第十四章 智謀博弈，成就“蘋果之父”
強強聯合，蓋茨為“蘋果”寫程序
在這個講究分工合作的時代，沒有永久的朋友，也沒有永久的敵人，為了共同利益，競爭對手攜手合作的例子在企業界比比皆是。雖然在開始創立蘋果公司時，喬布斯從未想過要與競爭對手合作，但事態的發展還是讓蘋果公司走上了這一步。
1997年8月6日，喬布斯在波士頓的公司年會上與出現在大型電腦屏幕上的微軟公司總裁比爾·蓋茨一同宣布：微軟公司將投資1.5億美元購入部分蘋果公司股票，並在今後五年內向蘋果公司提供適用於麥金托什電腦的操作係統、Office軟件等，以便與正處於逆境中的蘋果公司攜手開發適用軟件。由此，蘋果公司與微軟公司正式建立了合作關係。
確立合作關係之後，為了確保合作順利，微軟和蘋果都費了一番力氣。由於長期以來，微軟和蘋果各自開發的操作係統互不兼容，自成一體，所以在合作之後很容易出現分歧。但事實證明雙方的付出是值得的，麥金托什在市場上取得了巨大的成功。這次合作為兩家公司都帶來了巨大的利潤，可以說是獲得了真正的雙贏。
喬布斯和蓋茨的這次合作，在業界有一個詞可以形容，那就是“強強聯合”。大企業間的強強聯合，可以實現企業資源的互補，優化資源配置，促進先進技術的研發與應用，從而達到擴大市場份額的目的。就喬布斯與蓋茨的這次合作來講，喬布斯負責他最擅長的硬件，而蓋茨則負責他最擅長的軟件設計。優勢互補是強強聯合模式的最大優勢。企業間的強強聯合也會給市場以及其他企業造成一定的影響。從市場方麵來講，強強聯合必然會加快優勝劣汰的進程，以及產品更新換代的速度。從與其他企業的競爭來看，強強聯合提高了品牌集中度，規範了行業環境，促使形成壟斷品牌的格局。
由於強強聯合能夠給企業帶來巨大的競爭實力，所以現在很多企業在發展中都采取了這種模式。譬如，全球的飲料業就掀起了一陣強強聯合的熱潮：可口可樂與雀巢聯手推出“雀巢冰爽茶”和“原葉”茶係列；達能與樂百氏推出功能飲料“脈動”；百事可樂與聯合利華也推出立頓即飲茶……
同樣的強強聯合也發生在其他行業。2010年7月26日，索尼在線娛樂與九城（上海知名網遊開發及運營商）一同宣布，雙方已達成協議，開展戰略合作夥伴關係，九城也同時成為索尼在線娛樂大型3D卡通休閑社區網遊《自由國度》在中國大陸地區的獨家運營商。
《自由國度》匯聚了網絡上最為流行的各種休閑遊戲的內容和玩法，適合多個年齡層的玩家。對於這樣一款遊戲，九城董事長兼CEO朱駿十分有信心，他說：“《自由國度》在全球取得的巨大成功有目共睹，其健康綠色的休閑卡通題材和玩法已經受到全球各個年齡層玩家的一致好評。我們相信，在開發商索尼在線娛樂的全力支持下，這款在歐美國家極為流行的遊戲，將給國內玩家帶來煥然一新的輕鬆快樂體驗，相信也會在國內市場創造令人滿意的佳績。”
確實，這樣實力強大的兩個公司聯合起來，做的又是那樣一款精彩的在線遊戲，雙方的這次合作應該會取得不錯的成績。這同時也說明，強強聯合除了能讓企業的道路更寬之外，還能讓企業在道路上走得更遠。
嚴謹行事，新品保密大作戰
在這個信息傳播迅速的時代，產品保密也能夠在企業走向成功的道路中起到重要作用。新產品如果在沒有生產出來之前就泄密了，那麽難保競爭對手不會提前生產出類似的產品，所以保密也成了企業競爭的一種手段。喬布斯將這種手段發揮到了極致。正如他說：“今天的蘋果以創意為生，取勝的關鍵已不局限於技術與對手在同一起跑線上，擁有同樣的技術儲備和開發能力，創意以及對創意的保護才是要害所在。”
正是認識到了保密的重要性，喬布斯才關注於產品的保密。在蘋果公司內部，喬布斯要求每位員工都簽保密協議，所有項目都使用代號。另外，在研發過程中還徹底貫徹“需要才能知道”的保密原則。也就是說，不同部門隻知道對其業務來說必需的那些信息，隻有高層中的幾個人掌握全局。
關於喬布斯保密的小故事在矽穀四下流傳。舉個例子來說，iPod在發布之前，除公司高層之外隻有廣告部事先知道它的正式名稱，這還是因為需要廣告部門設計包裝和外觀才讓其得知的。其他人隻知道iPod開發階段的代號“洋琴”。為了避免產品外觀泄露，iPod在出產前的測試階段一直被嚴密包裹。iPod的大小與普通的MP3差不多，但是其測試包裹體積卻遠遠超過了普通MP3的包裝。由這個小細節就可看出喬布斯是個多麽“狡猾”的“保密大師”。在iPod進入零售市場之前，喬布斯從競爭對手那裏挖來了朗·約翰遜來負責這項業務，喬布斯要求他使用假姓名來隱藏身份，以免別人從中判斷出蘋果的經營動向。在正式展開零售活動之前的幾個月裏，約翰遜都以假名出現在蘋果的電話簿上。喬布斯本人在保密方麵更是以身作則。他將iPod的內置音響組件帶回家中測試，用來遮蓋和偽裝的衣服從不離身，屋中無人時，他才會戴上耳機測試效果。那段時間就連他的妻子都不知道他在做些什麽。
在喬布斯的強硬要求下，保密不但成為蘋果保護創意的法寶，同時還成了一種相當有效的市場推廣手段。因為在新產品推出時，喬布斯越保密，媒體越想知道蘋果公司在做什麽工作。這樣一來被吊起胃口的媒體就紛紛為蘋果公司做了免費宣傳廣告，人們對新產品的推出也就抱有較高的期望值了。
目前，新產品或新技術麵臨著兩種選擇：一種是提前預告，一種就是保密。雖然有美國專家稱保密會阻礙新產品的研發能力，但是還有很多企業在開發新產品時選擇了保密。在保密方麵做得最嚴格的就屬日本企業了。
對於日本企業來說，亞洲市場的開放和經濟一體化是一柄雙刃劍。它們向海外轉移生產降低了成本，增強了競爭力，但它們的先進生產技術也有可能因此泄露給競爭對手，從而影響企業日後的發展。於是，日本公司極力設法保護技術秘密，甚至不惜犧牲短期的經濟利益。20世紀90年代，為了維持在二次充電電池市場上的壟斷地位，防止技術外泄，日本政府甚至不允許日本電池製造商在國外投資建廠。由此可見，日本企業的保密觀念有多濃重。除此之外，日本企業還具有完善的保密措施。舉個例子來講，製造半導體材料和電子元件的京瓷公司采取的保密措施是在日本生產它最複雜的材料，在其他亞洲國家完成較簡單的工序。這家公司負責技術和戰略的經理對保密措施講得更具體一些：“海外工廠的工人被明確地告訴怎樣混合從日本運來的材料和當地的材料，但不告訴配料的成分和生產原理。當在海外的先進設備的一個部件損壞時，日本工程師便偷偷地進行拆卸和修理，以致沒有一個當地工人能了解修理的情形。”
在現代企業中，保密的措施可以說是無處不在。聯想收購IBM PC業務就遭遇了保密措施的阻礙。“IBM要求我們一定要對談判保密，如果消息稍有泄露，立即停止合作，香港聯交所對信息披露有嚴格要求。”時任聯想掌門的柳傳誌稱。
如今，收購案已經塵埃落定，聯想也將PC業務做得有聲有色，順利進入了國際市場。但是有些收購談判細節還是保密的。在談到那次談判時，楊元慶笑稱他們有一半的時間是在討論價錢問題。至於IBM為什麽一定要聯想嚴謹保密，大概是IBM想在不影響其他業務的前提下完成出售PC的行動吧。
保密，現在已經成為企業發展中一個重要手段，幾乎每個企業都有其保密措施，而且根據發展的情況，保密的方麵也會有所不同。其實IBM要求聯想對談判細節保密一事不足為奇。要說保密措施最讓人歎為觀止的還是蘋果公司，還是喬布斯。雖然這一點也受到很多專家的不認同，但是時至今日，喬布斯仍然沒有改變自己的保密原則，而且在這種保密原則的保護下，蘋果公司的發展勢頭也很不錯。
巧設計謀，搞的就是“饑餓”營銷
對於一個製造公司來說，生產出適合消費者的產品是重要的，但更重要的是將產品銷售出去。營銷就像企業發展中的一盞燈，如果燈不亮，即使公司的產品再好，隱藏在黑暗中，消費者也看不到。所以說做好營銷是公司工作中的重中之重。既然營銷如此重要，喬布斯自然也會重視營銷工作。據權威分析人士分析，蘋果iPhone誕生後，之所以能夠受到那麽多的關注，主要是因為喬布斯創造了他自己的營銷學——“饑餓”營銷。所謂“饑餓營銷”，是指商品提供者有意調低產量，以期達到調控供求關係、製造供不應求“假象”、維持商品較高售價和利潤率的目的。
在iPhone正式推出之前，喬布斯在蘋果公司的年度Macworld上展示了這款手機，並聲稱這款手機是“革命性的移動計算機”，並激情洋溢地對聽眾說道：“iPhone是一款革命性的、不可思議的產品，比市場上的其他任何移動電話整整領先五年。手指是我們與生俱來的終極定點設備，而iPhone利用它們創造了自鼠標以來最具有創新意義的用戶接口。”這樣富有煽動性的語言立即吊起了人們的胃口。再加上蘋果公司保密工作做得非常出色，也對蘋果產品起到了推波助瀾的作用。因為喬布斯對iPhone的成功推介，使得iPhone成為了業內最值得期待的手機。
雖然iPhone已經成為期望值最高的一款手機，但是喬布斯還是不滿意，他又利用商標爭議來引發人們的關注。iPhone剛發布，接著就傳出思科要起訴蘋果的消息。因為思科的一家子公司在2000年收購了Infogear公司，從而獲得了iPhone的商標權，而且思科之前已經推出了iPhone手機。雖然思科並未起訴蘋果，隻是跟蘋果公司就商標問題進行了幾次談判，但是起訴的消息不脛而走，這又為iPhone吸引了一大批人的目光。
在喬布斯吊足了媒體及消費者的胃口之後，iPhone終於閃亮上市了。盡管iPhone仍保持著蘋果產品的“貴族”價格，但在人們的追捧下，還是引發了市場上少見的購買狂潮。在上市的前一天晚上，紐約蘋果專賣店門外的盛況令人驚訝——許多人都拿著睡袋和椅子在那裏排隊，寧肯露宿街頭也要買到期盼已久的iPhone。iPhone正式開始出售之後，專賣店多次出現了斷貨的現象，這更引發了消費者們的購買熱情。據統計，一個星期的時間，蘋果公司已經銷售100萬部iPhone手機。iPhone銷售的火爆場麵以及空前的成功，充分證明了喬布斯“饑餓”營銷戰略的成功。
要采用喬布斯這種“饑餓”營銷戰術就必須學會吊人胃口，因為吊人胃口是“饑餓”營銷的前提。喬布斯的這種營銷手段說白了就是勾起人們的購買欲望，之後也並不徹底滿足人們的購買欲望。這種營銷手段利用的是人們的獵奇心理。好奇是每個人的天性，人們對於得不到的東西或是得不到全部的東西，往往有更大的想要得到的欲望。喬布斯利用的就是人們的這種天性。事實上除了喬布斯領導的蘋果公司在營銷方麵采用了吊人胃口的做法之外，也有很多企業在采用這種手法。奧斯卡是其中最奢華的一個。
談到吊人胃口，就不能不提一下奧斯卡。雖然也有很多其他企業在采用這種營銷手段，但沒有一個在奢華方麵能超過奧斯卡的。奧斯卡除了眾多明星吸引人眼球外，最大的亮點就是其猶如天價的投資金額了。奧斯卡可以說是典型的眼球效應，而在製造這種眼球效應之前，它也吊足了觀眾的胃口。
每年一度的奧斯卡獎得主是在2月底3月初舉行的晚會上宣布的，然而它卻是從前一年的11月份就開始報名了。先是眾多明星前來報名，然後等到第二年的1月份公布入選名單，之後再到頒獎晚會公布獎項得主。在這段時間裏，誰是奧斯卡得主的懸念一直吸引著大家的注意力。每當奧斯卡獎項開始報名時，全球的電視台、報紙、電影評論家就開始對提名的影片、影星大肆評論，並對最後得主做種種猜測。經過幾個月的熱捧，奧斯卡獎知名度大大提升，提名影片的製片商腰包鼓鼓。
獎項得主之所以可以吸引那麽多人的眼球，除了奧斯卡是明星的最佳榮譽之外，還有一個重要原因就是奧斯卡連續得獎的人極其罕見，這也是主辦方善於製造眼球效應的結果。例如朱莉·安德路絲在1964年初因為主演《瑪麗·波賓絲》，獲得奧斯卡最佳女主角獎，而在這一年，奧黛麗·赫本主演的《窈窕淑女》比朱莉演得還要好，但這時因為赫本已經拿過奧斯卡獎了，評委們就把最佳女主角的獎項給了朱莉。緊接著，1965年朱莉·安德路絲主演的《音樂之聲》引起了更大的轟動，但因為她剛剛得獎，奧斯卡的殊榮就給了新人朱莉·克麗斯蒂。“假如今年李安得了獎，下一年想得獎，沒門！”這是人們對奧斯卡的評論。
另外在奧斯卡的評獎活動中，入圍者的奢華打扮也成了吊人胃口的一種手段。按照近年來形成的慣例，應邀出席奧斯卡典禮的明星們不能收取酬勞，但他們可以得到由不同商家讚助的禮包，女明星們往往還會被邀請到化妝品和服飾公司免費購物，所以奧斯卡獎項的晚會就成了一個巨大的“秀”場。明星們在這個“秀”場上的奢華打扮往往能挑戰人們的想象空間。
單是上麵兩點就足以吊起人們的胃口，但是顯然奧斯卡還不滿足，它又在美國設立了一個由好萊塢外國記者協會80多個記者組成評獎團的金球獎。雖然金球獎和奧斯卡獎的評獎標準不一樣，但是人們還是喜歡把得了金球獎的影片放到奧斯卡獎中衡量一番，這正是奧斯卡想要的。“美國人擺了一個擂台，光是奧斯卡獎打擂，孤掌難鳴，再添一個金球獎，就熱鬧起來了。”類似這樣的說法在各大媒體中屢見不鮮。這兩個獎項的角逐戰，把眾多影迷都卷入了拉拉隊，讓他們為這兩個獎項尖叫呐喊。金球獎“恰好”設在奧斯卡之前，也難怪業內人士對此有所猜測：“金球獎是奧斯卡獎的前奏，到奧斯卡頒獎的時候，戲就推向了高潮。”
奧斯卡用人們難以想象的奢華和熱鬧吊足了觀眾的胃口，這是它的高明之處，也是其“饑餓”營銷的手段。如今，奧斯卡已經成為標準的“注意力經濟學”典範，由此可見，奧斯卡的“饑餓”營銷做的是多麽成功了。從蘋果iPhone的成功到奧斯卡的轟動，都昭示著“饑餓”營銷的勝利。要知道，優秀的戰役總是由優秀的戰略和戰術掌控。未來，技術和市場的結合，將造就胡潤和福布斯的財富新時代，所以在這樣的大環境下，越來越多的企業開始采用“饑餓”營銷。
2009年10月24日，微軟Windows 7在中國上市。在這之前，微軟的宣傳已經鋪天蓋地地撲向中國的媒體。為了讓人們了解Windows 7，同時也是為了勾起人們的購買欲望，微軟公司還特意製作了一個宣傳短片，另外還在《天天向上》節目上做了宣傳，對新係統大肆吹噓了一番。由於聲勢做得很大，Windows 7引發了眾多消費者的關注，所以在該係統剛剛上市兩天之後，就出現了一貨難求的情況。據了解，當時在北京市場上，Windows 7基本處於全麵缺貨狀態，處於“有價無貨”的狀態，這導致消費者隻能采取預定的方式等待商家發貨。
Windows 7是微軟有史以來在華銷售售價最低的操作係統，而且這款係統要比之前的Vista好用，這也就難怪購買的消費者多了。但是造成這種一貨難求狀況的最重要原因，並不是因為消費者過多，而且微軟采取的“饑餓”營銷。對於媒體的如此猜測，微軟方麵不置可否。
當然，“饑餓”營銷成功的基礎是產品，如果產品勾不起人們的購買欲望，那麽“饑餓”營銷的手段也就無法采用了。就微軟的Windows 7來講，這個新係統確實比之前的係統要好用。對蘋果的iPhone來講，喬布斯的“饑餓”營銷戰術之所以可以那麽成功，最根本的原因也是iPhone有著其他手機不具備的優勢。iPhone不僅僅是一部手機，也不僅僅是全球首台真正意義上的功能強大的迷你筆記本電腦，iPhone是蘋果試圖建立的人們用來看網頁、聽音樂、看電視電影、打電話等方麵的全新體驗，同時也是對手機製造商、網絡運營商、製造商、電影和電視節目發行商以及計算機公司間實力的重新整合。iPhone具備了iPod和移動手機的功能，並運行著Mac OS X軟件，這樣功能強大的產品自然會受到消費者的歡迎，這是喬布斯“饑餓”營銷戰術實施的基礎。
善打顧客牌，軟件就是用戶體驗
顧客是企業生存之本，一個沒有客戶的企業是沒有辦法立足的。同樣的道理，如果在一個企業的周圍圍繞著眾多顧客的話，那麽成功就成了一件簡單的事情。因此，如何吸引顧客就成了企業家最頭痛的事情。身為美國企業界傳奇的喬布斯在吸引顧客方麵有著自己獨特的見解，即用簡單方便的產品來把顧客緊緊吸引在蘋果公司周圍。在蘋果產品的設計中，喬布斯一直力求簡單操作，將顧客的體驗放在第一位，所以蘋果產品與其他產品相比較，它的操作總是要簡單些，這一點從蘋果的iPod就可看出。
iPod之所以可以獲得巨大成功與它的簡易操作是有密切關係的。與之前的播放器不同，iPod和iTunes網上音樂商店減少了管理音樂的麻煩。同行競爭公司生產的大部分播放器都需要用戶做很多工作。為了下載歌曲到播放器上，用戶不得不以手動的方式將歌曲複製到他們的MP3文件夾中。而iPod完全不用那麽麻煩。在接受《財富》雜誌采訪的時候，喬布斯隻用了七個字就概括了iPod的操作：“將它插入。嗯。搞定。”
為了讓iPod可以簡便操作，喬布斯和蘋果的員工下了很大的工夫。“現在我依然記得，當時每個晚上從九點到深夜一點，我與喬布斯以及其他工作人員坐在一起商討第一款iPod的用戶界麵。”參與iPod設計的羅賓說，“通過不斷的嚐試，它每天都變得更加簡單一些。後來，當我們看著彼此說‘嗯，當然是這樣。我們之前為什麽會想用其他方法來做呢？’的時候，我們知道終於要完成了。”當時羅賓還不能理解喬布斯為什麽那麽嚴苛地要求iPod一定要簡便操作，等看到眾多的消費者為iPod瘋狂時，羅賓才明白喬布斯的苦心和用意。“軟件就是用戶體驗”，在iPod的火爆銷售中，羅賓終於深刻理解了這句話。
當然，喬布斯也不是平白無故就明白了“軟件就是用戶體驗”這個道理的。其實在iPod之前，其他公司的軟件已經深刻印證了這個道理，這個軟件就是Palm公司製作的HotSyne。在與電腦成功連接後，該軟件可以自動更新到Palm Pilot掌上電腦中。喬布斯的聰明之處就是他從HotSyne的成功中總結出了“軟件就是用戶體驗”的道理，並成功運用在蘋果公司設計的播放器上。此外，喬布斯還有一點十分令人敬佩——他永遠站在時代的前端，永遠能夠了解顧客想要的是什麽，並且足夠重視顧客的需求。在《財富》雜誌問喬布斯如何看待蘋果公司與顧客之間的關係時，喬布斯曾說過這樣一段話：“這與流行無關，與愚弄大眾無關，而且與說服大眾讓他們願意購買他們本來不想要的東西也無關。我們需要明白自己想要的是什麽。而且我們比較善於用正確的標準來判斷大眾是否也想得到它。這才是公司花錢請我們做的工作。”由此可見，喬布斯把顧客放在了多麽重要的位置上。
喬布斯這種重視顧客需求的做法成了蘋果公司成功的關鍵。事實上，在現代的市場浪潮中，公司是否了解顧客，是否能夠滿足顧客，已經成為企業成功與否的關鍵。如何將一次性客戶轉化為長期客戶，把長期客戶轉化為終身忠誠客戶，是企業立於不敗之地並不斷開疆拓土的砝碼。
喬布斯嚴苛要求iPod，使其簡便操作，這是從顧客對產品要求方麵滿足了顧客的需求，現在也有很多企業是從服務方麵著手去滿足顧客的需求，這類企業往往也能取得巨大成功。其中最為典型的就是以服務促銷的波音公司。
1978年12月的一天，意大利航空公司總裁諾狄奧致電波音董事長威爾遜，他說意航一架DC9型飛機在地中海失事，公司急需一架新飛機來代替該機。諾狄奧用懇切的口吻對威爾遜說：“如果貴公司能夠迅速送一架波音727型飛機來，那將不勝感激。”這個請求對威爾遜來說有些為難，因為波音公司是有規定的，像波音727客機那種中型飛機，因為在國際市場上很受歡迎，所以訂購一架該型號的飛機至少要等兩年。諾狄奧要求的“迅速”交貨是不符合規定的。
雖然諾狄奧的要求不符合規定，但是威爾遜還是沒有一口就回絕他的要求，而是召開了緊急會議，與高層一同商議解決方法。經過商議後，波音公司決定靈活處理，滿足顧客的要求。他們迅速對波音公司的供貨表做了一次審查，將顧客的要求按輕重緩急重新作出了安排。最終，在不損害其他客戶利益的前提下，波音公司同意了意航一個月內交貨的要求。
第二年，意航為回報波音公司臨危解難的義舉，取消了同道格拉斯公司訂購DC10飛機的原計劃，轉向波音公司訂購九架波音747中型客機，成交額高達5.8億美元。這份巨額的訂單，既沒有經過激烈的討價還價，又沒有花費任何促銷支出，這筆交易的完成很大一部分原因是由於波音公司臨危解難的“仗義”。波音公司這種遵循“顧客至上”的原則進而贏得大筆訂單的做法在企業界有一個專業名詞叫做“服務促銷”。
服務促銷相較於其他促銷措施具有顯著特征，它不以賣方為出發點，而是以消費者為出發點或中心，通過周到的服務使顧客得到實惠，在相互信任的基礎上長期開展交易。
服務促銷現在已經成為商業經營中的重要手段。其實，無論是改進產品功能或操作方法，還是通過周到的服務來進行促銷，企業所信奉的理念都是“顧客就是上帝”。
在現代企業中，將“顧客就是上帝”理念發揮得淋漓盡致的就屬沃爾瑪了。
沃爾瑪連鎖公司是20世紀六七十年代崛起於美國的商業企業。成立於1955年的沃爾瑪，在起初的十幾年裏一直默默無聞，直到1979年，全年銷售額才首次達到10億美元。之後又過了十多年，沃爾瑪才進入國際市場。這個看似默默無聞的企業突然在1993年爆發了，在那一年的一周內，沃爾瑪的銷售額就達到了10億美元，2001年時，更是在一天內達到了10億美元的銷售額。現在的沃爾瑪在全世界擁有3 000多家商店，其中400多家山姆會員店。
不管你走進哪裏的沃爾瑪，“天天平價”是最為醒目的標誌。為了實現低價，沃爾瑪可以說是無所不用其極，最為人津津樂道的就是沃爾瑪的節儉。在產品供應上，它都會盡量避免中間商，直接從工廠進貨。統一訂購的商品運送到配送中心後，配送中心根據每個分店的需求對商品就地篩選、重新打包。這種類似網絡零售商“零庫存”的做法使沃爾瑪每年都可節省數百萬美元的倉儲費用，實現了薄利多銷。由於沃爾瑪自身設有配送中心，所以在商品配送中也節省了大量資金。沃爾瑪的節儉為顧客在產品價格上帶來了實惠。
除了“天天平價”之外，沃爾瑪良好的服務也是吸引顧客的重要手段。從1962年到1992年退休，沃爾頓引領公司飛速發展的30年中，格外強調要提供“可能的最佳服務”。為了實現這一點，沃爾頓編製了一套又一套的管理規則。他曾要求職員做出保證：“當顧客走到距離你十英尺的範圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛，向他打招呼並詢問是否需要幫助。”這著名的“十英尺態度”至今仍是沃爾瑪職員的工作守則。
與沃爾瑪類似的另一家美國零售公司克羅格公司也在吸引顧客方麵做到了極致。克羅格的總裁詹姆斯·赫林提出了這樣的口號：“我們要想生存得更好，就隻有像滿足情人的要求那樣來滿足顧客。”如此重視顧客，克羅格公司自然也取得了不小的成就，目前它也成為了美國著名的零售公司。
由此看來，並不是隻有喬布斯善打顧客牌，許多企業管理者都很看重顧客這個砝碼。實際上，在現代企業如雨後春筍一樣冒出來的時代，要在市場上分一杯羹，管理者就不能不把顧客放在第一位，畢竟顧客才是企業生存之本。
在這個講究分工合作的時代，沒有永久的朋友，也沒有永久的敵人，為了共同利益，競爭對手攜手合作的例子在企業界比比皆是。雖然在開始創立蘋果公司時，喬布斯從未想過要與競爭對手合作，但事態的發展還是讓蘋果公司走上了這一步。
1997年8月6日，喬布斯在波士頓的公司年會上與出現在大型電腦屏幕上的微軟公司總裁比爾·蓋茨一同宣布：微軟公司將投資1.5億美元購入部分蘋果公司股票，並在今後五年內向蘋果公司提供適用於麥金托什電腦的操作係統、Office軟件等，以便與正處於逆境中的蘋果公司攜手開發適用軟件。由此，蘋果公司與微軟公司正式建立了合作關係。
確立合作關係之後，為了確保合作順利，微軟和蘋果都費了一番力氣。由於長期以來，微軟和蘋果各自開發的操作係統互不兼容，自成一體，所以在合作之後很容易出現分歧。但事實證明雙方的付出是值得的，麥金托什在市場上取得了巨大的成功。這次合作為兩家公司都帶來了巨大的利潤，可以說是獲得了真正的雙贏。
喬布斯和蓋茨的這次合作，在業界有一個詞可以形容，那就是“強強聯合”。大企業間的強強聯合，可以實現企業資源的互補，優化資源配置，促進先進技術的研發與應用，從而達到擴大市場份額的目的。就喬布斯與蓋茨的這次合作來講，喬布斯負責他最擅長的硬件，而蓋茨則負責他最擅長的軟件設計。優勢互補是強強聯合模式的最大優勢。企業間的強強聯合也會給市場以及其他企業造成一定的影響。從市場方麵來講，強強聯合必然會加快優勝劣汰的進程，以及產品更新換代的速度。從與其他企業的競爭來看，強強聯合提高了品牌集中度，規範了行業環境，促使形成壟斷品牌的格局。
由於強強聯合能夠給企業帶來巨大的競爭實力，所以現在很多企業在發展中都采取了這種模式。譬如，全球的飲料業就掀起了一陣強強聯合的熱潮：可口可樂與雀巢聯手推出“雀巢冰爽茶”和“原葉”茶係列；達能與樂百氏推出功能飲料“脈動”；百事可樂與聯合利華也推出立頓即飲茶……
同樣的強強聯合也發生在其他行業。2010年7月26日，索尼在線娛樂與九城（上海知名網遊開發及運營商）一同宣布，雙方已達成協議，開展戰略合作夥伴關係，九城也同時成為索尼在線娛樂大型3D卡通休閑社區網遊《自由國度》在中國大陸地區的獨家運營商。
《自由國度》匯聚了網絡上最為流行的各種休閑遊戲的內容和玩法，適合多個年齡層的玩家。對於這樣一款遊戲，九城董事長兼CEO朱駿十分有信心，他說：“《自由國度》在全球取得的巨大成功有目共睹，其健康綠色的休閑卡通題材和玩法已經受到全球各個年齡層玩家的一致好評。我們相信，在開發商索尼在線娛樂的全力支持下，這款在歐美國家極為流行的遊戲，將給國內玩家帶來煥然一新的輕鬆快樂體驗，相信也會在國內市場創造令人滿意的佳績。”
確實，這樣實力強大的兩個公司聯合起來，做的又是那樣一款精彩的在線遊戲，雙方的這次合作應該會取得不錯的成績。這同時也說明，強強聯合除了能讓企業的道路更寬之外，還能讓企業在道路上走得更遠。
嚴謹行事，新品保密大作戰
在這個信息傳播迅速的時代，產品保密也能夠在企業走向成功的道路中起到重要作用。新產品如果在沒有生產出來之前就泄密了，那麽難保競爭對手不會提前生產出類似的產品，所以保密也成了企業競爭的一種手段。喬布斯將這種手段發揮到了極致。正如他說：“今天的蘋果以創意為生，取勝的關鍵已不局限於技術與對手在同一起跑線上，擁有同樣的技術儲備和開發能力，創意以及對創意的保護才是要害所在。”
正是認識到了保密的重要性，喬布斯才關注於產品的保密。在蘋果公司內部，喬布斯要求每位員工都簽保密協議，所有項目都使用代號。另外，在研發過程中還徹底貫徹“需要才能知道”的保密原則。也就是說，不同部門隻知道對其業務來說必需的那些信息，隻有高層中的幾個人掌握全局。
關於喬布斯保密的小故事在矽穀四下流傳。舉個例子來說，iPod在發布之前，除公司高層之外隻有廣告部事先知道它的正式名稱，這還是因為需要廣告部門設計包裝和外觀才讓其得知的。其他人隻知道iPod開發階段的代號“洋琴”。為了避免產品外觀泄露，iPod在出產前的測試階段一直被嚴密包裹。iPod的大小與普通的MP3差不多，但是其測試包裹體積卻遠遠超過了普通MP3的包裝。由這個小細節就可看出喬布斯是個多麽“狡猾”的“保密大師”。在iPod進入零售市場之前，喬布斯從競爭對手那裏挖來了朗·約翰遜來負責這項業務，喬布斯要求他使用假姓名來隱藏身份，以免別人從中判斷出蘋果的經營動向。在正式展開零售活動之前的幾個月裏，約翰遜都以假名出現在蘋果的電話簿上。喬布斯本人在保密方麵更是以身作則。他將iPod的內置音響組件帶回家中測試，用來遮蓋和偽裝的衣服從不離身，屋中無人時，他才會戴上耳機測試效果。那段時間就連他的妻子都不知道他在做些什麽。
在喬布斯的強硬要求下，保密不但成為蘋果保護創意的法寶，同時還成了一種相當有效的市場推廣手段。因為在新產品推出時，喬布斯越保密，媒體越想知道蘋果公司在做什麽工作。這樣一來被吊起胃口的媒體就紛紛為蘋果公司做了免費宣傳廣告，人們對新產品的推出也就抱有較高的期望值了。
目前，新產品或新技術麵臨著兩種選擇：一種是提前預告，一種就是保密。雖然有美國專家稱保密會阻礙新產品的研發能力，但是還有很多企業在開發新產品時選擇了保密。在保密方麵做得最嚴格的就屬日本企業了。
對於日本企業來說，亞洲市場的開放和經濟一體化是一柄雙刃劍。它們向海外轉移生產降低了成本，增強了競爭力，但它們的先進生產技術也有可能因此泄露給競爭對手，從而影響企業日後的發展。於是，日本公司極力設法保護技術秘密，甚至不惜犧牲短期的經濟利益。20世紀90年代，為了維持在二次充電電池市場上的壟斷地位，防止技術外泄，日本政府甚至不允許日本電池製造商在國外投資建廠。由此可見，日本企業的保密觀念有多濃重。除此之外，日本企業還具有完善的保密措施。舉個例子來講，製造半導體材料和電子元件的京瓷公司采取的保密措施是在日本生產它最複雜的材料，在其他亞洲國家完成較簡單的工序。這家公司負責技術和戰略的經理對保密措施講得更具體一些：“海外工廠的工人被明確地告訴怎樣混合從日本運來的材料和當地的材料，但不告訴配料的成分和生產原理。當在海外的先進設備的一個部件損壞時，日本工程師便偷偷地進行拆卸和修理，以致沒有一個當地工人能了解修理的情形。”
在現代企業中，保密的措施可以說是無處不在。聯想收購IBM PC業務就遭遇了保密措施的阻礙。“IBM要求我們一定要對談判保密，如果消息稍有泄露，立即停止合作，香港聯交所對信息披露有嚴格要求。”時任聯想掌門的柳傳誌稱。
如今，收購案已經塵埃落定，聯想也將PC業務做得有聲有色，順利進入了國際市場。但是有些收購談判細節還是保密的。在談到那次談判時，楊元慶笑稱他們有一半的時間是在討論價錢問題。至於IBM為什麽一定要聯想嚴謹保密，大概是IBM想在不影響其他業務的前提下完成出售PC的行動吧。
保密，現在已經成為企業發展中一個重要手段，幾乎每個企業都有其保密措施，而且根據發展的情況，保密的方麵也會有所不同。其實IBM要求聯想對談判細節保密一事不足為奇。要說保密措施最讓人歎為觀止的還是蘋果公司，還是喬布斯。雖然這一點也受到很多專家的不認同，但是時至今日，喬布斯仍然沒有改變自己的保密原則，而且在這種保密原則的保護下，蘋果公司的發展勢頭也很不錯。
巧設計謀，搞的就是“饑餓”營銷
對於一個製造公司來說，生產出適合消費者的產品是重要的，但更重要的是將產品銷售出去。營銷就像企業發展中的一盞燈，如果燈不亮，即使公司的產品再好，隱藏在黑暗中，消費者也看不到。所以說做好營銷是公司工作中的重中之重。既然營銷如此重要，喬布斯自然也會重視營銷工作。據權威分析人士分析，蘋果iPhone誕生後，之所以能夠受到那麽多的關注，主要是因為喬布斯創造了他自己的營銷學——“饑餓”營銷。所謂“饑餓營銷”，是指商品提供者有意調低產量，以期達到調控供求關係、製造供不應求“假象”、維持商品較高售價和利潤率的目的。
在iPhone正式推出之前，喬布斯在蘋果公司的年度Macworld上展示了這款手機，並聲稱這款手機是“革命性的移動計算機”，並激情洋溢地對聽眾說道：“iPhone是一款革命性的、不可思議的產品，比市場上的其他任何移動電話整整領先五年。手指是我們與生俱來的終極定點設備，而iPhone利用它們創造了自鼠標以來最具有創新意義的用戶接口。”這樣富有煽動性的語言立即吊起了人們的胃口。再加上蘋果公司保密工作做得非常出色，也對蘋果產品起到了推波助瀾的作用。因為喬布斯對iPhone的成功推介，使得iPhone成為了業內最值得期待的手機。
雖然iPhone已經成為期望值最高的一款手機，但是喬布斯還是不滿意，他又利用商標爭議來引發人們的關注。iPhone剛發布，接著就傳出思科要起訴蘋果的消息。因為思科的一家子公司在2000年收購了Infogear公司，從而獲得了iPhone的商標權，而且思科之前已經推出了iPhone手機。雖然思科並未起訴蘋果，隻是跟蘋果公司就商標問題進行了幾次談判，但是起訴的消息不脛而走，這又為iPhone吸引了一大批人的目光。
在喬布斯吊足了媒體及消費者的胃口之後，iPhone終於閃亮上市了。盡管iPhone仍保持著蘋果產品的“貴族”價格，但在人們的追捧下，還是引發了市場上少見的購買狂潮。在上市的前一天晚上，紐約蘋果專賣店門外的盛況令人驚訝——許多人都拿著睡袋和椅子在那裏排隊，寧肯露宿街頭也要買到期盼已久的iPhone。iPhone正式開始出售之後，專賣店多次出現了斷貨的現象，這更引發了消費者們的購買熱情。據統計，一個星期的時間，蘋果公司已經銷售100萬部iPhone手機。iPhone銷售的火爆場麵以及空前的成功，充分證明了喬布斯“饑餓”營銷戰略的成功。
要采用喬布斯這種“饑餓”營銷戰術就必須學會吊人胃口，因為吊人胃口是“饑餓”營銷的前提。喬布斯的這種營銷手段說白了就是勾起人們的購買欲望，之後也並不徹底滿足人們的購買欲望。這種營銷手段利用的是人們的獵奇心理。好奇是每個人的天性，人們對於得不到的東西或是得不到全部的東西，往往有更大的想要得到的欲望。喬布斯利用的就是人們的這種天性。事實上除了喬布斯領導的蘋果公司在營銷方麵采用了吊人胃口的做法之外，也有很多企業在采用這種手法。奧斯卡是其中最奢華的一個。
談到吊人胃口，就不能不提一下奧斯卡。雖然也有很多其他企業在采用這種營銷手段，但沒有一個在奢華方麵能超過奧斯卡的。奧斯卡除了眾多明星吸引人眼球外，最大的亮點就是其猶如天價的投資金額了。奧斯卡可以說是典型的眼球效應，而在製造這種眼球效應之前，它也吊足了觀眾的胃口。
每年一度的奧斯卡獎得主是在2月底3月初舉行的晚會上宣布的，然而它卻是從前一年的11月份就開始報名了。先是眾多明星前來報名，然後等到第二年的1月份公布入選名單，之後再到頒獎晚會公布獎項得主。在這段時間裏，誰是奧斯卡得主的懸念一直吸引著大家的注意力。每當奧斯卡獎項開始報名時，全球的電視台、報紙、電影評論家就開始對提名的影片、影星大肆評論，並對最後得主做種種猜測。經過幾個月的熱捧，奧斯卡獎知名度大大提升，提名影片的製片商腰包鼓鼓。
獎項得主之所以可以吸引那麽多人的眼球，除了奧斯卡是明星的最佳榮譽之外，還有一個重要原因就是奧斯卡連續得獎的人極其罕見，這也是主辦方善於製造眼球效應的結果。例如朱莉·安德路絲在1964年初因為主演《瑪麗·波賓絲》，獲得奧斯卡最佳女主角獎，而在這一年，奧黛麗·赫本主演的《窈窕淑女》比朱莉演得還要好，但這時因為赫本已經拿過奧斯卡獎了，評委們就把最佳女主角的獎項給了朱莉。緊接著，1965年朱莉·安德路絲主演的《音樂之聲》引起了更大的轟動，但因為她剛剛得獎，奧斯卡的殊榮就給了新人朱莉·克麗斯蒂。“假如今年李安得了獎，下一年想得獎，沒門！”這是人們對奧斯卡的評論。
另外在奧斯卡的評獎活動中，入圍者的奢華打扮也成了吊人胃口的一種手段。按照近年來形成的慣例，應邀出席奧斯卡典禮的明星們不能收取酬勞，但他們可以得到由不同商家讚助的禮包，女明星們往往還會被邀請到化妝品和服飾公司免費購物，所以奧斯卡獎項的晚會就成了一個巨大的“秀”場。明星們在這個“秀”場上的奢華打扮往往能挑戰人們的想象空間。
單是上麵兩點就足以吊起人們的胃口，但是顯然奧斯卡還不滿足，它又在美國設立了一個由好萊塢外國記者協會80多個記者組成評獎團的金球獎。雖然金球獎和奧斯卡獎的評獎標準不一樣，但是人們還是喜歡把得了金球獎的影片放到奧斯卡獎中衡量一番，這正是奧斯卡想要的。“美國人擺了一個擂台，光是奧斯卡獎打擂，孤掌難鳴，再添一個金球獎，就熱鬧起來了。”類似這樣的說法在各大媒體中屢見不鮮。這兩個獎項的角逐戰，把眾多影迷都卷入了拉拉隊，讓他們為這兩個獎項尖叫呐喊。金球獎“恰好”設在奧斯卡之前，也難怪業內人士對此有所猜測：“金球獎是奧斯卡獎的前奏，到奧斯卡頒獎的時候，戲就推向了高潮。”
奧斯卡用人們難以想象的奢華和熱鬧吊足了觀眾的胃口，這是它的高明之處，也是其“饑餓”營銷的手段。如今，奧斯卡已經成為標準的“注意力經濟學”典範，由此可見，奧斯卡的“饑餓”營銷做的是多麽成功了。從蘋果iPhone的成功到奧斯卡的轟動，都昭示著“饑餓”營銷的勝利。要知道，優秀的戰役總是由優秀的戰略和戰術掌控。未來，技術和市場的結合，將造就胡潤和福布斯的財富新時代，所以在這樣的大環境下，越來越多的企業開始采用“饑餓”營銷。
2009年10月24日，微軟Windows 7在中國上市。在這之前，微軟的宣傳已經鋪天蓋地地撲向中國的媒體。為了讓人們了解Windows 7，同時也是為了勾起人們的購買欲望，微軟公司還特意製作了一個宣傳短片，另外還在《天天向上》節目上做了宣傳，對新係統大肆吹噓了一番。由於聲勢做得很大，Windows 7引發了眾多消費者的關注，所以在該係統剛剛上市兩天之後，就出現了一貨難求的情況。據了解，當時在北京市場上，Windows 7基本處於全麵缺貨狀態，處於“有價無貨”的狀態，這導致消費者隻能采取預定的方式等待商家發貨。
Windows 7是微軟有史以來在華銷售售價最低的操作係統，而且這款係統要比之前的Vista好用，這也就難怪購買的消費者多了。但是造成這種一貨難求狀況的最重要原因，並不是因為消費者過多，而且微軟采取的“饑餓”營銷。對於媒體的如此猜測，微軟方麵不置可否。
當然，“饑餓”營銷成功的基礎是產品，如果產品勾不起人們的購買欲望，那麽“饑餓”營銷的手段也就無法采用了。就微軟的Windows 7來講，這個新係統確實比之前的係統要好用。對蘋果的iPhone來講，喬布斯的“饑餓”營銷戰術之所以可以那麽成功，最根本的原因也是iPhone有著其他手機不具備的優勢。iPhone不僅僅是一部手機，也不僅僅是全球首台真正意義上的功能強大的迷你筆記本電腦，iPhone是蘋果試圖建立的人們用來看網頁、聽音樂、看電視電影、打電話等方麵的全新體驗，同時也是對手機製造商、網絡運營商、製造商、電影和電視節目發行商以及計算機公司間實力的重新整合。iPhone具備了iPod和移動手機的功能，並運行著Mac OS X軟件，這樣功能強大的產品自然會受到消費者的歡迎，這是喬布斯“饑餓”營銷戰術實施的基礎。
善打顧客牌，軟件就是用戶體驗
顧客是企業生存之本，一個沒有客戶的企業是沒有辦法立足的。同樣的道理，如果在一個企業的周圍圍繞著眾多顧客的話，那麽成功就成了一件簡單的事情。因此，如何吸引顧客就成了企業家最頭痛的事情。身為美國企業界傳奇的喬布斯在吸引顧客方麵有著自己獨特的見解，即用簡單方便的產品來把顧客緊緊吸引在蘋果公司周圍。在蘋果產品的設計中，喬布斯一直力求簡單操作，將顧客的體驗放在第一位，所以蘋果產品與其他產品相比較，它的操作總是要簡單些，這一點從蘋果的iPod就可看出。
iPod之所以可以獲得巨大成功與它的簡易操作是有密切關係的。與之前的播放器不同，iPod和iTunes網上音樂商店減少了管理音樂的麻煩。同行競爭公司生產的大部分播放器都需要用戶做很多工作。為了下載歌曲到播放器上，用戶不得不以手動的方式將歌曲複製到他們的MP3文件夾中。而iPod完全不用那麽麻煩。在接受《財富》雜誌采訪的時候，喬布斯隻用了七個字就概括了iPod的操作：“將它插入。嗯。搞定。”
為了讓iPod可以簡便操作，喬布斯和蘋果的員工下了很大的工夫。“現在我依然記得，當時每個晚上從九點到深夜一點，我與喬布斯以及其他工作人員坐在一起商討第一款iPod的用戶界麵。”參與iPod設計的羅賓說，“通過不斷的嚐試，它每天都變得更加簡單一些。後來，當我們看著彼此說‘嗯，當然是這樣。我們之前為什麽會想用其他方法來做呢？’的時候，我們知道終於要完成了。”當時羅賓還不能理解喬布斯為什麽那麽嚴苛地要求iPod一定要簡便操作，等看到眾多的消費者為iPod瘋狂時，羅賓才明白喬布斯的苦心和用意。“軟件就是用戶體驗”，在iPod的火爆銷售中，羅賓終於深刻理解了這句話。
當然，喬布斯也不是平白無故就明白了“軟件就是用戶體驗”這個道理的。其實在iPod之前，其他公司的軟件已經深刻印證了這個道理，這個軟件就是Palm公司製作的HotSyne。在與電腦成功連接後，該軟件可以自動更新到Palm Pilot掌上電腦中。喬布斯的聰明之處就是他從HotSyne的成功中總結出了“軟件就是用戶體驗”的道理，並成功運用在蘋果公司設計的播放器上。此外，喬布斯還有一點十分令人敬佩——他永遠站在時代的前端，永遠能夠了解顧客想要的是什麽，並且足夠重視顧客的需求。在《財富》雜誌問喬布斯如何看待蘋果公司與顧客之間的關係時，喬布斯曾說過這樣一段話：“這與流行無關，與愚弄大眾無關，而且與說服大眾讓他們願意購買他們本來不想要的東西也無關。我們需要明白自己想要的是什麽。而且我們比較善於用正確的標準來判斷大眾是否也想得到它。這才是公司花錢請我們做的工作。”由此可見，喬布斯把顧客放在了多麽重要的位置上。
喬布斯這種重視顧客需求的做法成了蘋果公司成功的關鍵。事實上，在現代的市場浪潮中，公司是否了解顧客，是否能夠滿足顧客，已經成為企業成功與否的關鍵。如何將一次性客戶轉化為長期客戶，把長期客戶轉化為終身忠誠客戶，是企業立於不敗之地並不斷開疆拓土的砝碼。
喬布斯嚴苛要求iPod，使其簡便操作，這是從顧客對產品要求方麵滿足了顧客的需求，現在也有很多企業是從服務方麵著手去滿足顧客的需求，這類企業往往也能取得巨大成功。其中最為典型的就是以服務促銷的波音公司。
1978年12月的一天，意大利航空公司總裁諾狄奧致電波音董事長威爾遜，他說意航一架DC9型飛機在地中海失事，公司急需一架新飛機來代替該機。諾狄奧用懇切的口吻對威爾遜說：“如果貴公司能夠迅速送一架波音727型飛機來，那將不勝感激。”這個請求對威爾遜來說有些為難，因為波音公司是有規定的，像波音727客機那種中型飛機，因為在國際市場上很受歡迎，所以訂購一架該型號的飛機至少要等兩年。諾狄奧要求的“迅速”交貨是不符合規定的。
雖然諾狄奧的要求不符合規定，但是威爾遜還是沒有一口就回絕他的要求，而是召開了緊急會議，與高層一同商議解決方法。經過商議後，波音公司決定靈活處理，滿足顧客的要求。他們迅速對波音公司的供貨表做了一次審查，將顧客的要求按輕重緩急重新作出了安排。最終，在不損害其他客戶利益的前提下，波音公司同意了意航一個月內交貨的要求。
第二年，意航為回報波音公司臨危解難的義舉，取消了同道格拉斯公司訂購DC10飛機的原計劃，轉向波音公司訂購九架波音747中型客機，成交額高達5.8億美元。這份巨額的訂單，既沒有經過激烈的討價還價，又沒有花費任何促銷支出，這筆交易的完成很大一部分原因是由於波音公司臨危解難的“仗義”。波音公司這種遵循“顧客至上”的原則進而贏得大筆訂單的做法在企業界有一個專業名詞叫做“服務促銷”。
服務促銷相較於其他促銷措施具有顯著特征，它不以賣方為出發點，而是以消費者為出發點或中心，通過周到的服務使顧客得到實惠，在相互信任的基礎上長期開展交易。
服務促銷現在已經成為商業經營中的重要手段。其實，無論是改進產品功能或操作方法，還是通過周到的服務來進行促銷，企業所信奉的理念都是“顧客就是上帝”。
在現代企業中，將“顧客就是上帝”理念發揮得淋漓盡致的就屬沃爾瑪了。
沃爾瑪連鎖公司是20世紀六七十年代崛起於美國的商業企業。成立於1955年的沃爾瑪，在起初的十幾年裏一直默默無聞，直到1979年，全年銷售額才首次達到10億美元。之後又過了十多年，沃爾瑪才進入國際市場。這個看似默默無聞的企業突然在1993年爆發了，在那一年的一周內，沃爾瑪的銷售額就達到了10億美元，2001年時，更是在一天內達到了10億美元的銷售額。現在的沃爾瑪在全世界擁有3 000多家商店，其中400多家山姆會員店。
不管你走進哪裏的沃爾瑪，“天天平價”是最為醒目的標誌。為了實現低價，沃爾瑪可以說是無所不用其極，最為人津津樂道的就是沃爾瑪的節儉。在產品供應上，它都會盡量避免中間商，直接從工廠進貨。統一訂購的商品運送到配送中心後，配送中心根據每個分店的需求對商品就地篩選、重新打包。這種類似網絡零售商“零庫存”的做法使沃爾瑪每年都可節省數百萬美元的倉儲費用，實現了薄利多銷。由於沃爾瑪自身設有配送中心，所以在商品配送中也節省了大量資金。沃爾瑪的節儉為顧客在產品價格上帶來了實惠。
除了“天天平價”之外，沃爾瑪良好的服務也是吸引顧客的重要手段。從1962年到1992年退休，沃爾頓引領公司飛速發展的30年中，格外強調要提供“可能的最佳服務”。為了實現這一點，沃爾頓編製了一套又一套的管理規則。他曾要求職員做出保證：“當顧客走到距離你十英尺的範圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛，向他打招呼並詢問是否需要幫助。”這著名的“十英尺態度”至今仍是沃爾瑪職員的工作守則。
與沃爾瑪類似的另一家美國零售公司克羅格公司也在吸引顧客方麵做到了極致。克羅格的總裁詹姆斯·赫林提出了這樣的口號：“我們要想生存得更好，就隻有像滿足情人的要求那樣來滿足顧客。”如此重視顧客，克羅格公司自然也取得了不小的成就，目前它也成為了美國著名的零售公司。
由此看來，並不是隻有喬布斯善打顧客牌，許多企業管理者都很看重顧客這個砝碼。實際上，在現代企業如雨後春筍一樣冒出來的時代，要在市場上分一杯羹，管理者就不能不把顧客放在第一位，畢竟顧客才是企業生存之本。
