眼外，還懂得讓“英雄”充分發揮自己的才能。
提到讓員工各盡其才的企業家，就不能不提李嘉誠。現任長江實業集團有限公司董事局主席兼總經理的李嘉誠，因善用人才而聞名於企業界。在談到自己的人才管理時，李嘉誠這樣說道：“知人善任，大多數人都會有部分的長處、部分的短處，好像大象食量以鬥計，螞蟻一小勺就足夠。各盡所能，各得所需，（公司要）以量才而用為原則。又像一部機器，假如主要的機件需要用500匹馬力去發動，而其中一個附件隻需要半匹馬力去發動，雖然半匹馬力與500匹馬力相比是小很多，但也能發揮其作用。就如在戰場上，每個戰鬥單位都有其作用，而主帥未必對每一種武器的操作比士兵純熟，但最重要的是首領十分清楚每種武器及每個部隊所能發揮的作用……統帥隻有明白整個局麵，才能出色地統籌和指揮下屬，使他們充分發揮最大的長處以取得最好的效果。”李嘉誠是這樣說的，也是這樣做的。
盛頌聲和周千和是跟隨李嘉誠多年的老員工，也是長江集團勞苦功高的元勳。他們兩人之所以能夠在長江集團發揮重大作用，與李嘉誠的知人善任是分不開的。盛頌聲思維活躍，周千和性格沉穩，李嘉誠根據他們二人在性格上的不同以及個人的興趣特點讓盛頌聲負責生產，周千和主理財務。多年來，他們二人的工作很少出岔子。1980年，李嘉誠提拔盛頌聲為董事副總經理。1985年，李嘉誠又提拔周千和為董事副總經理。周年茂是周千和的兒子，是經營房地產的高手，特別擅長大型地產項目的發展。1983年周年茂進入長江實業集團，被李嘉誠指定為長江實業董事和專門發言人，負責長江實業集團房地產發展。長江實業集團的很多大型住宅屋村規劃，都是由周年茂具體策劃實施的，並在公司上下獲得好評。1985年，李嘉誠提拔他為董事副總經理。知道周年茂有能力把握好拍賣場上的進退，李嘉誠把原來由自己一手包攬的長江實業參與政府官地的拍賣也交到了周年茂手中。
縱觀長江實業集團的高級管理層，既有具有傑出金融才能和非凡分析本領的財務專家，也有經營房地產的高手；既有公司內部的高參、助手、幹將，又有企業外部的智囊、謀士；既有衝勁十足的新兵，也有沉穩老練的老將。正是因為李嘉誠把每個人都安排在了合適的位置上，所以長江集團才能穩健地向前發展。為此，李嘉誠曾感慨地說：“假如今日，沒有那麽多人替我辦事，我就算有三頭六臂，也沒有辦法應付那麽多的事情。所以成就事業最關鍵是要有人能夠幫助你。”的確如此。俗話說：“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。”任何一個企業家都不可能靠自己一人的力量去獲得成功。如果沒有保羅·艾倫的全力協助，世界上怎麽會出現比爾·蓋茨這個首富？如果沒有鮑勃·邁納，怎能成就數據庫巨頭甲骨文？如果沒有戴維·保羅，怎樣成就雅虎酋長楊致遠？仔細分析這些企業的成長道路，我們就會發現，雖然他們成立的公司性質不同，公司的發展方向也不同，但是他們都有著相同的創業模式——一個有夢想精神的技術企業家加一個技術天才。蘋果公司的創業模式也是如此，毫無疑問，有夢想精神的技術企業家非喬布斯莫屬，而技術天才在創業之初除了沃茲涅克，再無他人。試想如果沒有沃茲涅克，又怎會有蘋果公司，怎麽能成就喬布斯這個美國青年的偶像呢？
在蘋果公司創立之初，喬布斯犀利的商業眼光以及經營才能是重要的，沃茲涅克的設計天分更是重中之重。一個公司能夠發展的前提就是該公司能夠生產出適合消費者的產品，而沃茲涅克就是蘋果公司產品生產的關鍵。如果不是沃茲涅克設計出AppleⅠ、AppleⅡ，蘋果公司怎麽能迅速走上軌道呢？喬布斯很清楚沃茲涅克在蘋果公司的重要性，因此他勸沃茲涅克辭掉工作，全心為蘋果公司服務。靠著自己那三寸不爛之舌，喬布斯最終說服了沃茲涅克。也正是因為這樣，沃茲涅克才能在很短的時間內設計出AppleⅡ這款深受消費者喜愛的計算機。通過AppleⅡ，世人都看到了沃茲涅克在設計方麵的天分，他是個了不起的技術家。但人無完人，沃茲涅克在公司其他事務上幾乎都插不上手。就在AppleⅡ準備批量生產時，蘋果公司遇到了瓶頸——資金嚴重短缺。喬布斯為此四處奔波尋找資金，而沃茲涅克竟然對此毫不知情，還天真地問喬布斯：“我們沒有錢嗎？”由此可見，沃茲涅克對公司其他事務確實是一無所知。喬布斯很清楚這一點，所以他一手包攬了公司的其他一切事務。在喬布斯看來，沃茲涅克的專長是設計計算機，所以他不僅不曾抱怨過沃茲涅克對公司的漠視，反而盡力為他營造良好的設計環境，使他可以專注於產品設計，充分發揮他的長處。
正所謂“挽弓挽強，用人之長”。這種說法不僅僅體現在喬布斯這個企業家身上，有這樣一個真實故事也說明了這一點。林肯總統在任期間，正值美國南北戰爭。剛開始任命軍隊總司令的時候，林肯最強調的就是此人不應有重大缺點。可是，根據這種方針選用的幾個將領，在人力和物力上都占絕對優勢的情況下，還是被南軍打敗了。有了幾次教訓後，林肯毅然決定起用雖然有缺點，但在用兵作戰方麵有突出特長的人。最終，林肯選定了人稱“酒鬼將軍”的格蘭特擔任總司令。這一決定在當時遭到了多數人的反對，因為大家都認為一個貪杯的人是不能指揮千軍的。但林肯不為所動，他知道格蘭特雖然貪杯，但在指揮作戰方麵是毫不含糊的。後來的事實證明，林肯的決策是正確的。由此我們可以得知這樣一個道理：有缺點的人並不一定就是個糟糕的人，事實上，很可能在某方麵他還是個優秀的人才。
舉個例子來說。有個成功的企業家，任何人到了他的公司都能幹得很好。在一次工商界的聚會中，一位老板對這位成功的企業家說：“我手下有三個不成材的員工，做事總是不能讓人滿意，常常出岔子，我正準備將他們炒掉。”聽到這話後，這位成功的企業家問道：“為什麽要這樣做呢？他們為什麽不成材？”“一個整天嫌這嫌那，專門吹毛求疵，找人不是；一個整天杞人憂天，老怕工廠有事，不安心做事；另一個渾水摸魚，整天在外麵閑蕩鬼混，不務正業。”那位老板抱怨道。成功企業家聽後想想說：“既然這樣，你就把這三個人讓給我吧！”三個人第二天來到新公司報到，這位企業家根據他們各自的性格特點給他們如此分配工作：喜歡吹毛求疵者做質檢員；害怕出事者，讓負責安全保衛及保安；喜歡渾水摸魚整天在外麵跑來跑去的人，讓他負責商品宣傳，做產品活動宣傳員。這樣的安排讓那三個人都十分歡喜，因為那正是他們最適合做的工作。最後，他們的毛病雖然還在，但是卻為工廠做出了很大的貢獻，而不再是“不成材”的家夥了。
沒有平庸的員工，隻有平庸的管理者。一個聰明的管理者會去發現員工的長處，發掘有用的價值，進而加以引導和開發。那位成功企業家就是這樣做的，而喬布斯也是這樣對待沃茲涅克的，所以他們才能獲得成功。
找尋貴人，馬庫拉拿現鈔幫“蘋果”
荀子在《勸學》中說道：“假輿馬者，非利足也，而至千裏；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假於物也。”這句話說的就是借助於車馬的人，不必自己跑得快，卻能遠行千裏；借助於舟船的人，不必自己善水性，卻能渡江河。君子生性與別人無異，隻是因為他善於借助和利用外物，所以就不同了。簡單來說，就是一種善於借助外部力量的大智慧。這種智慧也適用於企業的發展。比爾·蓋茨說過：“一個善於借助他人力量的企業家，應該說是一個聰明的企業家。”喬布斯就是這樣一個聰明的企業家。與眾多的企業家相比，喬布斯既不懂技術，也不懂管理，而且個性強硬，是個缺點多多的企業家。然而就是這樣的企業家帶領蘋果創造了美國商界的一個傳奇。喬布斯憑的是什麽，憑的就是他善於借助外力的智慧，憑的就是他找尋貴人的執著勁兒。
在自己的力量還沒有強大到辦成一件事的時候，去尋求別人的幫助，進而完成這件事情，在喬布斯看來是理所當然的。借助他人的力量並不是一件丟臉的事情，在自己的能力確實沒有達到的時候，借助他人的力量可以說是一條成事的捷徑。當沃茲涅克將AppleⅡ的基本方案設計好後，蘋果公司遇到了難題——資金短缺。與AppleⅠ不同，每台AppleⅡ的生產經費至少要幾百美元。試想，一個剛剛成立的公司從哪裏來那麽多的生產資金呢？為此，喬布斯確實發愁了一段時間。但也僅僅是一小段時間。很快喬布斯就振作起來了。他想到了一個好辦法——接受風險投資。
當時矽穀很多白手起家的企業在發展到一定階段時，都是依靠風險投資來擴大公司規模的，所以喬布斯很容易就想到了這個辦法。要接受風險投資，首先就要找到一個風險投資家。為蘋果公司設計徽標的麥金納公司向喬布斯推薦了他們的董事唐·瓦倫丁。得到瓦倫丁的聯係方式後，喬布斯立即與瓦倫丁取得了聯係，並敲定了瓦倫丁到蘋果公司實地考察的時間。瓦倫丁到蘋果公司所在的車庫看過後，立即就打消了向蘋果公司投資的想法。瓦倫丁雖然不肯向蘋果公司投資，但是他向喬布斯表示他可以為蘋果公司找到風險投資基金。在喬布斯的“電話騷擾”下，瓦倫丁很快就向他引薦了一個叫麥克·馬庫拉的風險投資家。
喬布斯結識馬庫拉可以說是蘋果公司發展史上的一大轉折。在喬布斯的努力下，馬庫拉不但向蘋果公司投入了大量資金，還為蘋果公司製訂了完善的商業計劃，請來了更好的管理人才。在馬庫拉的幫助下，蘋果公司建立了早期的基礎架構，使公司的運作真正上了軌道。馬庫拉可以說是蘋果公司名副其實的貴人了。馬庫拉加盟蘋果一事，告訴了人們一個道理：貴人不是自己從天而降的，而是要靠自己去找尋的。
找尋貴人的前提是認清誰才是自己當前的貴人，這就需要自己不能太膚淺，要仔細深入觀察，隻有透過表象看到本質，才能真正看清誰是自己的貴人。喬布斯看中馬庫拉的原因，除了他手中握有大量現金外，還有一點就是馬庫拉對未來個人計算機的發展有著精準的判斷力。這是喬布斯的聰明之處。從另外一個角度來看，這也告訴我們一個道理：貴人不一定要有權或有錢，有才的人也可能成為別人的貴人。阿爾普計算機公司就遇到了一個有才的貴人。
阿爾普計算機公司是美國計算機行業裏的後起之秀。公司的創始人斯蒂芬·喬布以及前總經理麥克·馬庫拉都是計算機技術專家，而且對人才的重要性都有著非常深刻的認識。對公司的創始者和推動者來說，人才的作用是顯而易見的，凡是成功的企業，都是非常注重引進人才的。現代企業的競爭說到底其實就是人才的競爭。阿爾普計算機公司成立之初，雖然產品能夠生產出來，但由於缺少銷售管理人才，公司組織銷售能力比較差，公司的產品銷量一直都差強人意。一個製造企業，如果銷量提不上去，那麽根本就談不上什麽發展了。為了提升公司的銷售能力，斯蒂芬·喬布在報紙上登了一則招聘廣告，以200萬美元的重金求一位銷售經理。
重賞之下必有勇夫。斯蒂芬·喬布的廣告一經刊登，便有大量的銷售人員湧向了阿爾普公司。經過公司嚴格的口試和麵試之後，斯蒂芬選定了一位名叫約翰·施庫利的年輕人，並最終任命他為公司總經理。這一做法，當時許多人很不理解。先不說任命一個年紀輕輕的人做經理這一事，單是用200萬美元去雇用一個經理就很難讓人理解。當時有人就問道：“花200萬美元聘用一個人值得嗎？”阿爾普計算機公司的管理者毫不猶豫地回答說：“能請到這位難得的人才來我們公司是公司最大的幸運。”
約翰·施庫利原是美國百事可樂的總經理，非常精通銷售學，有一套獨特的銷售方法和經驗，常常能出奇製勝，抓住顧客的心理，從而贏得顧客。並且，他還十分善於管理，能把企業中的各種關係處理得非常得當，員工與員工、員工與領導的相處都非常融洽，使企業聯合成為一個強大的集體，為戰勝對手和取得成功提供了強大的合力。斯蒂芬對自己高薪聘請的這位人才十分有信心，而施庫利也沒讓他失望。施庫利上任後，立即大力調整了公司的銷售部門，使阿爾普計算機公司在很短的時間裏迅速提高了產品銷量。公司的員工也因為銷量的提升而鬥誌大增，幹勁十足，一掃公司之前的低迷氣氛。
毫不客氣地講，施庫利為阿爾普計算機公司所創造的價值絕對對得起他拿的200萬美元的聘金。施庫利絕對算得上是阿爾普計算機公司的貴人。而這位貴人是斯蒂芬·喬布用高薪聘請到的，也可以說是他找出來的。遇到貴人就要珍惜，並且想方設法地得到他的幫助和扶持，斯蒂芬·喬布在這方麵做得很好。當然蘋果的喬布斯在這方麵也做得很不錯。1977年1月3日，蘋果電腦公司股份公司正式成立，喬布斯讓馬庫拉獲得了1/3的股權，並讓他出任公司的副董事長。雖然不是現金上的獎勵，但日後蘋果上市後，馬庫拉手中的股權可是一筆不小的財富。在留住貴人、珍惜貴人方麵，喬布斯與斯蒂芬·喬布相比，有過之而無不及。
不僅僅是企業家，每個人都應該學會發現自己的貴人和珍惜貴人。因為每個人都會遇到依靠自己現有能力無法完成的事情，這就需要貴人相助。貴人其實就是可以在你職業生涯中發揮作用、能夠適時給你幫助和指引的人。擁有貴人不能隻靠被動等待，更多的是要自己主動去尋找、創造和經營，借助貴人的經驗與力量，讓自己更上一層樓。貴人究竟可以在自己的事業中起到多大的作用？看看通用電氣前總裁傑克·韋爾奇的說法吧！
韋爾奇可以說是當今最具聲望的商業領袖之一。他領導通用電氣的20年中，將該公司進行了徹底的改造，不但使其股價翻漲了30倍，更讓它成了全球最受尊崇的企業之一。韋爾奇也因此被《財星》雜誌評為“20世紀最佳經理人”。獲得這樣輝煌的成就，韋爾奇將很大一部分的功勞都歸於在工作生涯中的貴人。“貴人似乎總會在我的身邊出現，扶持我，鼓勵我。”韋爾奇在其自傳中這樣寫道。
事實上，韋爾奇的發展也確實是伴隨著貴人的幫助而進行的。剛進入通用電氣工作時，韋爾奇曾經因為通用電氣的小氣作風與加薪問題而遞出辭呈。但當時韋爾奇的上司魯本·賈多福相當賞識他，邀請他共進晚餐來加以挽留。席間賈多福答應為韋爾奇提高加薪幅度，更重要的是，願意支持他不受官僚體製的影響。賈多福的心意讓韋爾奇大受感動，因此決定繼續為通用電氣打拚。這為韋爾奇之後的成功奠定了基礎。試想，如果當時賈多福不挽留韋爾奇，那麽韋爾奇就錯失了改造通用電氣的機會，日後的成功也就無從談起了。
除了賈多福之外，韋爾奇還遇到了他事業中的另一位貴人，就是他在產品事業群工作時的主管查理·李德。1963年，韋爾奇因為進行化學實驗不慎，差點炸掉整棟工廠大樓。當韋爾奇將這件事情報告給李德時，本身是化工專家的李德沒有痛罵韋爾奇，反而以理性的態度幫助他解決問題、為他打氣，這不僅讓韋爾奇在通用電氣的前途沒有受到影響，也讓韋爾奇學到了身為公司領導者應有的風範。這件看似不是很重要的事情，在韋爾奇的職業生涯中起到了很大的教育作用。
另外一位值得韋爾奇感謝的貴人，就是通用電氣前副董事長赫姆·魏斯。魏斯與韋爾奇無話不談，也一直協助向來有話直說的韋爾奇和通用電氣的高層溝通。甚至在去世前，魏斯還不忘向當時的董事長瑞吉納·瓊斯推薦韋爾奇，稱他是“通用電氣真正有前途的人”。韋爾奇的成功之路恰好點出了貴人的重要性。為此，韋爾奇特意強調道：“我無論到哪裏，似乎總能找到良師益友。若非這些人鼎力相助，或許傑克·韋爾奇這個家夥會一輩子默默無聞。”韋爾奇如此強調貴人在他事業中的作用，由此可見，貴人真是個人事業成功與否的重要因素之一。
美國卡內基梅隆大學曾經對被列入《美國名人錄》的成功人士做過一項問卷調查，請他們歸納成功的因素是什麽，結果發現有高達85%的受訪者將“良好的人際關係”列為第一位。這其實就是在說貴人的作用。既然貴人在個人事業中起到如此重要的作用，那麽該怎樣吸引自己的貴人呢？要獲得貴人的相助和忠告，亂拉關係、逢迎拍馬隻會起到反效果，必須要用心去培養、去經營。歸根到底，吸引貴人的最關鍵因素就是自己的努力。如果可以努力讓自己身上的東西發光，那麽自然會吸引到貴人相助。就像喬布斯吸引到馬庫拉這個貴人一樣。馬庫拉之所以投資蘋果公司，並參與到蘋果公司的運營當中，是因為他看到了該公司的發展前景、喬布斯管理公司的才能以及沃茲涅克的設計天分。
要知道貴人是不會平白無故地幫助你的，就像天下沒有白吃的午餐一樣，所以即使吸引了貴人，也要注意珍惜貴人、留住貴人，讓貴人協助自己獲得成功。
強硬挖角，斯卡利不再“賣糖水”
挖角，就是令對手的手下或對手的核心人物倒戈到自己這一方。在現代競爭激烈的商界中，企業間互相挖角是很常見的一種做法。通過高薪或者更優厚的福利待遇，從其他企業挖來人才為自己的公司服務，幾乎成了企業之間心照不宣的潛規則，因此挖角也就不是什麽新鮮事了。然而喬布斯的一次挖角卻震動了整個現代商界。“你想一輩子賣糖水，還是改變世界？”喬布斯的這句挖角問句成了現代商業史上最著名的問話。那是喬布斯為了聘請營銷大師、百事可樂公司前總裁約翰·斯卡利時所問的一句話。
當時是1983年，已經成立了六年的蘋果公司發展勢頭十分迅猛。它經曆了從一家經營並不規範的矽穀新公司向擁有長期穩定顧客的大公司的轉變，這時候蘋果公司迫切需要一個經驗豐富的商業人士來負責管理。在一番比較後，喬布斯看中了在百事可樂擔任總裁的約翰·斯卡利。斯卡利是一位公認的一流的市場營銷專家，他曾在沃頓商學院獲得MBA學位，1967年加入百事公司，30歲就成為百事可樂的營銷副總裁。他提出的“百事可樂挑戰”營銷戰略成功地讓百事可樂出了名，同時也使百事可樂的市場份額大增。喬布斯看中的就是斯卡利在營銷方麵的天賦。
為了邀請到斯卡利來管理蘋果公司，喬布斯花了好幾個月的時間來說服斯卡利。雖然喬布斯的口才十分好，而且斯卡利也確實有些心動，但理智還是不容許他離開百事可樂。因為畢竟他是一家穩定大公司的總裁，物質生活上已經得到滿足。再者說了，那時的蘋果公司與百事可樂相比較來說，蘋果公司是一家存在風險的，而且充滿嬉皮士風格的新公司。離開安穩的生活，投向未知的前景，讓斯卡利覺得很不明智。喬布斯和斯卡利在矽穀和紐約見了很多次麵，在多次見麵談話無果後，喬布斯依然沒有放棄說服斯卡利跳槽的想法。見到斯卡利已經有些動搖，喬布斯決定對斯卡利“下重藥”。這天晚上，喬布斯約斯卡利在一個中央公園見麵。麵對著這個比他大很多的人，喬布斯大膽地向對方提出了挑戰：“你想一輩子賣糖水，還是改變世界？”這句話是一種侮辱、讚美，也是一種自我反省式的哲學挑戰。正是這句話讓斯卡利徹底將心動化作了行動。
就在那次談話之後沒多久，斯卡利就來到了蘋果公司總部。“如果不接受的話，我將會在餘生不斷思考自己是否真的做出了錯誤的決定。”斯卡利這樣說道。看來，確實是喬布斯那句挑戰性的問話讓斯卡利下定了決心。當然除了那挑戰性的言語刺激外，喬布斯提出的優厚待遇也是促使斯卡利跳槽的原因之一。喬布斯承諾給斯卡利的年薪達到100萬美元，另有100萬美元的簽約獎金、100萬美元的離任經濟補償、蘋果公司35萬股股票期權。這樣大手筆的投資，可見喬布斯對斯卡利的期望值有多高。喬布斯曾說過：“網羅一流人才，是成功企業的必備要素。”科技是第一生產力，而企業的競爭歸根到底是人才的競爭。喬布斯之所以會選擇用那樣優厚的待遇去聘請斯卡利，是因為他覺得斯卡利這個人才值得投資。
1983年4月8日，斯卡利被任命為蘋果電腦公司的總裁兼CEO。或許與當時公司正處於麥金托什投放市場的美好時光有關，斯卡利在蘋果公司的工作進展出乎意料的順利。在《1984》廣告投放市場後，人們對麥金托什充滿了期待。街頭巷尾都在議論麥金托什，議論喬布斯與斯卡利的聯手。在商業報道中人們甚至稱喬布斯和斯卡利為“動態二重唱”，由此可見，斯卡利剛進公司時，為蘋果、為喬布斯帶來了多大的希望和影響。挖角無疑是最快捷、最簡單的得到人才的方式，同時也是讓公司最快看到成效的方式。這一點從喬布斯挖來斯卡利和蘋果公司日後的發展上就可以看出來。
當時喬布斯從百事可樂挖走斯卡利一事轟動了整個美國商界。當然除了這個著名的挖角事件之外，企業界還有著很多挖角事件。近幾年，聯想就出現了一例有名的挖角事件。
從2005年底開始，聯想公司陸續從戴爾公司挖來好幾個主管級人物。有趣的是，在這之前，聯想剛剛完成一係列的裁員活動。先裁員，再挖角，在業界看來，聯想是真的要在全球範圍內進行重組了。那麽聯想看中的都是戴爾的哪些人呢？
2005年12月21日，在毫無征兆的情況下，聯想集團宣布任命威廉·阿梅裏奧為集團總裁兼CEO，替代了原IBM老將斯蒂芬·M。沃德。在這之前，威廉一直是戴爾公司的主力幹將。在威廉被挖角八個月後，一大批戴爾高管又陸續被挖到了聯想公司，短短一周內，竟然有四位戴爾的員工來到聯想公司。先是麥大偉和艾瑪諾，隨後是戴維德與科裏斯多佛。這四人都是戴爾亞太地區以及日本的原高管，而這一區域曾經是阿梅裏奧的“天下”，因此這四位高管的到來與阿梅裏奧不無關係。
2007年9月1日，在聯想從戴爾公司挖走四位人才的消息還未平息之際，又一位戴爾副總裁史密斯離開了戴爾公司，來到了聯想。史密斯之前是戴爾公司的副總裁，負責新加坡設計中心及顯示器業務部的管理工作。加入聯想後，他成為聯想集團高級副總裁，接替劉軍負責聯想在全球的供應鏈管理，這是聯想的最機要部門。在這之後，聯想又從戴爾挖來了康耶絲。康耶絲曾是戴爾全球采購主管，領導著供應鏈戰略團隊。在這之前，她還擔任過戴爾的全球多元化主管，負責製定人力資源及市場多元化政策，包括招聘、保持、延展和教育，也是個不可多得的人才。
大批人才的加入，讓聯想受益匪淺。“從2001以來，我們從戴爾學到了很多的東西。”聯想負責供應鏈管理的前高級副總裁、前首席運營官劉軍曾經這麽說過。在劉軍說話之時，戴爾的產品庫存為四天，聯想的庫存為22.7天，兩公司相差懸殊。此後，聯想也開始將部分筆記本電腦的生產外包給台灣廠商，也引入了新的供應鏈管理係統，也和供應商在工廠附近建立了VMI（供應商管理庫存）倉庫，每天兩次通過數據交換調整真實需求和庫存之間的誤差……
在借鑒戴爾成功之道的同時，從這些戴爾的人才身上，聯想也總結出了一點適合自己發展的道理。在聯想的工廠裏看到的景象與其他工廠看到的景象是不同的。聯想的工廠中有兩種完全不同的生產線，一種是傳統的一字排開的流水線生產線，工人隻需要完成單一的裝配任務，這是用來滿足交易型客戶的需求。另外一種是呈環形分布的生產線，一個裝配小組放在中間，每個工人都要完成多道工序的組裝任務，這是為了適應小批量多批次的交易型客戶的需求而專門設置的。此前有聯想高層指出，聯想和IBM PC並購整合結束，實現了業務和團隊的穩定。下一階段的主要任務將是加速執行業務增長計劃，驅動贏利性增長，以及增進運營效率，打造全球品牌。
通過挖角這一手段，聯想的國際管理能力迅速增強，其全球化品牌布局步伐也隨之加快。如今挖角已經成為迅速提升企業競爭力的重要手段之一，尤其是在現在這個充滿機遇和挑戰的時代。在現代的企業界中，每個企業都認識到“人才是第一資源”不是口號，而是不能改變的鐵的事實。網羅一流人才已成為眾多企業家最關注的事情。
在當今時代，成功的企業可能有許多不同的成功經驗，但有一條是相同的，那就是重視人才。“科技是第一生產力”，企業的競爭歸根到底就是人才的競爭，這就說明企業要想在競爭中立足，就必須學會網羅人才。那麽企業要如何網羅人才呢？喬布斯和盛田昭夫的例子告訴我們的是同一個道理，就是可以通過挖角來網羅人才。喬布斯是在看到人才在為其他公司做出貢獻之後才去挖角的，事實上，即使在人才還沒有做出成績之前，就完全可以將之網羅到自己的旗下。要知道，是金子總會發光的。這一點索尼的創始人盛田昭夫就做得很好。
被譽為“經營之神”的盛田昭夫也是個挖角高手，他的接班人大賀典雄就是他親自挖來的。在盛田昭夫擔任索尼公司董事長兼首席執行官時，大賀典雄正在慕尼黑音樂學院深造，學習演唱。畢業於東京國立藝術和音樂大學的大賀典雄從沒想過要經商，他一心隻想撲在藝術上，當一個著名的藝術家是他唯一的願望。然而盛田昭夫卻改變了大賀典雄的一生。盛田昭夫是怎樣發現這樣一個藝術生有經商天分的呢？原來當大賀典雄還是藝術學院的學生時，他就曾給索尼唱片公司提出了寶貴意見。當時，索尼唱片公司發明了一種新式的錄音機，但是剛剛問世，就收到了大賀典雄的批評信。在信中，大賀典雄毫不客氣地寫道：“這種錄音機對於一個音樂家來說就是一件廢物，錄出來的聲音明顯失真，根本不適合音樂家用。人們要聽到的是音樂家的真實聲音，而不是走音！”看到這樣直言不諱的批評，盛田昭夫不但沒有生氣，反而覺得寫這封信的人是個有用之才。他認為，一個企業若想成功必須生產出滿足消費者需求的產品，站在消費者的角度，想消費者所想，然後再設計出真正適合顧客的產品。很顯然，大賀典雄就是一個能夠想消費者所想的人。
大賀典雄當初寫那封批評信時，肯定沒有想到自己會引起盛田昭夫的重視，他僅僅是不滿意索尼的產品抱怨一下而已。然而盛田昭夫卻不打算就這樣輕易放過大賀典雄。在那封批評信之後不久，盛田昭夫就特地邀請大賀典雄一起去歐洲旅行，誠懇地聽取大賀典雄對索尼的意見。當時大賀典雄並沒有想太多，隻是很誠實地將自己的想法告訴了盛田昭夫：“公司裏到處都是工程師，這些工程師開創了公司，所以工程師們認為應該由他們來管理公司。其實不然，工程師能夠開發出先進的產品，但不一定能夠想到消費者的需求。在我看來，現在索尼已經很陳舊，管理得很糟糕。”盛田昭夫覺得大賀典雄說得很有道理，便順勢說道：“那麽我邀請你來管理這個公司怎麽樣？”大賀典雄萬萬沒有想到盛田昭夫會這樣說，當下就拒絕了：“我是學演唱的，將來要做藝術家，我不想當朝九晚五的上班族，不想整天都待在辦公室裏辦公。”
雖然被這麽明確地拒絕了，但是盛田昭夫卻沒有放棄。他花了六年的時間來說服大賀典雄加盟，一直沒有結果。實在沒有辦法說動大賀典雄的盛田昭夫隻好找上了大賀典雄的妻子，並說服了她。最後，在妻子的勸說下，年僅29歲的大賀典雄終於同意進入索尼公司。盛田昭夫立即撥給兩個部門讓他管理。事實證明，盛田昭夫的決定是十分明智的。在大賀典雄的帶領下，索尼公司創出了最輝煌的業績，研製開發出了真正適合消費者的產品。古語說：“千軍易得，一將難求。”如果能夠為企業拉攏到真正的帥才，那麽再多的付出也是值得的。
相對於盛田昭夫用六年時間來說服大賀典雄加盟，喬布斯用幾個月的時間就說服了斯卡利還算是容易的。同時，與盛田昭夫的溫情說服不同，喬布斯的態度就要強硬得多，當然這與喬布斯的個性有關。無論是溫和的態度，還是強硬的態度，隻要能為公司挖來人才都是可以采用的。
不擇手段，搶走拉斯金的“孩子”
縱觀中外的商界，凡是成功的企業家大都有一種舍我其誰的霸氣，喬布斯也不例外。與大多數成功企業家不同的是，喬布斯不但在對外的競爭上有一股霸氣，就連在公司內部的競爭中也毫不退讓。
1980年，被麗莎項目“踢”出來的喬布斯來到麥金托什研發組。在這之前，麥金托什研發組一直都是由拉斯金帶領的，而且麥金托什也是拉斯金提出的，把麥金托什研發出來並投入生產一直是拉斯金的夢想。因為對喬布斯讓人難以忍受的性格早有所聞，所以拉斯金並不太樂意讓喬布斯進入麥金托什研發組。然而最終喬布斯還是來了，而且還發生了拉斯金最不願看到的事情。
喬布斯與拉斯金不和！這件事讓麥金托什的研發成員都十分苦惱。兩個同樣盛氣淩人、恃才傲物的人聚在一起自然不會出現什麽和諧氣氛了，更何況他們兩個還都是麥金托什團隊的領導者。俗話說，一山容不下二虎。喬布斯和拉斯金那時就像兩隻被侵占領土的老虎一樣針鋒相對，就連研發過程中的一點小事都能讓他們吵上半天。這種情況一直都沒有好轉，相反隨著研發進度的不斷進展，喬布斯與拉斯金之間的“戰火”也越燒越旺。
在喬布斯看來，他既然來到了麥金托什研發組，那麽研發的每個環節他都必須參與。喬布斯的這種想法讓拉斯金非常反感，在拉斯金看來，喬布斯隻是半路上硬加進來的，麥金托什研發組裏根本就沒有他說話的地方，更別說讓麥金托什按照他個人偏好去設計了。一個想要處處插手，一個一丁點都不願讓他參與，這是喬布斯與拉斯金最根本的矛盾。正所謂，兩虎相鬥必有一傷。身為蘋果電腦公司的董事長，喬布斯在公司的分量自然要比拉斯金這個工程師重得多，那結果也就可想而知。
如果說拉斯金肯將就一下喬布斯，那麽或許他們兩人之間的矛盾也不會惡化到不可調和的地步，可偏偏拉斯金在個性上與喬布斯十分相像——從不肯低頭。雖然喬布斯並沒有向董事會提出開除拉斯金，但是他尖刻的言語已經深深刺激到拉斯金，所以即使公司不開除，拉斯金也在公司待不下去了。起初，拉斯金為了實現自己的夢想，還堅持與喬布斯爭執，但後來他就發現他根本無法改變喬布斯的想法。照這樣下去，麥金托什即使研發成功了，也跟他夢想中的麥金托什不一樣，於是拉斯金選擇了辭職。在喬布斯高傲地向拉斯金宣布“你可以做技術文檔”時，拉斯金正式提交了辭呈，至此，喬布斯成了麥金托什研發組獨一無二的領導者。
對拉斯金來說，麥金托什就像他的孩子一樣，能讓他舍棄自己的孩子，可見喬布斯與拉斯金的競爭有多激烈。雖然拉斯金離開了，但是麥金托什的研發進度並沒有因此受到影響。在喬布斯瘋狂的領導和苛刻的要求下，最終麥金托什以完美的姿態展現在了消費者麵前。
麥金托什的完美登場，讓人們都記住了喬布斯。直到今日，說起麥金托什時，人們第一個想到的還是喬布斯。誰會記住麥金托什的“親生父親”拉斯金呢？雖然嚴格來說，麥金托什是喬布斯從拉斯金手中搶來的，但誰能說在喬布斯手下誕生的麥金托什不完美呢？如果麥金托什一直都是在拉斯金的領導下進行，那麽它會贏得那麽多的掌聲嗎？這就很難講了，因為拉斯金是個技術人員，他做任何事都會從技術上考慮。但是喬布斯就不同了，他不懂技術，但他懂消費者的心理，因此麥金托什才能得到那麽多人的肯定。黑貓白貓，能抓住老鼠的就是好貓。相同的道理，不管喬布斯是不是麥金托什的“親生父親”，喬布斯帶領麥金托什贏得了成功是事實。
或許在一般人看來，趕走拉斯金這件事情上，喬布斯做得太絕了。但是如果喬布斯不趕走拉斯金，那麽他們必然還會爭吵下去，最後麥金托什能否研發成功都成了問題，更別說靠麥金托什去贏取成功了。所以在必要的時候采取必要的手段是必需的，因為競爭是殘酷的，誰能肯定在喬布斯與拉斯金爭吵的過程中，蘋果公司不會被競爭對手打倒？在企業發展中，更多的時候需要管理者當機立斷，或許喬布斯的手段是激烈了些，但是麥金托什成功的事實證明了喬布斯是正確的。
在殘酷的競爭中，想要獲得成功的企業家都有不得不采取激烈手段的時候，不僅僅是喬布斯一個人。台塑集團總裁，被譽為台灣“經營之神”的王永慶就是個與喬布斯相仿，個性強硬的管理者。在王永慶的公司內部，每個員工都能感受到一定的工作壓力，絲毫不敢懈怠。因為王永慶讓他們永遠記住的一點就是：如果你懈怠，那麽你就有可能被別人取代。在台塑集團沒有一般中國公司的人情味，除了王永慶之外，每個員工的職位都是岌岌可危的，因為該集團采用的是激烈的競爭和淘汰製度。誰跟不上集團發展的快節奏，誰就會被淘汰，絲毫沒有回旋餘地。
在談到公司中的人情味時，王永慶嚴肅地說道：“什麽叫人情？人情用在努力、有貢獻的人身上是一種愛和鼓勵。假如這個人不用功、不努力、沒有貢獻，還怎麽照顧他呢？淘汰就淘汰了。淘汰了他，讓他有機會反省，這樣才有救。中國式的人情在過去家族式的企業上表現得最明顯，不管別人能力如何，自己的親戚總是最要緊的。他們不講理，隻顧情，事實上，沒有理，怎麽有情？”對於管理自己的公司，王永慶不管別人怎麽說，他自有一套理論，而且他認為他的理論是有助於公司發展的。在他看來，管理應該是一種嚴肅的愛。嚴厲的管理讓那些不成材的員工退卻，而那些真正能為公司創造價值的員工隻會在壓力下更加積極地工作。
因此，王永慶對待自己的員工一直都是以嚴格出名。為了了解命令執行貫徹的實際情況，並考核各單位主管與領導人員的能力，他想出了一個“午餐匯報”的方法。這種方法其實就是在中午吃飯的時候，將各單位的主管聚在一起，進行工作匯報會議。這樣的會議定期召開，每個單位的主管都有被王永慶親自提問工作狀況的機會。這種匯報製度除了追蹤、考核以及能力考驗之外，也是行政主管與幕僚人員的重要溝通機製。
這種午餐會議都是由王永慶親自主持，氣氛十分嚴肅。在部門主管匯報的過程中，王永慶就靜靜地坐著聽，當聽到有疑問的地方時，他就會立即將報表折角。等到報告告一段落時，王永慶就會馬上向那位主管“開炮”，直到把疑問弄清楚為止。而且他還會不斷向主管們發問，如果準備不充分的話，很容易就會被王永慶問倒。所以每次召開午餐會議時，主管們都不得不充分準備，以免當眾出醜。
在王永慶的嚴厲管理下，每個事業單位的主管都感受到了巨大的壓力，在工作中自然也就不敢鬆懈。主管在工作上都嚴肅認真了，下麵的員工當然不會偷懶，這樣一來，台塑集團內部就形成了一股濃烈的競爭氣氛。試想，公司內部每個員工都能感受到壓力，公司能沒有巨大的發展動力嗎？相較於喬布斯對拉斯金的針對性，王永慶的激烈手段更具有普遍性。當然喬布斯與王永慶的做法也有共同點，那就是他們的出發點都是為了公司的發展，而且都是針對公司內部的員工。
王永慶的激烈手段讓每個員工都在壓力下工作，從而大大增強了公司的發展勢頭。喬布斯的激烈手段逼拉斯金離開了蘋果，但是也使麥金托什贏得了眾多消費者的歡迎。從公司的角度來講，他們兩個人的做法都是值得肯定的。當然，現實中這種用激烈手段來促使公司發展的方法其實更多的是應用於企業外部競爭上。這一點，從比亞迪大戰日本電池製造商一事上就可看出一二。
比亞迪是20世紀90年代在中國深圳成立的一家電池製造公司。成立之初，比亞迪的創始人就把三洋、索尼、東芝等電池製造巨頭當成自己的競爭對手。當時，在全球的電池製造市場上，可以說是日本一枝獨秀，壟斷整個電池市場。比亞迪成立時，日本的那些電池製造巨頭並沒有把這個小企業放在眼裏，然而很快比亞迪就讓他們吃了一驚。因為資金不足，王傳福帶領自己的員工創造了一條半手工半自動化的生產線，利用中國豐富的人力資源，比亞迪生產出來的電池成本要遠遠低於那些日本全自動化生產線生產的電池。
在這種情況下，其實隻要比亞迪以稍微低於日本廠商的價格就可贏得大量的市場份額，但王傳福卻不這麽做，他要狠狠地打擊競爭對手。最後，比亞迪電池價格要比日本廠商的價格低上40%！這樣低廉的價格幾乎震驚了整個電池行業，然而更讓人震驚的是，比亞迪電池的質量與日本的電池相比毫不遜色。優秀的產品品質和低廉的價格使比亞迪贏得了第一個重量級客戶——台灣地區最大的無繩電話製造商大霸電子的電池訂單，並且在第二年就取代了日本三洋一躍成為台灣地區大霸電子的電池供應商。因為大霸電子是世界級電信巨頭朗訊的OEM，所以比亞迪也就成了朗訊間接的供應商。雖然比亞迪從三洋手中搶到了大霸電子的供應權，但那時三洋仍沒有重視比亞迪在電池市場上的影響。
1997年，東南亞金融風暴爆發，全球的經濟都受到了影響。很快全球電池產品價格就暴跌了20%～40%，日係電池廠商普遍處於虧損邊緣。但比亞迪憑借其低成本的優勢，在市場上就顯得從容多了。金融危機使眾多電池下遊企業對價格十分敏感，他們急切需要尋找物美價廉的產品來替代原來日方供應的產品。這時，比亞迪就成了他們的首選。這場金融危機還沒結束，日本電池製造商就都慌了，因為比亞迪搶走了他們太多的訂單。1998年，也就是比亞迪成立剛三年的時候，在鎳鎘電池市場比亞迪就搶占了全球將近40%的市場份額，成了鎳鎘電池當之無愧的龍頭。這時，王傳福又將目光放在了日本電池廠商的贏利核心——鋰離子電池上。之前，比亞迪隻是生產鎳鎘電池以及鎳氫電池。這些電池相對於鋰離子電池來說，不但市場較小，而且利潤也不大。
要生產鋰離子電池，王傳福麵臨的最大困難就是技術問題。那時，製作鋰離子電池的技術是被日本廠商壟斷的。為了防止技術外泄，技術、設備、原材料、工藝等方麵都是絕對保密的，日本方麵甚至都不允許在國外建廠。在這種情況下，王傳福也沒有放棄生產鋰離子電池的想法。沒有技術沒關係，比亞迪有的是人才，王傳福一定要讓日本廠商看看，沒有他們的幫助，中國人照樣可以生產出高品質的鋰離子電池。經過一段時間的實驗室準備之後，王傳福就把技術搬到了半手工半自動化的生產線上開始生產。起初，日本廠商對比亞迪的鋰離子電池不屑一顧，因為就連美國、法國都沒能解決鋰離子電池生產的核心技術。“後來日本人從中國台灣經銷商那兒得到我們的鋰離子電池，對各項指標一經測試，傻了眼，感覺被我們比亞迪狠狠地抽了一記耳光，對我們的鋰離子電池由不屑轉為恐慌，因為我們的價格隻有他們的一半多。我們從產品設計到整個工藝過程控製都是完全創新的，而且是大批量生產，當時鋰離子電池市場是供不應求的，我們僅靠鋰離子電池一項創新，每年就能給公司帶來近10億元的純利潤。”憑借著成本上的優勢，王傳福一直在與日本廠商打價格戰。很快，比亞迪就取代三洋成為全球電池市場上的新老大。三洋退居第二，索尼隻能居第三，而東芝在不得已的情況下隻好關閉了電池事業部。
在這次電池大戰中，比亞迪贏得十分漂亮。之所以可以在這麽短的時間裏就獲得巨大成功，最主要的原因就是王傳福定價格定得狠。物超所值的產品誰不喜歡？王傳福的這招絲毫不遜於喬布斯趕走拉斯金的手段。在競爭中，適當地打擊對手或在公司排除一些障礙是必需的，因為競爭是殘酷的，誰也不能保證這一時的示弱會不會讓整個公司走向沒落。
絕處逢生，成功登陸迪斯尼
每個企業家都不希望自己的企業走到絕處，但在瞬息萬變的商場中，誰也不能保證自己的企業不會走到絕處。真要走到了絕處該怎麽辦？那時也就隻能期待企業可以絕處逢生。如何讓企業絕處逢生，喬布斯很有自己的一套。Pixar公司在喬布斯的指揮下一度走到了絕處，然而最終喬布斯不但力挽狂瀾，讓Pixar公司轉危為安，還使該公司成為一家世界頂級的計算機動畫製作公司。而他本人也憑借Pixar公司入主迪斯尼，成為迪斯尼最大的個人股東。Pixar公司究竟麵臨過什麽樣的絕境，而喬布斯又是怎樣力挽狂瀾的呢？
這還得從喬布斯與卡特穆爾、史密斯重新組建Pixar公司說起。1986年，喬布斯正式獲得了Pixar公司的大部分權益，之後就重新組建了該公司。因為喬布斯占有Pixar公司92%的股權，因此在公司中具有絕對的領導權。在他的指揮下，Pixar公司開始了硬件的研發。喬布斯當時堅持認為Pixar已經具備把新型計算機推向市場的能力。Pixar設計的計算機在他看來是獨一無二的，因為它是專門為動畫製作設計的。在這之前，市場上並沒有出現過專門製作動畫的計算機。所以喬布斯固執地認為Pixar設計的計算機一定會暢銷。但事實上，那時娛樂公司對這種價格高昂、隻會處理動畫繪製的計算機需求很小。Pixar公司從1986年開始銷售製作動畫的計算機，到1989年早期，也不過售出了大概200台，連研發的成本都收不回來。盡管喬布斯想要繼續銷售Pixar計算機，但是資金嚴重短缺的現實已經不允許他再這麽“執迷不悟”了。
為了減少公司的開支，喬布斯不得不忍痛關閉了Pixar區域銷售辦公室，並將硬件工程師裁掉。之後，喬布斯又以200萬美元將剩下的計算機部門賣給了Vicom Systems。公司走到這步田地是喬布斯從未想到的，這讓他感到了恥辱。盡管公司發展所需的經費已經嚴重短缺，但是不服輸的喬布斯仍要硬著頭皮撐下去。為了籌集資金，喬布斯賣掉了自己心愛的跑車和他一直住著的私人別墅。這時的喬布斯已經全然放棄了讓Pixar成為一家硬件公司的想法，轉而聽從了卡特穆爾的建議，將Pixar主營的計算機業務轉為圖像技術。
這也就是說，喬布斯把資金全部投在了動畫短片部門。與其將不足的資金分散到各個部門，不如集中財力和精力全心打造一個部門，這個做法對當時資金短缺的Pixar公司來說是極其明智的。這就好比隻有維持一個人生活的食物，與其分給兩個人，最後兩人都餓死，還不如把食物留給一個人，使其生存下去。在喬布斯的大力支持下，卡特穆爾帶領計算機動畫短片製作部門很快就推出了一部短片《錫鐵小兵》。《錫鐵小兵》不僅受到了人們的追捧，還獲得了奧斯卡金像獎。通過《錫鐵小兵》，Pixar公司設計的動畫渲染軟件開始暢銷。但一個軟件的暢銷並不足以維持Pixar在研發方麵的巨大開支，Pixar仍沒有擺脫資金短缺的困境。
就在人們紛紛認定Pixar公司隻是在“苟延殘喘”，喬布斯已經失去“魔力”時，奇跡發生了。喬布斯為Pixar公司找來了“救命恩人”——迪斯尼。在《錫鐵小兵》獲獎後，迪斯尼就有意與Pixar合作，因為很顯然，Pixar是整個計算機製作動畫行業的引領者。對喬布斯而言，能與迪斯尼合作也是他求之不得的。因為如果Pixar與迪斯尼合作，就意味著數千萬美元的資金會注入Pixar公司。有了這筆資金，Pixar就能擺脫破產的厄運，喬布斯也不會因為創業失敗而遭到媒體的羞辱。因此，Pixar很快就與迪斯尼達成了合作協議，至此，Pixar扭轉局勢，起死回生。
Pixar公司與迪斯尼合作製作的動畫電影《玩具總動員》在全球取得了不俗的票房成績。有了這次成功的經驗後，迪斯尼又與Pixar簽訂了五部動畫電影的製作協議。因為迪斯尼逐漸認識到Pixar在動畫製作中的重要性，所以便想將Pixar納入旗下。在經過幾次談判後，迪斯尼與Pixar達成協議，以換股的方式收購Pixar的股票。交易完成後，喬布斯在迪斯尼持股7%左右，並以最大個人股東身份加入迪斯尼董事會。至此，喬布斯成功登陸迪斯尼，成了不折不扣的電影界巨人。
從喬布斯成功挽救Pixar一事中，很容易就看出一個道理，那就是公司缺乏資金時，一定要將有限的資金集中起來。資金分散固然可以分擔風險，但在資金不足時，還固執地將資金分散在各個領域，資金後勁不足，那麽必然會引發現金流斷裂的問題。簡單來說，雞蛋多時可以放在多個籃子裏，但是隻有一個雞蛋時就隻能放在一個籃子裏了。在商界，由於資金過於分散而導致失敗的例子數不勝數，這樣的企業想要絕處逢生無疑是癡人說夢了。著名的資本大鱷顧雛軍就是因為資金過於分散，最終走向了絕處。
1995年，顧雛軍在天津成立了製冷劑生產廠，也就是日後的天津格林柯爾有限公司。有了天津這個生產平台後，顧雛軍逐漸在國內建立起了自己的營銷體係，並隨後在香港創業板上市。格林柯爾控製著一家注冊於英屬維爾京群島的GPHL公司，GPHL公司又控製著三家注冊於英屬維爾京群島的公司，這三家公司又控製著位於國內各地的六家格林柯爾公司。雖然格林柯爾擁有多家分公司，但當時並沒有引起廣大媒體的關注，直到顧雛軍出其不意收購了科龍電器之後，這個資本大鱷才進入人們的視線。
科龍電器曾被業界稱為國內製冷行業和家電生產行業的龍頭，是曾經連續九年創下全國冰箱產銷量第一的家電老大，1999年其銷售額一度高達56億元。作為一家國有企業，科龍遭受了兩次體製危機，再加上不斷更換公司管理者，其銷量受到重創。於是地方政府便希望通過出售科龍電器，借助產權改造消除機製問題的根源。據說當時就連鬆下那樣國際知名的電器企業也參與了這次收購計劃，然而最終收購科龍電器的卻是上市不久的格林柯爾有限公司。至於顧雛軍是如何成功收購科龍電器的，每個人都有不同的說法，具體的操作手法恐怕隻有顧雛軍自己清楚。最讓人們吃驚的不是顧雛軍收購了科龍電器，而是在這之後顧雛軍一係列的瘋狂並購行動。
2003年5月，顧雛軍以2.07億元收購了美菱電器20.03%的股權，成為美菱電器最大的股東。7月份，格林柯爾旗下的科龍電器與杭州西冷集團簽署協議，收購西冷70%的股權。同時，格林柯爾與南京斯威特集團爭購小天鵝，並且搶食小鴨電器。短短兩年時間，格林柯爾成了中國冰箱業的老大與空調業的實力企業，產能達到每年1 000萬台冰箱的規模，直追全球冰箱老大的銷量。對此，顧雛軍在媒體前明確表示，自己的第一目標是壟斷國內製冷電器市場，然後成為全球所有製冷行業最大的OEM企業，使格林柯爾成為與原創技術的國際巨頭平起平坐的企業，最終由低端控製高端，成為國際第一大品牌。
電器行業的廣闊市場並沒有滿足顧雛軍的胃口，後來他又進入汽車行業。2003年12月，新注冊的揚州格林柯爾創業投資有限公司斥資4.18億元，收購亞星客車60.67%股權。2004年1月25日，格林柯爾在北京高調宣布已經全資收購兩家歐洲汽車公司——蓋茨國際在法國萊維斯的汽車管件工廠和雷萊德產品發展公司。4月，揚州格林柯爾創業投資有限公司以1.01億元購買了襄陽軸承第一大股東襄軸集團所持有的4 191萬股股權，以29.84%股權入住ST襄軸，並成為襄軸的第一大股東。
如此瘋狂、大手筆的並購，顧雛軍的資金從哪裏來？單憑格林柯爾的贏利是完全不夠的，尤其是在這麽短的時間裏並購那麽多的大型企業，所需的資金絕不是一筆小數目，更何況並購後還要立即投入生產。事實上，顧雛軍手中根本就沒有那麽多的資金。沒有資金，卻還要把資金分散到各個並購計劃中，這就是顧雛軍落馬的根本原因。為了順利完成並購案，顧雛軍通過安營紮寨、乘虛而入、反客為主、投桃報李以及借雞生蛋等不正當手段成功將巨額國家資產納入了自己所控股的格林柯爾公司中，進而用格林柯爾的名義來完成收購。也就說，顧雛軍並購所用的資金有很大一部分是從科龍電器中拿出的。在顧雛軍這一係列的並購活動後，科龍電器已經被掏空了。這種做法已經嚴重違反了我國的法律，所以這個“民企中產生的第三代企業家領袖”隻能在監獄中度過漫長的十年。
回顧顧雛軍的落馬事跡，其落馬的原因不外乎資金原因。如果顧雛軍不瘋狂並購，而是安穩地在電器行業中發展，那麽也就不會造成今天的悲劇。顧雛軍的行為就像是把一個雞蛋放在好幾個籃子中一樣，最終自然不會有好的結局。如果喬布斯也像顧雛軍一樣，一定要保留硬件部門，那麽Pixar也就談不上絕處逢生了。企業都已經走到絕處了，如果還執意要保全整個體係，那麽最終的結果就隻能是“關門”。丟車保帥不僅僅是戰場上的做法，也適用於商業競爭。如果資金不足以維持兩個部門，那麽就隻能選擇一個。舍棄哪一個，留下哪一個，幾乎是每個身在絕處的企業家都必須要麵臨的抉擇。喬布斯選擇了動畫製作，並傾盡全力去投資這個部門，最後他成功了。其實喬布斯的這種做法不僅僅適用於處在絕處的企業，也適用於想要取得更大成功的企業。這其實就是企業家常說的“放棄戰略”。應用這種戰略而獲得成功的，最典型的例子就是百度。
2006年，百度宣布了一個令人吃驚的決定：百度將放棄其軟件事業部，並將其徹底從公司剔除掉。關於這個決定的具體實施情況，當時有媒體披露：“整整一個部門的員工，在幾分鍾之內全部被解散。”這一舉動，讓百度員工在網絡上抱怨連連，就連企業界的相關人士也對百度的這一決定表示不能理解。對此，百度方麵做出解釋：“隨著百度搜索服務拓展出的更大市場空間，公司方麵認為應該把更多的精力集中到搜索服務上麵去，以‘專注搜索業務’為目標，而企業軟件事業部的業務與公司的核心業務發展不同，甚至方向還有所背離。”這種做法從表麵上來看，百度失去了軟件方麵的市場，公司的發展受到了影響。但實際上，這種專注使百度的搜索業務在市場上擴大，反而促進了公司的發展。
百度能夠成為全球最大的中文搜索引擎，這樣巨大的成功與放棄非核心業務、專注於支柱產業的戰略是密不可分的。關於這一點，有專業人士曾做過分析：“雖然百度ES（軟件事業部）部門在國內可以說是最先推出企業競爭情報係統（CIS），但是由於概念過於超前，整個CIS係統的時間空間和規模都不夠大，不足以支撐百度期望的ES部門的高速增長；另一方麵，百度CIS軟件核心技術和用戶的需求還有較大的差距，百度ES部門缺乏核心的研發能力，在技術上也無法超越競爭對手，因此在市場層麵的競爭主要靠價格戰，通過低價格來打單，而這又導致了惡性循環，長期贏利能力下降。”
雖然百度與當時Pixar的處境不同，但是它們卻做出了一樣的選擇，放棄一個部門，進而換回了事業的成功。百度放棄軟件事業部是為了公司可以專注於搜索業務，而喬布斯放棄計算機部門不僅僅是為了可以專注於動畫製作，也是為了集中資金。如果喬布斯沒有放棄計算機部門，那麽動畫製作不但會在資金方麵受限，員工的精力也會受到影響，更別說用優秀的動畫短片去爭取與迪斯尼的合作了。所以說放棄並不是一種失敗，相反有時它還會帶來更大的成功。這一點從Pixar絕處逢生的事情中就可看出。
企業的主體是人。沒有人的主動性、創造性和負責精神，一切都無從談起。因此，想要辦好一個企業就必須強調人的作用，尤其是人才在企業中的作用。身為一個管理者，可以不懂技術，但是不能不識人才。縱觀整個企業界，成功的企業家都有一雙“識英雄”的慧眼，喬布斯也不例外。在蘋果公司創立之前，喬布斯就看準了史蒂夫·沃茲涅克在電子產品設計方麵的天分，但是當時他並不知道沃茲涅克的這種天分是可以創造財富的。那時的喬布斯隻是因為與沃茲涅克一樣是個電子迷而聚到了一起，他們時常在一起研究電子產品。顯然在電子設計方麵，沃茲涅克的專業程度與對電子產品的癡迷程度要在喬布斯之上。這是因為喬布斯更多的是在追逐財富，而沃茲涅克隻是單純而專注地為了自己的愛好。
1975年，伴隨著世界上第一台個人計算機Altair誕生，許多電子迷紛紛以不同的方式投入到了個人計算機的研究中，喬布斯和沃茲涅克自然也不例外。在藍色巨人IBM宣判了個人計算機的“死刑”時，喬布斯和沃茲涅克卻願意嚐試這種不可能成功的事情。喬布斯是看到了個人計算機的廣闊市場，而沃茲涅克是抱著一種不服輸的心態以及對個人計算機研發的濃厚興趣，盡管兩人的出發點是不同的，但是想要成功研發出個人計算機的目的卻是相同的。在相同目標的驅使下，喬布斯和沃茲涅克開始了對個人計算機的研發。很快，沃茲涅克就完成了計算機設計的基本方案。在沃茲涅克全心設計計算機電路板的時候，喬布斯卻在想著該給他們自己設計的計算機起一個怎樣的名字。從這一件事情中，就可看出喬布斯與沃茲涅克的不同。沃茲涅克執著於技術創新，而喬布斯則注重如何讓人們記住自己的產品。
當沃茲涅克將組裝好的樣機也就是AppleⅠ擺到喬布斯麵前時，喬布斯就產生了開一家公司的想法，然而沃茲涅克卻不讚同。那時的沃茲涅克在惠普公司的計算機部門工作，生活過得安逸而滿足，他從未想過要批量生產自己設計的計算機，更別說開一家公司了。雖然沃茲涅克對開公司一事不感興趣，但喬布斯並不放棄，通過打氣、鼓勁，甚至勸誘，沃茲涅克終於同意與喬布斯一起建立一家屬於他們自己的計算機公司。1976年4月1日，蘋果公司正式成立。雖然成立了自己的公司，但由於不確定公司能否賺錢，所以喬布斯和沃茲涅克都沒有辭去自己原先的工作。在這種類似兼職的情況下，喬布斯開始四處兜售AppleⅠ的電路板。沃茲涅克負責設計，而喬布斯則負責為產品尋找買家以及為公司尋找資金支持。
這樣的分工模式也為蘋果公司日後的成功奠定了基礎。喬布斯一直都知道自己在設計方麵不如沃茲涅克，所以他放心地把產品設計這一重任交給沃茲涅克，而他自己則負責公司的日常經營與管理。這種看似簡單的分工模式，其實正好起到了各盡其才的作用。沃茲涅克擅長設計，讓他負責產品設計再合適不過。而喬布斯擅長演講與談判，他有著獨特的個人魅力，所以管理起公司自然是遊刃有餘。一個公司是否能夠順利發展，關鍵就看公司內部是不是聚集著一批人才。而公司能否在競爭中立於不敗之地，關鍵就看管理者能否讓員工各盡其才，發揮員工所長。仔細研究成功企業家的成功之道，你就會發現每個成功的企業家除了有一雙“識英雄”的慧眼外，還懂得讓“英雄”充分發揮自己的才能。
提到讓員工各盡其才的企業家，就不能不提李嘉誠。現任長江實業集團有限公司董事局主席兼總經理的李嘉誠，因善用人才而聞名於企業界。在談到自己的人才管理時，李嘉誠這樣說道：“知人善任，大多數人都會有部分的長處、部分的短處，好像大象食量以鬥計，螞蟻一小勺就足夠。各盡所能，各得所需，（公司要）以量才而用為原則。又像一部機器，假如主要的機件需要用500匹馬力去發動，而其中一個附件隻需要半匹馬力去發動，雖然半匹馬力與500匹馬力相比是小很多，但也能發揮其作用。就如在戰場上，每個戰鬥單位都有其作用，而主帥未必對每一種武器的操作比士兵純熟，但最重要的是首領十分清楚每種武器及每個部隊所能發揮的作用……統帥隻有明白整個局麵，才能出色地統籌和指揮下屬，使他們充分發揮最大的長處以取得最好的效果。”李嘉誠是這樣說的，也是這樣做的。
盛頌聲和周千和是跟隨李嘉誠多年的老員工，也是長江集團勞苦功高的元勳。他們兩人之所以能夠在長江集團發揮重大作用，與李嘉誠的知人善任是分不開的。盛頌聲思維活躍，周千和性格沉穩，李嘉誠根據他們二人在性格上的不同以及個人的興趣特點讓盛頌聲負責生產，周千和主理財務。多年來，他們二人的工作很少出岔子。1980年，李嘉誠提拔盛頌聲為董事副總經理。1985年，李嘉誠又提拔周千和為董事副總經理。周年茂是周千和的兒子，是經營房地產的高手，特別擅長大型地產項目的發展。1983年周年茂進入長江實業集團，被李嘉誠指定為長江實業董事和專門發言人，負責長江實業集團房地產發展。長江實業集團的很多大型住宅屋村規劃，都是由周年茂具體策劃實施的，並在公司上下獲得好評。1985年，李嘉誠提拔他為董事副總經理。知道周年茂有能力把握好拍賣場上的進退，李嘉誠把原來由自己一手包攬的長江實業參與政府官地的拍賣也交到了周年茂手中。
縱觀長江實業集團的高級管理層，既有具有傑出金融才能和非凡分析本領的財務專家，也有經營房地產的高手；既有公司內部的高參、助手、幹將，又有企業外部的智囊、謀士；既有衝勁十足的新兵，也有沉穩老練的老將。正是因為李嘉誠把每個人都安排在了合適的位置上，所以長江集團才能穩健地向前發展。為此，李嘉誠曾感慨地說：“假如今日，沒有那麽多人替我辦事，我就算有三頭六臂，也沒有辦法應付那麽多的事情。所以成就事業最關鍵是要有人能夠幫助你。”的確如此。俗話說：“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。”任何一個企業家都不可能靠自己一人的力量去獲得成功。如果沒有保羅·艾倫的全力協助，世界上怎麽會出現比爾·蓋茨這個首富？如果沒有鮑勃·邁納，怎能成就數據庫巨頭甲骨文？如果沒有戴維·保羅，怎樣成就雅虎酋長楊致遠？仔細分析這些企業的成長道路，我們就會發現，雖然他們成立的公司性質不同，公司的發展方向也不同，但是他們都有著相同的創業模式——一個有夢想精神的技術企業家加一個技術天才。蘋果公司的創業模式也是如此，毫無疑問，有夢想精神的技術企業家非喬布斯莫屬，而技術天才在創業之初除了沃茲涅克，再無他人。試想如果沒有沃茲涅克，又怎會有蘋果公司，怎麽能成就喬布斯這個美國青年的偶像呢？
在蘋果公司創立之初，喬布斯犀利的商業眼光以及經營才能是重要的，沃茲涅克的設計天分更是重中之重。一個公司能夠發展的前提就是該公司能夠生產出適合消費者的產品，而沃茲涅克就是蘋果公司產品生產的關鍵。如果不是沃茲涅克設計出AppleⅠ、AppleⅡ，蘋果公司怎麽能迅速走上軌道呢？喬布斯很清楚沃茲涅克在蘋果公司的重要性，因此他勸沃茲涅克辭掉工作，全心為蘋果公司服務。靠著自己那三寸不爛之舌，喬布斯最終說服了沃茲涅克。也正是因為這樣，沃茲涅克才能在很短的時間內設計出AppleⅡ這款深受消費者喜愛的計算機。通過AppleⅡ，世人都看到了沃茲涅克在設計方麵的天分，他是個了不起的技術家。但人無完人，沃茲涅克在公司其他事務上幾乎都插不上手。就在AppleⅡ準備批量生產時，蘋果公司遇到了瓶頸——資金嚴重短缺。喬布斯為此四處奔波尋找資金，而沃茲涅克竟然對此毫不知情，還天真地問喬布斯：“我們沒有錢嗎？”由此可見，沃茲涅克對公司其他事務確實是一無所知。喬布斯很清楚這一點，所以他一手包攬了公司的其他一切事務。在喬布斯看來，沃茲涅克的專長是設計計算機，所以他不僅不曾抱怨過沃茲涅克對公司的漠視，反而盡力為他營造良好的設計環境，使他可以專注於產品設計，充分發揮他的長處。
正所謂“挽弓挽強，用人之長”。這種說法不僅僅體現在喬布斯這個企業家身上，有這樣一個真實故事也說明了這一點。林肯總統在任期間，正值美國南北戰爭。剛開始任命軍隊總司令的時候，林肯最強調的就是此人不應有重大缺點。可是，根據這種方針選用的幾個將領，在人力和物力上都占絕對優勢的情況下，還是被南軍打敗了。有了幾次教訓後，林肯毅然決定起用雖然有缺點，但在用兵作戰方麵有突出特長的人。最終，林肯選定了人稱“酒鬼將軍”的格蘭特擔任總司令。這一決定在當時遭到了多數人的反對，因為大家都認為一個貪杯的人是不能指揮千軍的。但林肯不為所動，他知道格蘭特雖然貪杯，但在指揮作戰方麵是毫不含糊的。後來的事實證明，林肯的決策是正確的。由此我們可以得知這樣一個道理：有缺點的人並不一定就是個糟糕的人，事實上，很可能在某方麵他還是個優秀的人才。
舉個例子來說。有個成功的企業家，任何人到了他的公司都能幹得很好。在一次工商界的聚會中，一位老板對這位成功的企業家說：“我手下有三個不成材的員工，做事總是不能讓人滿意，常常出岔子，我正準備將他們炒掉。”聽到這話後，這位成功的企業家問道：“為什麽要這樣做呢？他們為什麽不成材？”“一個整天嫌這嫌那，專門吹毛求疵，找人不是；一個整天杞人憂天，老怕工廠有事，不安心做事；另一個渾水摸魚，整天在外麵閑蕩鬼混，不務正業。”那位老板抱怨道。成功企業家聽後想想說：“既然這樣，你就把這三個人讓給我吧！”三個人第二天來到新公司報到，這位企業家根據他們各自的性格特點給他們如此分配工作：喜歡吹毛求疵者做質檢員；害怕出事者，讓負責安全保衛及保安；喜歡渾水摸魚整天在外麵跑來跑去的人，讓他負責商品宣傳，做產品活動宣傳員。這樣的安排讓那三個人都十分歡喜，因為那正是他們最適合做的工作。最後，他們的毛病雖然還在，但是卻為工廠做出了很大的貢獻，而不再是“不成材”的家夥了。
沒有平庸的員工，隻有平庸的管理者。一個聰明的管理者會去發現員工的長處，發掘有用的價值，進而加以引導和開發。那位成功企業家就是這樣做的，而喬布斯也是這樣對待沃茲涅克的，所以他們才能獲得成功。
找尋貴人，馬庫拉拿現鈔幫“蘋果”
荀子在《勸學》中說道：“假輿馬者，非利足也，而至千裏；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假於物也。”這句話說的就是借助於車馬的人，不必自己跑得快，卻能遠行千裏；借助於舟船的人，不必自己善水性，卻能渡江河。君子生性與別人無異，隻是因為他善於借助和利用外物，所以就不同了。簡單來說，就是一種善於借助外部力量的大智慧。這種智慧也適用於企業的發展。比爾·蓋茨說過：“一個善於借助他人力量的企業家，應該說是一個聰明的企業家。”喬布斯就是這樣一個聰明的企業家。與眾多的企業家相比，喬布斯既不懂技術，也不懂管理，而且個性強硬，是個缺點多多的企業家。然而就是這樣的企業家帶領蘋果創造了美國商界的一個傳奇。喬布斯憑的是什麽，憑的就是他善於借助外力的智慧，憑的就是他找尋貴人的執著勁兒。
在自己的力量還沒有強大到辦成一件事的時候，去尋求別人的幫助，進而完成這件事情，在喬布斯看來是理所當然的。借助他人的力量並不是一件丟臉的事情，在自己的能力確實沒有達到的時候，借助他人的力量可以說是一條成事的捷徑。當沃茲涅克將AppleⅡ的基本方案設計好後，蘋果公司遇到了難題——資金短缺。與AppleⅠ不同，每台AppleⅡ的生產經費至少要幾百美元。試想，一個剛剛成立的公司從哪裏來那麽多的生產資金呢？為此，喬布斯確實發愁了一段時間。但也僅僅是一小段時間。很快喬布斯就振作起來了。他想到了一個好辦法——接受風險投資。
當時矽穀很多白手起家的企業在發展到一定階段時，都是依靠風險投資來擴大公司規模的，所以喬布斯很容易就想到了這個辦法。要接受風險投資，首先就要找到一個風險投資家。為蘋果公司設計徽標的麥金納公司向喬布斯推薦了他們的董事唐·瓦倫丁。得到瓦倫丁的聯係方式後，喬布斯立即與瓦倫丁取得了聯係，並敲定了瓦倫丁到蘋果公司實地考察的時間。瓦倫丁到蘋果公司所在的車庫看過後，立即就打消了向蘋果公司投資的想法。瓦倫丁雖然不肯向蘋果公司投資，但是他向喬布斯表示他可以為蘋果公司找到風險投資基金。在喬布斯的“電話騷擾”下，瓦倫丁很快就向他引薦了一個叫麥克·馬庫拉的風險投資家。
喬布斯結識馬庫拉可以說是蘋果公司發展史上的一大轉折。在喬布斯的努力下，馬庫拉不但向蘋果公司投入了大量資金，還為蘋果公司製訂了完善的商業計劃，請來了更好的管理人才。在馬庫拉的幫助下，蘋果公司建立了早期的基礎架構，使公司的運作真正上了軌道。馬庫拉可以說是蘋果公司名副其實的貴人了。馬庫拉加盟蘋果一事，告訴了人們一個道理：貴人不是自己從天而降的，而是要靠自己去找尋的。
找尋貴人的前提是認清誰才是自己當前的貴人，這就需要自己不能太膚淺，要仔細深入觀察，隻有透過表象看到本質，才能真正看清誰是自己的貴人。喬布斯看中馬庫拉的原因，除了他手中握有大量現金外，還有一點就是馬庫拉對未來個人計算機的發展有著精準的判斷力。這是喬布斯的聰明之處。從另外一個角度來看，這也告訴我們一個道理：貴人不一定要有權或有錢，有才的人也可能成為別人的貴人。阿爾普計算機公司就遇到了一個有才的貴人。
阿爾普計算機公司是美國計算機行業裏的後起之秀。公司的創始人斯蒂芬·喬布以及前總經理麥克·馬庫拉都是計算機技術專家，而且對人才的重要性都有著非常深刻的認識。對公司的創始者和推動者來說，人才的作用是顯而易見的，凡是成功的企業，都是非常注重引進人才的。現代企業的競爭說到底其實就是人才的競爭。阿爾普計算機公司成立之初，雖然產品能夠生產出來，但由於缺少銷售管理人才，公司組織銷售能力比較差，公司的產品銷量一直都差強人意。一個製造企業，如果銷量提不上去，那麽根本就談不上什麽發展了。為了提升公司的銷售能力，斯蒂芬·喬布在報紙上登了一則招聘廣告，以200萬美元的重金求一位銷售經理。
重賞之下必有勇夫。斯蒂芬·喬布的廣告一經刊登，便有大量的銷售人員湧向了阿爾普公司。經過公司嚴格的口試和麵試之後，斯蒂芬選定了一位名叫約翰·施庫利的年輕人，並最終任命他為公司總經理。這一做法，當時許多人很不理解。先不說任命一個年紀輕輕的人做經理這一事，單是用200萬美元去雇用一個經理就很難讓人理解。當時有人就問道：“花200萬美元聘用一個人值得嗎？”阿爾普計算機公司的管理者毫不猶豫地回答說：“能請到這位難得的人才來我們公司是公司最大的幸運。”
約翰·施庫利原是美國百事可樂的總經理，非常精通銷售學，有一套獨特的銷售方法和經驗，常常能出奇製勝，抓住顧客的心理，從而贏得顧客。並且，他還十分善於管理，能把企業中的各種關係處理得非常得當，員工與員工、員工與領導的相處都非常融洽，使企業聯合成為一個強大的集體，為戰勝對手和取得成功提供了強大的合力。斯蒂芬對自己高薪聘請的這位人才十分有信心，而施庫利也沒讓他失望。施庫利上任後，立即大力調整了公司的銷售部門，使阿爾普計算機公司在很短的時間裏迅速提高了產品銷量。公司的員工也因為銷量的提升而鬥誌大增，幹勁十足，一掃公司之前的低迷氣氛。
毫不客氣地講，施庫利為阿爾普計算機公司所創造的價值絕對對得起他拿的200萬美元的聘金。施庫利絕對算得上是阿爾普計算機公司的貴人。而這位貴人是斯蒂芬·喬布用高薪聘請到的，也可以說是他找出來的。遇到貴人就要珍惜，並且想方設法地得到他的幫助和扶持，斯蒂芬·喬布在這方麵做得很好。當然蘋果的喬布斯在這方麵也做得很不錯。1977年1月3日，蘋果電腦公司股份公司正式成立，喬布斯讓馬庫拉獲得了1/3的股權，並讓他出任公司的副董事長。雖然不是現金上的獎勵，但日後蘋果上市後，馬庫拉手中的股權可是一筆不小的財富。在留住貴人、珍惜貴人方麵，喬布斯與斯蒂芬·喬布相比，有過之而無不及。
不僅僅是企業家，每個人都應該學會發現自己的貴人和珍惜貴人。因為每個人都會遇到依靠自己現有能力無法完成的事情，這就需要貴人相助。貴人其實就是可以在你職業生涯中發揮作用、能夠適時給你幫助和指引的人。擁有貴人不能隻靠被動等待，更多的是要自己主動去尋找、創造和經營，借助貴人的經驗與力量，讓自己更上一層樓。貴人究竟可以在自己的事業中起到多大的作用？看看通用電氣前總裁傑克·韋爾奇的說法吧！
韋爾奇可以說是當今最具聲望的商業領袖之一。他領導通用電氣的20年中，將該公司進行了徹底的改造，不但使其股價翻漲了30倍，更讓它成了全球最受尊崇的企業之一。韋爾奇也因此被《財星》雜誌評為“20世紀最佳經理人”。獲得這樣輝煌的成就，韋爾奇將很大一部分的功勞都歸於在工作生涯中的貴人。“貴人似乎總會在我的身邊出現，扶持我，鼓勵我。”韋爾奇在其自傳中這樣寫道。
事實上，韋爾奇的發展也確實是伴隨著貴人的幫助而進行的。剛進入通用電氣工作時，韋爾奇曾經因為通用電氣的小氣作風與加薪問題而遞出辭呈。但當時韋爾奇的上司魯本·賈多福相當賞識他，邀請他共進晚餐來加以挽留。席間賈多福答應為韋爾奇提高加薪幅度，更重要的是，願意支持他不受官僚體製的影響。賈多福的心意讓韋爾奇大受感動，因此決定繼續為通用電氣打拚。這為韋爾奇之後的成功奠定了基礎。試想，如果當時賈多福不挽留韋爾奇，那麽韋爾奇就錯失了改造通用電氣的機會，日後的成功也就無從談起了。
除了賈多福之外，韋爾奇還遇到了他事業中的另一位貴人，就是他在產品事業群工作時的主管查理·李德。1963年，韋爾奇因為進行化學實驗不慎，差點炸掉整棟工廠大樓。當韋爾奇將這件事情報告給李德時，本身是化工專家的李德沒有痛罵韋爾奇，反而以理性的態度幫助他解決問題、為他打氣，這不僅讓韋爾奇在通用電氣的前途沒有受到影響，也讓韋爾奇學到了身為公司領導者應有的風範。這件看似不是很重要的事情，在韋爾奇的職業生涯中起到了很大的教育作用。
另外一位值得韋爾奇感謝的貴人，就是通用電氣前副董事長赫姆·魏斯。魏斯與韋爾奇無話不談，也一直協助向來有話直說的韋爾奇和通用電氣的高層溝通。甚至在去世前，魏斯還不忘向當時的董事長瑞吉納·瓊斯推薦韋爾奇，稱他是“通用電氣真正有前途的人”。韋爾奇的成功之路恰好點出了貴人的重要性。為此，韋爾奇特意強調道：“我無論到哪裏，似乎總能找到良師益友。若非這些人鼎力相助，或許傑克·韋爾奇這個家夥會一輩子默默無聞。”韋爾奇如此強調貴人在他事業中的作用，由此可見，貴人真是個人事業成功與否的重要因素之一。
美國卡內基梅隆大學曾經對被列入《美國名人錄》的成功人士做過一項問卷調查，請他們歸納成功的因素是什麽，結果發現有高達85%的受訪者將“良好的人際關係”列為第一位。這其實就是在說貴人的作用。既然貴人在個人事業中起到如此重要的作用，那麽該怎樣吸引自己的貴人呢？要獲得貴人的相助和忠告，亂拉關係、逢迎拍馬隻會起到反效果，必須要用心去培養、去經營。歸根到底，吸引貴人的最關鍵因素就是自己的努力。如果可以努力讓自己身上的東西發光，那麽自然會吸引到貴人相助。就像喬布斯吸引到馬庫拉這個貴人一樣。馬庫拉之所以投資蘋果公司，並參與到蘋果公司的運營當中，是因為他看到了該公司的發展前景、喬布斯管理公司的才能以及沃茲涅克的設計天分。
要知道貴人是不會平白無故地幫助你的，就像天下沒有白吃的午餐一樣，所以即使吸引了貴人，也要注意珍惜貴人、留住貴人，讓貴人協助自己獲得成功。
強硬挖角，斯卡利不再“賣糖水”
挖角，就是令對手的手下或對手的核心人物倒戈到自己這一方。在現代競爭激烈的商界中，企業間互相挖角是很常見的一種做法。通過高薪或者更優厚的福利待遇，從其他企業挖來人才為自己的公司服務，幾乎成了企業之間心照不宣的潛規則，因此挖角也就不是什麽新鮮事了。然而喬布斯的一次挖角卻震動了整個現代商界。“你想一輩子賣糖水，還是改變世界？”喬布斯的這句挖角問句成了現代商業史上最著名的問話。那是喬布斯為了聘請營銷大師、百事可樂公司前總裁約翰·斯卡利時所問的一句話。
當時是1983年，已經成立了六年的蘋果公司發展勢頭十分迅猛。它經曆了從一家經營並不規範的矽穀新公司向擁有長期穩定顧客的大公司的轉變，這時候蘋果公司迫切需要一個經驗豐富的商業人士來負責管理。在一番比較後，喬布斯看中了在百事可樂擔任總裁的約翰·斯卡利。斯卡利是一位公認的一流的市場營銷專家，他曾在沃頓商學院獲得MBA學位，1967年加入百事公司，30歲就成為百事可樂的營銷副總裁。他提出的“百事可樂挑戰”營銷戰略成功地讓百事可樂出了名，同時也使百事可樂的市場份額大增。喬布斯看中的就是斯卡利在營銷方麵的天賦。
為了邀請到斯卡利來管理蘋果公司，喬布斯花了好幾個月的時間來說服斯卡利。雖然喬布斯的口才十分好，而且斯卡利也確實有些心動，但理智還是不容許他離開百事可樂。因為畢竟他是一家穩定大公司的總裁，物質生活上已經得到滿足。再者說了，那時的蘋果公司與百事可樂相比較來說，蘋果公司是一家存在風險的，而且充滿嬉皮士風格的新公司。離開安穩的生活，投向未知的前景，讓斯卡利覺得很不明智。喬布斯和斯卡利在矽穀和紐約見了很多次麵，在多次見麵談話無果後，喬布斯依然沒有放棄說服斯卡利跳槽的想法。見到斯卡利已經有些動搖，喬布斯決定對斯卡利“下重藥”。這天晚上，喬布斯約斯卡利在一個中央公園見麵。麵對著這個比他大很多的人，喬布斯大膽地向對方提出了挑戰：“你想一輩子賣糖水，還是改變世界？”這句話是一種侮辱、讚美，也是一種自我反省式的哲學挑戰。正是這句話讓斯卡利徹底將心動化作了行動。
就在那次談話之後沒多久，斯卡利就來到了蘋果公司總部。“如果不接受的話，我將會在餘生不斷思考自己是否真的做出了錯誤的決定。”斯卡利這樣說道。看來，確實是喬布斯那句挑戰性的問話讓斯卡利下定了決心。當然除了那挑戰性的言語刺激外，喬布斯提出的優厚待遇也是促使斯卡利跳槽的原因之一。喬布斯承諾給斯卡利的年薪達到100萬美元，另有100萬美元的簽約獎金、100萬美元的離任經濟補償、蘋果公司35萬股股票期權。這樣大手筆的投資，可見喬布斯對斯卡利的期望值有多高。喬布斯曾說過：“網羅一流人才，是成功企業的必備要素。”科技是第一生產力，而企業的競爭歸根到底是人才的競爭。喬布斯之所以會選擇用那樣優厚的待遇去聘請斯卡利，是因為他覺得斯卡利這個人才值得投資。
1983年4月8日，斯卡利被任命為蘋果電腦公司的總裁兼CEO。或許與當時公司正處於麥金托什投放市場的美好時光有關，斯卡利在蘋果公司的工作進展出乎意料的順利。在《1984》廣告投放市場後，人們對麥金托什充滿了期待。街頭巷尾都在議論麥金托什，議論喬布斯與斯卡利的聯手。在商業報道中人們甚至稱喬布斯和斯卡利為“動態二重唱”，由此可見，斯卡利剛進公司時，為蘋果、為喬布斯帶來了多大的希望和影響。挖角無疑是最快捷、最簡單的得到人才的方式，同時也是讓公司最快看到成效的方式。這一點從喬布斯挖來斯卡利和蘋果公司日後的發展上就可以看出來。
當時喬布斯從百事可樂挖走斯卡利一事轟動了整個美國商界。當然除了這個著名的挖角事件之外，企業界還有著很多挖角事件。近幾年，聯想就出現了一例有名的挖角事件。
從2005年底開始，聯想公司陸續從戴爾公司挖來好幾個主管級人物。有趣的是，在這之前，聯想剛剛完成一係列的裁員活動。先裁員，再挖角，在業界看來，聯想是真的要在全球範圍內進行重組了。那麽聯想看中的都是戴爾的哪些人呢？
2005年12月21日，在毫無征兆的情況下，聯想集團宣布任命威廉·阿梅裏奧為集團總裁兼CEO，替代了原IBM老將斯蒂芬·M。沃德。在這之前，威廉一直是戴爾公司的主力幹將。在威廉被挖角八個月後，一大批戴爾高管又陸續被挖到了聯想公司，短短一周內，竟然有四位戴爾的員工來到聯想公司。先是麥大偉和艾瑪諾，隨後是戴維德與科裏斯多佛。這四人都是戴爾亞太地區以及日本的原高管，而這一區域曾經是阿梅裏奧的“天下”，因此這四位高管的到來與阿梅裏奧不無關係。
2007年9月1日，在聯想從戴爾公司挖走四位人才的消息還未平息之際，又一位戴爾副總裁史密斯離開了戴爾公司，來到了聯想。史密斯之前是戴爾公司的副總裁，負責新加坡設計中心及顯示器業務部的管理工作。加入聯想後，他成為聯想集團高級副總裁，接替劉軍負責聯想在全球的供應鏈管理，這是聯想的最機要部門。在這之後，聯想又從戴爾挖來了康耶絲。康耶絲曾是戴爾全球采購主管，領導著供應鏈戰略團隊。在這之前，她還擔任過戴爾的全球多元化主管，負責製定人力資源及市場多元化政策，包括招聘、保持、延展和教育，也是個不可多得的人才。
大批人才的加入，讓聯想受益匪淺。“從2001以來，我們從戴爾學到了很多的東西。”聯想負責供應鏈管理的前高級副總裁、前首席運營官劉軍曾經這麽說過。在劉軍說話之時，戴爾的產品庫存為四天，聯想的庫存為22.7天，兩公司相差懸殊。此後，聯想也開始將部分筆記本電腦的生產外包給台灣廠商，也引入了新的供應鏈管理係統，也和供應商在工廠附近建立了VMI（供應商管理庫存）倉庫，每天兩次通過數據交換調整真實需求和庫存之間的誤差……
在借鑒戴爾成功之道的同時，從這些戴爾的人才身上，聯想也總結出了一點適合自己發展的道理。在聯想的工廠裏看到的景象與其他工廠看到的景象是不同的。聯想的工廠中有兩種完全不同的生產線，一種是傳統的一字排開的流水線生產線，工人隻需要完成單一的裝配任務，這是用來滿足交易型客戶的需求。另外一種是呈環形分布的生產線，一個裝配小組放在中間，每個工人都要完成多道工序的組裝任務，這是為了適應小批量多批次的交易型客戶的需求而專門設置的。此前有聯想高層指出，聯想和IBM PC並購整合結束，實現了業務和團隊的穩定。下一階段的主要任務將是加速執行業務增長計劃，驅動贏利性增長，以及增進運營效率，打造全球品牌。
通過挖角這一手段，聯想的國際管理能力迅速增強，其全球化品牌布局步伐也隨之加快。如今挖角已經成為迅速提升企業競爭力的重要手段之一，尤其是在現在這個充滿機遇和挑戰的時代。在現代的企業界中，每個企業都認識到“人才是第一資源”不是口號，而是不能改變的鐵的事實。網羅一流人才已成為眾多企業家最關注的事情。
在當今時代，成功的企業可能有許多不同的成功經驗，但有一條是相同的，那就是重視人才。“科技是第一生產力”，企業的競爭歸根到底就是人才的競爭，這就說明企業要想在競爭中立足，就必須學會網羅人才。那麽企業要如何網羅人才呢？喬布斯和盛田昭夫的例子告訴我們的是同一個道理，就是可以通過挖角來網羅人才。喬布斯是在看到人才在為其他公司做出貢獻之後才去挖角的，事實上，即使在人才還沒有做出成績之前，就完全可以將之網羅到自己的旗下。要知道，是金子總會發光的。這一點索尼的創始人盛田昭夫就做得很好。
被譽為“經營之神”的盛田昭夫也是個挖角高手，他的接班人大賀典雄就是他親自挖來的。在盛田昭夫擔任索尼公司董事長兼首席執行官時，大賀典雄正在慕尼黑音樂學院深造，學習演唱。畢業於東京國立藝術和音樂大學的大賀典雄從沒想過要經商，他一心隻想撲在藝術上，當一個著名的藝術家是他唯一的願望。然而盛田昭夫卻改變了大賀典雄的一生。盛田昭夫是怎樣發現這樣一個藝術生有經商天分的呢？原來當大賀典雄還是藝術學院的學生時，他就曾給索尼唱片公司提出了寶貴意見。當時，索尼唱片公司發明了一種新式的錄音機，但是剛剛問世，就收到了大賀典雄的批評信。在信中，大賀典雄毫不客氣地寫道：“這種錄音機對於一個音樂家來說就是一件廢物，錄出來的聲音明顯失真，根本不適合音樂家用。人們要聽到的是音樂家的真實聲音，而不是走音！”看到這樣直言不諱的批評，盛田昭夫不但沒有生氣，反而覺得寫這封信的人是個有用之才。他認為，一個企業若想成功必須生產出滿足消費者需求的產品，站在消費者的角度，想消費者所想，然後再設計出真正適合顧客的產品。很顯然，大賀典雄就是一個能夠想消費者所想的人。
大賀典雄當初寫那封批評信時，肯定沒有想到自己會引起盛田昭夫的重視，他僅僅是不滿意索尼的產品抱怨一下而已。然而盛田昭夫卻不打算就這樣輕易放過大賀典雄。在那封批評信之後不久，盛田昭夫就特地邀請大賀典雄一起去歐洲旅行，誠懇地聽取大賀典雄對索尼的意見。當時大賀典雄並沒有想太多，隻是很誠實地將自己的想法告訴了盛田昭夫：“公司裏到處都是工程師，這些工程師開創了公司，所以工程師們認為應該由他們來管理公司。其實不然，工程師能夠開發出先進的產品，但不一定能夠想到消費者的需求。在我看來，現在索尼已經很陳舊，管理得很糟糕。”盛田昭夫覺得大賀典雄說得很有道理，便順勢說道：“那麽我邀請你來管理這個公司怎麽樣？”大賀典雄萬萬沒有想到盛田昭夫會這樣說，當下就拒絕了：“我是學演唱的，將來要做藝術家，我不想當朝九晚五的上班族，不想整天都待在辦公室裏辦公。”
雖然被這麽明確地拒絕了，但是盛田昭夫卻沒有放棄。他花了六年的時間來說服大賀典雄加盟，一直沒有結果。實在沒有辦法說動大賀典雄的盛田昭夫隻好找上了大賀典雄的妻子，並說服了她。最後，在妻子的勸說下，年僅29歲的大賀典雄終於同意進入索尼公司。盛田昭夫立即撥給兩個部門讓他管理。事實證明，盛田昭夫的決定是十分明智的。在大賀典雄的帶領下，索尼公司創出了最輝煌的業績，研製開發出了真正適合消費者的產品。古語說：“千軍易得，一將難求。”如果能夠為企業拉攏到真正的帥才，那麽再多的付出也是值得的。
相對於盛田昭夫用六年時間來說服大賀典雄加盟，喬布斯用幾個月的時間就說服了斯卡利還算是容易的。同時，與盛田昭夫的溫情說服不同，喬布斯的態度就要強硬得多，當然這與喬布斯的個性有關。無論是溫和的態度，還是強硬的態度，隻要能為公司挖來人才都是可以采用的。
不擇手段，搶走拉斯金的“孩子”
縱觀中外的商界，凡是成功的企業家大都有一種舍我其誰的霸氣，喬布斯也不例外。與大多數成功企業家不同的是，喬布斯不但在對外的競爭上有一股霸氣，就連在公司內部的競爭中也毫不退讓。
1980年，被麗莎項目“踢”出來的喬布斯來到麥金托什研發組。在這之前，麥金托什研發組一直都是由拉斯金帶領的，而且麥金托什也是拉斯金提出的，把麥金托什研發出來並投入生產一直是拉斯金的夢想。因為對喬布斯讓人難以忍受的性格早有所聞，所以拉斯金並不太樂意讓喬布斯進入麥金托什研發組。然而最終喬布斯還是來了，而且還發生了拉斯金最不願看到的事情。
喬布斯與拉斯金不和！這件事讓麥金托什的研發成員都十分苦惱。兩個同樣盛氣淩人、恃才傲物的人聚在一起自然不會出現什麽和諧氣氛了，更何況他們兩個還都是麥金托什團隊的領導者。俗話說，一山容不下二虎。喬布斯和拉斯金那時就像兩隻被侵占領土的老虎一樣針鋒相對，就連研發過程中的一點小事都能讓他們吵上半天。這種情況一直都沒有好轉，相反隨著研發進度的不斷進展，喬布斯與拉斯金之間的“戰火”也越燒越旺。
在喬布斯看來，他既然來到了麥金托什研發組，那麽研發的每個環節他都必須參與。喬布斯的這種想法讓拉斯金非常反感，在拉斯金看來，喬布斯隻是半路上硬加進來的，麥金托什研發組裏根本就沒有他說話的地方，更別說讓麥金托什按照他個人偏好去設計了。一個想要處處插手，一個一丁點都不願讓他參與，這是喬布斯與拉斯金最根本的矛盾。正所謂，兩虎相鬥必有一傷。身為蘋果電腦公司的董事長，喬布斯在公司的分量自然要比拉斯金這個工程師重得多，那結果也就可想而知。
如果說拉斯金肯將就一下喬布斯，那麽或許他們兩人之間的矛盾也不會惡化到不可調和的地步，可偏偏拉斯金在個性上與喬布斯十分相像——從不肯低頭。雖然喬布斯並沒有向董事會提出開除拉斯金，但是他尖刻的言語已經深深刺激到拉斯金，所以即使公司不開除，拉斯金也在公司待不下去了。起初，拉斯金為了實現自己的夢想，還堅持與喬布斯爭執，但後來他就發現他根本無法改變喬布斯的想法。照這樣下去，麥金托什即使研發成功了，也跟他夢想中的麥金托什不一樣，於是拉斯金選擇了辭職。在喬布斯高傲地向拉斯金宣布“你可以做技術文檔”時，拉斯金正式提交了辭呈，至此，喬布斯成了麥金托什研發組獨一無二的領導者。
對拉斯金來說，麥金托什就像他的孩子一樣，能讓他舍棄自己的孩子，可見喬布斯與拉斯金的競爭有多激烈。雖然拉斯金離開了，但是麥金托什的研發進度並沒有因此受到影響。在喬布斯瘋狂的領導和苛刻的要求下，最終麥金托什以完美的姿態展現在了消費者麵前。
麥金托什的完美登場，讓人們都記住了喬布斯。直到今日，說起麥金托什時，人們第一個想到的還是喬布斯。誰會記住麥金托什的“親生父親”拉斯金呢？雖然嚴格來說，麥金托什是喬布斯從拉斯金手中搶來的，但誰能說在喬布斯手下誕生的麥金托什不完美呢？如果麥金托什一直都是在拉斯金的領導下進行，那麽它會贏得那麽多的掌聲嗎？這就很難講了，因為拉斯金是個技術人員，他做任何事都會從技術上考慮。但是喬布斯就不同了，他不懂技術，但他懂消費者的心理，因此麥金托什才能得到那麽多人的肯定。黑貓白貓，能抓住老鼠的就是好貓。相同的道理，不管喬布斯是不是麥金托什的“親生父親”，喬布斯帶領麥金托什贏得了成功是事實。
或許在一般人看來，趕走拉斯金這件事情上，喬布斯做得太絕了。但是如果喬布斯不趕走拉斯金，那麽他們必然還會爭吵下去，最後麥金托什能否研發成功都成了問題，更別說靠麥金托什去贏取成功了。所以在必要的時候采取必要的手段是必需的，因為競爭是殘酷的，誰能肯定在喬布斯與拉斯金爭吵的過程中，蘋果公司不會被競爭對手打倒？在企業發展中，更多的時候需要管理者當機立斷，或許喬布斯的手段是激烈了些，但是麥金托什成功的事實證明了喬布斯是正確的。
在殘酷的競爭中，想要獲得成功的企業家都有不得不采取激烈手段的時候，不僅僅是喬布斯一個人。台塑集團總裁，被譽為台灣“經營之神”的王永慶就是個與喬布斯相仿，個性強硬的管理者。在王永慶的公司內部，每個員工都能感受到一定的工作壓力，絲毫不敢懈怠。因為王永慶讓他們永遠記住的一點就是：如果你懈怠，那麽你就有可能被別人取代。在台塑集團沒有一般中國公司的人情味，除了王永慶之外，每個員工的職位都是岌岌可危的，因為該集團采用的是激烈的競爭和淘汰製度。誰跟不上集團發展的快節奏，誰就會被淘汰，絲毫沒有回旋餘地。
在談到公司中的人情味時，王永慶嚴肅地說道：“什麽叫人情？人情用在努力、有貢獻的人身上是一種愛和鼓勵。假如這個人不用功、不努力、沒有貢獻，還怎麽照顧他呢？淘汰就淘汰了。淘汰了他，讓他有機會反省，這樣才有救。中國式的人情在過去家族式的企業上表現得最明顯，不管別人能力如何，自己的親戚總是最要緊的。他們不講理，隻顧情，事實上，沒有理，怎麽有情？”對於管理自己的公司，王永慶不管別人怎麽說，他自有一套理論，而且他認為他的理論是有助於公司發展的。在他看來，管理應該是一種嚴肅的愛。嚴厲的管理讓那些不成材的員工退卻，而那些真正能為公司創造價值的員工隻會在壓力下更加積極地工作。
因此，王永慶對待自己的員工一直都是以嚴格出名。為了了解命令執行貫徹的實際情況，並考核各單位主管與領導人員的能力，他想出了一個“午餐匯報”的方法。這種方法其實就是在中午吃飯的時候，將各單位的主管聚在一起，進行工作匯報會議。這樣的會議定期召開，每個單位的主管都有被王永慶親自提問工作狀況的機會。這種匯報製度除了追蹤、考核以及能力考驗之外，也是行政主管與幕僚人員的重要溝通機製。
這種午餐會議都是由王永慶親自主持，氣氛十分嚴肅。在部門主管匯報的過程中，王永慶就靜靜地坐著聽，當聽到有疑問的地方時，他就會立即將報表折角。等到報告告一段落時，王永慶就會馬上向那位主管“開炮”，直到把疑問弄清楚為止。而且他還會不斷向主管們發問，如果準備不充分的話，很容易就會被王永慶問倒。所以每次召開午餐會議時，主管們都不得不充分準備，以免當眾出醜。
在王永慶的嚴厲管理下，每個事業單位的主管都感受到了巨大的壓力，在工作中自然也就不敢鬆懈。主管在工作上都嚴肅認真了，下麵的員工當然不會偷懶，這樣一來，台塑集團內部就形成了一股濃烈的競爭氣氛。試想，公司內部每個員工都能感受到壓力，公司能沒有巨大的發展動力嗎？相較於喬布斯對拉斯金的針對性，王永慶的激烈手段更具有普遍性。當然喬布斯與王永慶的做法也有共同點，那就是他們的出發點都是為了公司的發展，而且都是針對公司內部的員工。
王永慶的激烈手段讓每個員工都在壓力下工作，從而大大增強了公司的發展勢頭。喬布斯的激烈手段逼拉斯金離開了蘋果，但是也使麥金托什贏得了眾多消費者的歡迎。從公司的角度來講，他們兩個人的做法都是值得肯定的。當然，現實中這種用激烈手段來促使公司發展的方法其實更多的是應用於企業外部競爭上。這一點，從比亞迪大戰日本電池製造商一事上就可看出一二。
比亞迪是20世紀90年代在中國深圳成立的一家電池製造公司。成立之初，比亞迪的創始人就把三洋、索尼、東芝等電池製造巨頭當成自己的競爭對手。當時，在全球的電池製造市場上，可以說是日本一枝獨秀，壟斷整個電池市場。比亞迪成立時，日本的那些電池製造巨頭並沒有把這個小企業放在眼裏，然而很快比亞迪就讓他們吃了一驚。因為資金不足，王傳福帶領自己的員工創造了一條半手工半自動化的生產線，利用中國豐富的人力資源，比亞迪生產出來的電池成本要遠遠低於那些日本全自動化生產線生產的電池。
在這種情況下，其實隻要比亞迪以稍微低於日本廠商的價格就可贏得大量的市場份額，但王傳福卻不這麽做，他要狠狠地打擊競爭對手。最後，比亞迪電池價格要比日本廠商的價格低上40%！這樣低廉的價格幾乎震驚了整個電池行業，然而更讓人震驚的是，比亞迪電池的質量與日本的電池相比毫不遜色。優秀的產品品質和低廉的價格使比亞迪贏得了第一個重量級客戶——台灣地區最大的無繩電話製造商大霸電子的電池訂單，並且在第二年就取代了日本三洋一躍成為台灣地區大霸電子的電池供應商。因為大霸電子是世界級電信巨頭朗訊的OEM，所以比亞迪也就成了朗訊間接的供應商。雖然比亞迪從三洋手中搶到了大霸電子的供應權，但那時三洋仍沒有重視比亞迪在電池市場上的影響。
1997年，東南亞金融風暴爆發，全球的經濟都受到了影響。很快全球電池產品價格就暴跌了20%～40%，日係電池廠商普遍處於虧損邊緣。但比亞迪憑借其低成本的優勢，在市場上就顯得從容多了。金融危機使眾多電池下遊企業對價格十分敏感，他們急切需要尋找物美價廉的產品來替代原來日方供應的產品。這時，比亞迪就成了他們的首選。這場金融危機還沒結束，日本電池製造商就都慌了，因為比亞迪搶走了他們太多的訂單。1998年，也就是比亞迪成立剛三年的時候，在鎳鎘電池市場比亞迪就搶占了全球將近40%的市場份額，成了鎳鎘電池當之無愧的龍頭。這時，王傳福又將目光放在了日本電池廠商的贏利核心——鋰離子電池上。之前，比亞迪隻是生產鎳鎘電池以及鎳氫電池。這些電池相對於鋰離子電池來說，不但市場較小，而且利潤也不大。
要生產鋰離子電池，王傳福麵臨的最大困難就是技術問題。那時，製作鋰離子電池的技術是被日本廠商壟斷的。為了防止技術外泄，技術、設備、原材料、工藝等方麵都是絕對保密的，日本方麵甚至都不允許在國外建廠。在這種情況下，王傳福也沒有放棄生產鋰離子電池的想法。沒有技術沒關係，比亞迪有的是人才，王傳福一定要讓日本廠商看看，沒有他們的幫助，中國人照樣可以生產出高品質的鋰離子電池。經過一段時間的實驗室準備之後，王傳福就把技術搬到了半手工半自動化的生產線上開始生產。起初，日本廠商對比亞迪的鋰離子電池不屑一顧，因為就連美國、法國都沒能解決鋰離子電池生產的核心技術。“後來日本人從中國台灣經銷商那兒得到我們的鋰離子電池，對各項指標一經測試，傻了眼，感覺被我們比亞迪狠狠地抽了一記耳光，對我們的鋰離子電池由不屑轉為恐慌，因為我們的價格隻有他們的一半多。我們從產品設計到整個工藝過程控製都是完全創新的，而且是大批量生產，當時鋰離子電池市場是供不應求的，我們僅靠鋰離子電池一項創新，每年就能給公司帶來近10億元的純利潤。”憑借著成本上的優勢，王傳福一直在與日本廠商打價格戰。很快，比亞迪就取代三洋成為全球電池市場上的新老大。三洋退居第二，索尼隻能居第三，而東芝在不得已的情況下隻好關閉了電池事業部。
在這次電池大戰中，比亞迪贏得十分漂亮。之所以可以在這麽短的時間裏就獲得巨大成功，最主要的原因就是王傳福定價格定得狠。物超所值的產品誰不喜歡？王傳福的這招絲毫不遜於喬布斯趕走拉斯金的手段。在競爭中，適當地打擊對手或在公司排除一些障礙是必需的，因為競爭是殘酷的，誰也不能保證這一時的示弱會不會讓整個公司走向沒落。
絕處逢生，成功登陸迪斯尼
每個企業家都不希望自己的企業走到絕處，但在瞬息萬變的商場中，誰也不能保證自己的企業不會走到絕處。真要走到了絕處該怎麽辦？那時也就隻能期待企業可以絕處逢生。如何讓企業絕處逢生，喬布斯很有自己的一套。Pixar公司在喬布斯的指揮下一度走到了絕處，然而最終喬布斯不但力挽狂瀾，讓Pixar公司轉危為安，還使該公司成為一家世界頂級的計算機動畫製作公司。而他本人也憑借Pixar公司入主迪斯尼，成為迪斯尼最大的個人股東。Pixar公司究竟麵臨過什麽樣的絕境，而喬布斯又是怎樣力挽狂瀾的呢？
這還得從喬布斯與卡特穆爾、史密斯重新組建Pixar公司說起。1986年，喬布斯正式獲得了Pixar公司的大部分權益，之後就重新組建了該公司。因為喬布斯占有Pixar公司92%的股權，因此在公司中具有絕對的領導權。在他的指揮下，Pixar公司開始了硬件的研發。喬布斯當時堅持認為Pixar已經具備把新型計算機推向市場的能力。Pixar設計的計算機在他看來是獨一無二的，因為它是專門為動畫製作設計的。在這之前，市場上並沒有出現過專門製作動畫的計算機。所以喬布斯固執地認為Pixar設計的計算機一定會暢銷。但事實上，那時娛樂公司對這種價格高昂、隻會處理動畫繪製的計算機需求很小。Pixar公司從1986年開始銷售製作動畫的計算機，到1989年早期，也不過售出了大概200台，連研發的成本都收不回來。盡管喬布斯想要繼續銷售Pixar計算機，但是資金嚴重短缺的現實已經不允許他再這麽“執迷不悟”了。
為了減少公司的開支，喬布斯不得不忍痛關閉了Pixar區域銷售辦公室，並將硬件工程師裁掉。之後，喬布斯又以200萬美元將剩下的計算機部門賣給了Vicom Systems。公司走到這步田地是喬布斯從未想到的，這讓他感到了恥辱。盡管公司發展所需的經費已經嚴重短缺，但是不服輸的喬布斯仍要硬著頭皮撐下去。為了籌集資金，喬布斯賣掉了自己心愛的跑車和他一直住著的私人別墅。這時的喬布斯已經全然放棄了讓Pixar成為一家硬件公司的想法，轉而聽從了卡特穆爾的建議，將Pixar主營的計算機業務轉為圖像技術。
這也就是說，喬布斯把資金全部投在了動畫短片部門。與其將不足的資金分散到各個部門，不如集中財力和精力全心打造一個部門，這個做法對當時資金短缺的Pixar公司來說是極其明智的。這就好比隻有維持一個人生活的食物，與其分給兩個人，最後兩人都餓死，還不如把食物留給一個人，使其生存下去。在喬布斯的大力支持下，卡特穆爾帶領計算機動畫短片製作部門很快就推出了一部短片《錫鐵小兵》。《錫鐵小兵》不僅受到了人們的追捧，還獲得了奧斯卡金像獎。通過《錫鐵小兵》，Pixar公司設計的動畫渲染軟件開始暢銷。但一個軟件的暢銷並不足以維持Pixar在研發方麵的巨大開支，Pixar仍沒有擺脫資金短缺的困境。
就在人們紛紛認定Pixar公司隻是在“苟延殘喘”，喬布斯已經失去“魔力”時，奇跡發生了。喬布斯為Pixar公司找來了“救命恩人”——迪斯尼。在《錫鐵小兵》獲獎後，迪斯尼就有意與Pixar合作，因為很顯然，Pixar是整個計算機製作動畫行業的引領者。對喬布斯而言，能與迪斯尼合作也是他求之不得的。因為如果Pixar與迪斯尼合作，就意味著數千萬美元的資金會注入Pixar公司。有了這筆資金，Pixar就能擺脫破產的厄運，喬布斯也不會因為創業失敗而遭到媒體的羞辱。因此，Pixar很快就與迪斯尼達成了合作協議，至此，Pixar扭轉局勢，起死回生。
Pixar公司與迪斯尼合作製作的動畫電影《玩具總動員》在全球取得了不俗的票房成績。有了這次成功的經驗後，迪斯尼又與Pixar簽訂了五部動畫電影的製作協議。因為迪斯尼逐漸認識到Pixar在動畫製作中的重要性，所以便想將Pixar納入旗下。在經過幾次談判後，迪斯尼與Pixar達成協議，以換股的方式收購Pixar的股票。交易完成後，喬布斯在迪斯尼持股7%左右，並以最大個人股東身份加入迪斯尼董事會。至此，喬布斯成功登陸迪斯尼，成了不折不扣的電影界巨人。
從喬布斯成功挽救Pixar一事中，很容易就看出一個道理，那就是公司缺乏資金時，一定要將有限的資金集中起來。資金分散固然可以分擔風險，但在資金不足時，還固執地將資金分散在各個領域，資金後勁不足，那麽必然會引發現金流斷裂的問題。簡單來說，雞蛋多時可以放在多個籃子裏，但是隻有一個雞蛋時就隻能放在一個籃子裏了。在商界，由於資金過於分散而導致失敗的例子數不勝數，這樣的企業想要絕處逢生無疑是癡人說夢了。著名的資本大鱷顧雛軍就是因為資金過於分散，最終走向了絕處。
1995年，顧雛軍在天津成立了製冷劑生產廠，也就是日後的天津格林柯爾有限公司。有了天津這個生產平台後，顧雛軍逐漸在國內建立起了自己的營銷體係，並隨後在香港創業板上市。格林柯爾控製著一家注冊於英屬維爾京群島的GPHL公司，GPHL公司又控製著三家注冊於英屬維爾京群島的公司，這三家公司又控製著位於國內各地的六家格林柯爾公司。雖然格林柯爾擁有多家分公司，但當時並沒有引起廣大媒體的關注，直到顧雛軍出其不意收購了科龍電器之後，這個資本大鱷才進入人們的視線。
科龍電器曾被業界稱為國內製冷行業和家電生產行業的龍頭，是曾經連續九年創下全國冰箱產銷量第一的家電老大，1999年其銷售額一度高達56億元。作為一家國有企業，科龍遭受了兩次體製危機，再加上不斷更換公司管理者，其銷量受到重創。於是地方政府便希望通過出售科龍電器，借助產權改造消除機製問題的根源。據說當時就連鬆下那樣國際知名的電器企業也參與了這次收購計劃，然而最終收購科龍電器的卻是上市不久的格林柯爾有限公司。至於顧雛軍是如何成功收購科龍電器的，每個人都有不同的說法，具體的操作手法恐怕隻有顧雛軍自己清楚。最讓人們吃驚的不是顧雛軍收購了科龍電器，而是在這之後顧雛軍一係列的瘋狂並購行動。
2003年5月，顧雛軍以2.07億元收購了美菱電器20.03%的股權，成為美菱電器最大的股東。7月份，格林柯爾旗下的科龍電器與杭州西冷集團簽署協議，收購西冷70%的股權。同時，格林柯爾與南京斯威特集團爭購小天鵝，並且搶食小鴨電器。短短兩年時間，格林柯爾成了中國冰箱業的老大與空調業的實力企業，產能達到每年1 000萬台冰箱的規模，直追全球冰箱老大的銷量。對此，顧雛軍在媒體前明確表示，自己的第一目標是壟斷國內製冷電器市場，然後成為全球所有製冷行業最大的OEM企業，使格林柯爾成為與原創技術的國際巨頭平起平坐的企業，最終由低端控製高端，成為國際第一大品牌。
電器行業的廣闊市場並沒有滿足顧雛軍的胃口，後來他又進入汽車行業。2003年12月，新注冊的揚州格林柯爾創業投資有限公司斥資4.18億元，收購亞星客車60.67%股權。2004年1月25日，格林柯爾在北京高調宣布已經全資收購兩家歐洲汽車公司——蓋茨國際在法國萊維斯的汽車管件工廠和雷萊德產品發展公司。4月，揚州格林柯爾創業投資有限公司以1.01億元購買了襄陽軸承第一大股東襄軸集團所持有的4 191萬股股權，以29.84%股權入住ST襄軸，並成為襄軸的第一大股東。
如此瘋狂、大手筆的並購，顧雛軍的資金從哪裏來？單憑格林柯爾的贏利是完全不夠的，尤其是在這麽短的時間裏並購那麽多的大型企業，所需的資金絕不是一筆小數目，更何況並購後還要立即投入生產。事實上，顧雛軍手中根本就沒有那麽多的資金。沒有資金，卻還要把資金分散到各個並購計劃中，這就是顧雛軍落馬的根本原因。為了順利完成並購案，顧雛軍通過安營紮寨、乘虛而入、反客為主、投桃報李以及借雞生蛋等不正當手段成功將巨額國家資產納入了自己所控股的格林柯爾公司中，進而用格林柯爾的名義來完成收購。也就說，顧雛軍並購所用的資金有很大一部分是從科龍電器中拿出的。在顧雛軍這一係列的並購活動後，科龍電器已經被掏空了。這種做法已經嚴重違反了我國的法律，所以這個“民企中產生的第三代企業家領袖”隻能在監獄中度過漫長的十年。
回顧顧雛軍的落馬事跡，其落馬的原因不外乎資金原因。如果顧雛軍不瘋狂並購，而是安穩地在電器行業中發展，那麽也就不會造成今天的悲劇。顧雛軍的行為就像是把一個雞蛋放在好幾個籃子中一樣，最終自然不會有好的結局。如果喬布斯也像顧雛軍一樣，一定要保留硬件部門，那麽Pixar也就談不上絕處逢生了。企業都已經走到絕處了，如果還執意要保全整個體係，那麽最終的結果就隻能是“關門”。丟車保帥不僅僅是戰場上的做法，也適用於商業競爭。如果資金不足以維持兩個部門，那麽就隻能選擇一個。舍棄哪一個，留下哪一個，幾乎是每個身在絕處的企業家都必須要麵臨的抉擇。喬布斯選擇了動畫製作，並傾盡全力去投資這個部門，最後他成功了。其實喬布斯的這種做法不僅僅適用於處在絕處的企業，也適用於想要取得更大成功的企業。這其實就是企業家常說的“放棄戰略”。應用這種戰略而獲得成功的，最典型的例子就是百度。
2006年，百度宣布了一個令人吃驚的決定：百度將放棄其軟件事業部，並將其徹底從公司剔除掉。關於這個決定的具體實施情況，當時有媒體披露：“整整一個部門的員工，在幾分鍾之內全部被解散。”這一舉動，讓百度員工在網絡上抱怨連連，就連企業界的相關人士也對百度的這一決定表示不能理解。對此，百度方麵做出解釋：“隨著百度搜索服務拓展出的更大市場空間，公司方麵認為應該把更多的精力集中到搜索服務上麵去，以‘專注搜索業務’為目標，而企業軟件事業部的業務與公司的核心業務發展不同，甚至方向還有所背離。”這種做法從表麵上來看，百度失去了軟件方麵的市場，公司的發展受到了影響。但實際上，這種專注使百度的搜索業務在市場上擴大，反而促進了公司的發展。
百度能夠成為全球最大的中文搜索引擎，這樣巨大的成功與放棄非核心業務、專注於支柱產業的戰略是密不可分的。關於這一點，有專業人士曾做過分析：“雖然百度ES（軟件事業部）部門在國內可以說是最先推出企業競爭情報係統（CIS），但是由於概念過於超前，整個CIS係統的時間空間和規模都不夠大，不足以支撐百度期望的ES部門的高速增長；另一方麵，百度CIS軟件核心技術和用戶的需求還有較大的差距，百度ES部門缺乏核心的研發能力，在技術上也無法超越競爭對手，因此在市場層麵的競爭主要靠價格戰，通過低價格來打單，而這又導致了惡性循環，長期贏利能力下降。”
雖然百度與當時Pixar的處境不同，但是它們卻做出了一樣的選擇，放棄一個部門，進而換回了事業的成功。百度放棄軟件事業部是為了公司可以專注於搜索業務，而喬布斯放棄計算機部門不僅僅是為了可以專注於動畫製作，也是為了集中資金。如果喬布斯沒有放棄計算機部門，那麽動畫製作不但會在資金方麵受限，員工的精力也會受到影響，更別說用優秀的動畫短片去爭取與迪斯尼的合作了。所以說放棄並不是一種失敗，相反有時它還會帶來更大的成功。這一點從Pixar絕處逢生的事情中就可看出。
