卡耐基成功之道全集

二、轉換角色，適應人生（5）

　　藝術家的調色盤

　　把自己喜愛的意念拿來加工，能否如預期般地理想？為了達到完美的理想境地，要怎麽做呢？適當的應用把各個不同的想法替代換不同的狀況，擬測在該狀況中的各種可能性。比如置於過去的曆史、將發生的未來、不同的地理環境或政治條件下時，可能性如何？你會作業何種對策？

　　充分的想象也即與各位腦海中意念的未來走向密切關聯的“假如……將會如何？”的自我發問。你有何種程度的自由發揮想象力之可能？又你的想象力具有何種程度的超現實性？

　　反轉過來從相反的方向觀察問題吧，倒置的效果如何？反向而行呢？產生關聯能否將不同的意念彼此串連？這些意念或新組合是否與已知的知識協調？加以比較運用比較的思維方式將意念並列，它與音樂的異同如何？醫學呢？戰爭呢？烹飪？園藝？求愛？去除僵固你忽略什麽規則？與事實相符的有哪些？忌諱什麽呢？哪些是沒有必要的？趣味化與自己的構思開個玩笑吧，不要拘泥於一般常識，或畏懼嚴厲的批評。你能做多少旁人眼中的蠢事？你能想出多少離譜的有趣意念？對自己的構思，你可以嘲謔哪些地方？

　　溫故知新把正在逐步構思的意念暫置一旁，暫且不去理會，將有什麽效果呢？

　　這個構想是“原來如此”還是“嗯”？

　　我是靠遊戲維生的。當我對遊戲成果作評價時，便有正在工作的感覺。

　　——麥克·馬可度哥爾/電腦工程師當諸位構想出待完成的意念，不論它是一幅素描，一個新的企業案例，一個從未使用過的烹調法或為慈善事業籌募資金等，各位可能正處於一種難言的迷惑之中：這個構想好嗎？有多好？能夠實現嗎？值得繼續花時間探究嗎？在實行的過程中，可能發生什麽危險？在最保守的估計下不能達到何種成果？這個結果會使我成為眾口皆牌的英雄，還是一文不名的狗熊？把構想付諸實行是知道結果的唯一方法。假如該構想的規模比較小，即使失敗也不致於產生重大的影響或造成嚴重問題，便可無所忌憚地暢然直行。但是事實上幾乎所有並欲實現的構想都不允許人們這麽奢侈，因此，我們已不得不學習如法官般的嚴密思考。

　　“法官”並非陌生的名詞，在實際生活中，它可能也是一般人最熟悉的角色。舉凡身上的衣著、想要閱讀的書籍、度假的場所或投資的目標等，在作諸如此類的評斷時，均可說是扮演了法官的角色。在所有的創造過程中，法官堪稱是最微妙的角色，為了提供戰士真正具有戰鬥價值的創造構想，法官必須具備嚴厲的批判精神；另一方麵又得同時保有寬廣自由的開放心態，以免壓抑藝術家的想象力。二者得兼，戰士才不致輕易受傷，藝術家才能奔馳肆然的想象。而法官執行任務的要點則在於判決的進行究竟應花費多少時間？法官手腕的高下即顯現在“六分鍾抑或六個月”的識別能力上。

　　本章所要討論的正是與諸位的法官的敏銳判決力有關，或可能引發若幹影響的各種信念、態度，以及想法。

　　這個構想是否存在任何錯誤？

　　正如人類的身體排斥異質的蛋白質，我們的心因厭惡異質的思想而激烈抵抗。

　　——W·貝爾裏奇/科學家

　　當各位心內的法官正為一項新成形的構想作評估時，可能會有如下的疑問產生：會成功嗎？需要多少資金？要花多少時間才能完成？有銷路嗎？能使我感到快樂嗎？能從中學到什麽？將因而另有所獲嗎？在調節或進一步研判新構想時，除了判別錯誤並予以剔除之外，更有一事務須謹慎留意——即不可過分集中注意力於所構想的弱點和缺點之上。

　　對於咖啡杯的問題，你有何看法？假如你的思考是一般模式，大概會有如下的回答吧？

　　·重心太高了

　　·無法平穩置放

　　·容易打破

　　·把手太小

　　·款式不佳

　　·品味太差各位是否注意到，上述的回答清一色屬於否定性。大多數的人甚至不追想這隻咖啡杯是否有特殊的用途，比如在月球上或水域中使用，應會有異乎尋常的奇效吧？在沙灘上、飛機或船舶等特殊場所中呢？你是否曾經如此設想？

　　法官不僅能找出新構想的缺點，同時也可看出其中值得繼續發展的一麵。卓越的法官會不時警告自己：有時看似意趣盎然的意念，可能反而阻絕導向能夠看見獨特巧思的路徑。就拿咖啡杯的問題為例。也許少數的讀者會以建設性的積極態度表示如下的看法：

　　·還不錯！即使渣子沉於杯底也毋須介意。

　　·在海灘上使用再好不過了，剛好可插入沙中。

　　·何不插在船杆上試試！

　　·假如事先獲得奶油、蜂蜜、糖、威士忌等材料，而想加以混合的話，將可測出正確的所需份量。

　　法官的終極目的是研究既已形成的構想，予以修飾，加以裁奪，而非享受銳利批判的興趣，這也是萬不可忽視的重點之一。為了抵製稍一不慎即陷入否定的自然傾向，在邁入法官階段之初，就應該把注意力集中在新構想的蓬勃麵，極力尋出生機，以免被負麵吸引過甚得不償失。

　　提示——劇作家傑洛姆·勞倫斯曾與友人共同嚐試使用“創造性否定”評價法，發現共同執筆的二人，並可互相拒絕對方的意念，但為了正當行使拒絕權，必須找出使雙方均感滿意的新意念來取代，因此它同時是破壞性及建設性的方式。

　　假如失敗，會變成如何？

　　停泊於港內的船是安全的，同時，也是無用的。

　　什麽都不做和什麽都做同樣危險。

　　——格雷斯·赫巴/發明家

　　——特蘭米魯·克洛/不動產開發業者

　　從來沒有人因選擇毫無阻礙的路而獲得偉大的成功。

　　當時多喝點香檳就好了。

　　——哈裏·葛雷/企業家

　　——約翰·梅那多·凱因斯/經濟學家的臨終之言

　　冒險必然帶有危險性。即使隻是為起居室的牆壁選擇油漆的顏色，或為下一期市運會的電視轉播權而參加招標，莫不伴隨失敗的危險性。店員也許會在混料時弄錯份量，標價可能偏高或者偏低。這種危險性就如橫過馬路或墜入情網一般，你永遠無法預知何時將遭遇不測而頹然敗北。

　　法官最重要的職務便是查明危險，推測成功和失敗的或然率。當然，不會有將鐵定失敗的構想交付戰士的愚蠢法官，但實際上也沒有絕對立於不敗的巧妙構思。就象“不會沉沒”的泰塔尼悲劇一般，“百分之百”不會沉沒的艦船也會有命定的冰山在海上等待它。

　　那麽，該怎麽辦呢？各位是否曾留意過，在創造過程的四個角色中，法官的主要姿態是不畏失敗。就這個事實而言，誠如著名喜劇演員伍迪·愛倫所說：“假如一個人不是經常失敗，足可證明他是不常做革新性嚐試的人。”的確，雖然並非渴望失敗，失敗卻如影隨形般前來。當你遭遇失敗的時候，不妨多想如下的優點：第一，你將因此了解可用與不可用的手段，為原有的計劃開創新局。正如作家喬埃思所言：“錯誤乃發現之母。”第二，你會發現一次的失敗並不意味世界末日到來，不遠處，猶有新機在等待。第三，假如你是畏失敗如鬼魅的人，則可把它視為磨煉判斷力的機會加以靈活運用。

　　令人感到遺憾的是大部分的人所接受的觀念是——不許失敗。各位在學校所接納的評價方式大抵如下：正確答案90%以上=A 正確答案80%以上=B 正確答案70%以上=C 正確答案60%以上=D60%以下表示不合格按照這種評價方式，22%的錯誤就會落入第三等的“C”。更嚴重的是，接受這個觀念模式的人會慢慢變成想要使自己立於不敗的心態，而這種心態會直接影響到一個人的思考與行為方式。一般性的思考或許在這個模式的籠罩下亦可順利進行，但創造性思考則不然，往往遭受莫大的阻礙而蹇滯難行。創造性法官能夠輕易區別什麽是“推行的錯誤”（在做某些新嚐試時所犯的錯誤）。而什麽是“懶惰的錯誤”（什麽都不做，因喪失機會而犯的錯誤），有時，“什麽都不做而不犯任何錯誤”的人，可能比做各種嚐試而屢犯錯誤的人成績更差。

　　愛迪生知道1800種不能做出燈泡的方法；居裏夫人的失敗經驗之一和鐳密切相關；哥倫布自以為他所發現的是東印度群島；佛洛伊德在完成偉大的精神分析法之前，會一再重複偌大的失敗；創造美國有聲電影全盛時代的洛賈斯·哈姆斯泰因由於首次推出的作品備受嚴厲批評，以致消聲匿遺跡許多年。在這變化萬端的世界上，多的是“非我所願”的結局。

　　本世紀偉大的創造性精神的持有者之一——通用汽車公司的查爾斯·凱德林，曾對那些習慣經曆失敗的人作如下表示：“總之，發明家是不肯認真思考自己所受教育的那些人，一般人大約從六歲開始，直到大學畢業，每年至少經曆三四次考試，其中隻要有一次失敗，即被視為奇恥大辱，仿佛洗刷不淨汙點；發明家卻不然，他必須不停地試驗，不斷地經曆失敗，可能如此反複數百甚至數千次，但隻要成功一回，他就可能是偉大的發明家了。”因此最重大的任務是教導新職員“聰明的失敗方式”，不斷地實驗，在找出最好的方法前，持續嚐試、犯錯、改進。我們必須給他們這種訓練。

　　有時構想雖好，卻因不合時宜而告失敗，徒然令人扼腕！技術評論家羅勃·格魯巴曾說過：“請不要忘記，即使再好的構想，假如弄錯時機，一樣會失敗。”事實上，那些被譽為“曆史上第一次……”的行動，主是是因為時機碰對了。時機之於構想的實踐，正如同土地對不動產者的重要性一般，是掌握成功的契機。

　　向自己發問——這個構想合時宜嗎？滯留半年會變成如何？它的優越性會喪失嗎？在何時？

　　我正在想什麽？預設是人類心靈運用的偉大奇奧之處。人有向過去的經驗學習的本能，會從日常遭遇的事件或情況中預想可能的未來，並做適當的反應。比如各位的上司在過去的七個星期中，連續七次在星期一的早上心情不好，這時各位可能在心中暗忖：他下個星期一的早上一定也會情緒不佳，可千萬不能提加薪的事。像這樣的預設，或可助益社會關係的維係，但它對創造性的思考卻構成某些威脅——可能因不當的設想而把思考引至錯誤的方向。

　　在我們的研習會中，常提出製作紙飛機的課題。先把隊員分成若幹小組，各組分給50張薄紙，然後在教室後方劃一道界線。限組員在五分鍾內盡可能做出最大量的架數，並使完成的飛機越過教室後方的界線，越線機數最多的組獲勝。最普遍的做法是把紙飛機折成過去既有的一般型式，但獲勝的那一組卻把紙片揉成團狀扔過去，這麽一來，那“紙機”定能“飛越”規定的界線，而這正是本課題所要求達到的基準。大部分的人由於已“知”紙飛機“應該是什麽形狀”，而給自己不必要的限製，這就像很多人以先入為主的觀點來判決他們的思考，卻往往失去適當的自我發問機會。

　　湯姆斯·愛迪生便懂得回避這種情形的方法。在選用新職員時，他一定先請對方用餐，而在喝湯時特別注意對方是否在品嚐之前加鹽巴，假如是，便舍而不用。愛迪生十分了解，一般人都有因生活習慣而起因“必須如此”的想法或習慣，所以特別希望他的部屬是一個不為陋習所拘的人。

　　曾經有一個小學教員，對讓一年級小朋友作畫的同事這麽說：他們所能做的不過是“在紙上畫下樹木、房屋、花朵、教室、走廊、天空等等，然後用適當的顏色把它們塗上罷了”。學生之一的帕通，很仔細地為他的畫構圖、上顏料，滿懷信心把它交出。但發還的作品上老師所畫的大黑“×”使他嚇一大跳，並感大惑不解，因此他去找老師請他說明原因，老師說：“因為你沒有照我的話去做，所在我畫了個大“×”。你看看你用了什麽顏色！草地怎會是灰的？天空也該是藍色而不是黃色啊，你為何自作聰明呢？”帕迪理直氣壯地回答道：“我為了看日出而早起的時候，它們就是這種顏色啊！”

　　原來這個僵化的教師竟以為色彩變化的“正確答案”是唯一的。

　　各位的法官所儲蓄的經驗，正是下判斷時信息的來源，但實際情勢的不同，應有迥異的估價方式，有時依事實之所需刻意忽略過去已知的知識而不用，有時反而使構想更新穎突出。反之，一味固守既有的經驗，腦中裝備毫無疑問的“正確解答”，於是許多更優異的機會便因而錯失，這無異於固步自封，完全阻絕了自我超越的可能性。因此，務請諸位不要忘記每個人都有遺忘的能力，至於如何適時運用，則巧妙自在人心。作家亨利·米勒說過一句極為貼切的話——遺忘的能力與記憶力同樣重要。你難道不認為，相應於人生的奧妙，這不是一句雋語嗎？

　　我的預設符合現實嗎？

　　預設幾乎完全得力於過去的經驗，因此有些人曾像在高速公路上依後視鏡的警告而開車一般，根據過去的經驗做為判斷依據來決定自我未來的意誌。假如未來的發展模式和過去沒有兩樣，這個判斷或決定就不會發生問題，但是如果前麵的連續彎路其轉向與過去的經驗截然不同，麻煩可就大了！因此，各位的法官絕對有根據最新信息不斷修正這種與社會生活息息相關之預設的必要。

　　在洛杉磯的某俄國移民團體，有在每年的12月30日下午慶祝除夕的傳統習俗。為什麽他們要比一般人提早36個小時迎接新年？他們之中可能有人會這樣回答：“30日的下午能夠以較便宜的價格購買所需，或是雇請樂團，因此便產生這個習俗。”奇妙的是，這些人目前的經濟狀況堪稱十分優裕。

　　他們可以很輕鬆地雇請當地最優秀的樂團，但他們依然在30日下午過除夕。在這裏我所要強調的是：知識或信念一旦被固定，縱使形成它的原因已經消失無痕，它仍有保留下來的傾向。所有的狀況和問題都與這種雖已喪失理由，卻仍然“提早慶祝除夕”的情形多少有點雷同。這個現象亦存在於各位處事的方法、教育子女的方式、新產品的推銷技術、決定退休的年齡等事況中。目前西方各國的退休年齡一般都訂在60歲，就是最顯著的例子，早在公元1870年代，德國的宰相俾斯麥擅自規定公務員的離職年齡是65歲，這項決定對當時的財政十分有利，因為那時一般人的平均壽命要比65歲短得多。但現在世界各國的平均壽命比65歲高出許多，就財務立場而言，重新審慎判斷的結果，應會有多種不同的決定才是。

　　為了有效地達成任務，各位的法官應盡量減少根由已經消失而不再適用的思考，這亦是創造性思考者不能或忘的要點之一。

　　要想出新的創意是很容易的，真正困難的是那些在兩年前稱得上十分優秀，不久卻喪失用途的構想。

　　我有文化上的偏見嗎？

　　以什麽為美德，往往因時、空的移易而有所不同。在某些城市裏，人們四處張揚而沾沾自喜的事，到了別的城市，或許變成人們小心掩藏的醜事。

　　——詹森博士/辭典編輯者

　　問題：假定在某一場內亂中有互相對峙的紅、白二軍，如果僅由雙方的顏色作直覺的判斷，你會支持哪一方？

　　當預設習慣性地在思想中生根，我們甚至不會察覺到它事實上已經變成重要的判斷依據。這種“以為……”的想法，在各個文化背景中均可找出深厚的根源。文化的層麵不同，在層次或內涵上往往有很大的差異，卡車司機的文化、管理階層的文化、小學三年級學生的文化等，在某一文化中毋庸解說就一清二楚的事情，在其他文化中卻可能成為遭到排斥的異質。

　　為了說明文化背景對個人思想所造成的莫大影響，暫時跳離該文化環境而遠觀，不失為有效的辦法。

　　多年以前，筆者前往德國時曾一度應邀參加漢堡的除夕宴會。那是一個快樂而美好的夜晚，佳肴、名釀、紳士淑女，在一片絢麗衣香鬢影中，和著漫妙的音樂，交織成華美的夜曲。約莫10點30分左右，侍者捧了一大盆滿得幾乎溢出的爆米花進來。“太好啦，我將近半年不曾品嚐這美味的小零食了！”伸手一抓，便將爆米花塞了滿滿的一嘴，立刻，我大吃一驚！竟然與我想念的風味截然二致——爆米花上麵覆的是糖而非我意念中認定的鹽巴。

　　我這才知道，原來北歐的某些地方都習慣甜食的爆米花。

　　對於內亂的問題呢？西方大概多數的人會選擇支持白軍。這是由於一般人對白色的聯想是“純潔”、“美麗”、“貞潔”、“正義”、“自由”等正麵的肯定概念；而紅色卻令人想起“危險”、“血腥”、“共產主義”等使其不快的意念。

　　這個紅、白對抗的內亂發生於俄國。戰爭初期，白軍在物質方麵占盡優勢，但不久即節節敗退。原因之一即在於一般俄國人民對紅、白兩種顏色所抱持的觀感，紅色與“美麗”、“春天盛開的櫻栗花”、“新生命的氣息”等蓬勃又充滿希望的聯想同義，相對地，白色卻使人想起“寒冷”、“下雪”、“放逐”、“西伯利亞”以及“黑暗的陷阱”，使人忍不住因恐懼而顫抖起來，正是這種溫暖與令人恐懼的對比較果，造成局勢逆轉的契機之一。

　　下麵舉一個文化差異方麵的實例，是心理學家波爾·瓦滋洛·威克所舉，發生於二次世界大戰時，一位英國女性與一名美國大兵交往的經驗，他們的問題出在男女雙方互相指責對方在性方麵不檢點。原因為何？答案是：理解、 會意錯誤。

　　根據文化人類學者的分析，不論處於何種文化的人類，其愛的程序均以視線的交流開始，到關係明確為止，約有30個不同順序的階段。順序則依文化的不同而有先後的差異。在美國，接吻名列第五，以此親密舉動表示親密關係更為深入的開始，但二次大戰時期的英國，接吻卻位列第25，被看成極富性暗示的行為。

　　美國大兵與英國淑女的交往進展如何？各位不妨發揮豐富的聯想力，做各種可能性的設想。在正式約會一兩次後，美國大兵也許會想：我如果適時地吻她，應會使彼此的關係更良好。而當他滿心喜悅地把這個想法付諸行動時，英國少女不免大為驚詫：“這是什麽意思？這種事不該在這個時候發生啊！”她可能會覺得對方欺騙了其餘的求愛階段而感到驚惶，於是不得不以“進展過於迅速”為由，當機立斷斬絕彼此尚未穩固的情誼，以免在失控的情況下，倉促進入不恰當的親密肉體關係，但同時男方也會感到同樣的迷惑，為何女孩的反應竟如此歇斯底裏？

　　在這個問題及插曲中，我們所要強調的是：人生如戲，不同的文化即有不同的遊戲規則，假如一味固守，法官的判斷力很可能會因此產生莫須有的偏差。

　　為何我的判斷力變得遲鈍？

　　有些人喜歡在自己的耳朵上配備能阻擋輕蔑口吻，留下讚美之聲的過濾裝置；但這麽一來，即使他的確已經陷入困境，也會缺乏注意力而一無所知。

　　——湯米·戴維斯/投機企業的投資者

　　我告訴你們，威靈頓是無能的將軍，而英國人全是無用的士兵，在中午以前把他們解決掉吧！

　　拿破侖·波拿巴在滑鐵盧之役發生的那個早晨與屬下將軍邊進早餐時說：沒有任何事會比獨斷的思考更能夠使法官的判斷力覺得遲鈍。獨斷性思考有時根源於外界賦予的權威，有時則由過去輝煌的成果而來。下麵便提示若幹例證。

　　正由於不是別人，而是柏拉圖斷言——圓是天體運行的完美型態，因此其後二千餘年，盡管有不少天文學家的觀察結果與此並不一致，但他們仍選擇繼續相信行星運行的軌道是圓形，甚至哥白尼也在其以太陽為中心的宇宙模型中采用圓的學說。直到開卜勒以橢圓形軌道解釋天體的運轉，經過無數次的分析、證明，才斷然打破這個被奉為真理的不實學說。

　　十九世紀時，匈牙利的內科醫師菲力浦·增米魯維斯突然想到：“醫生在為病人診治之前，如能以含氯的石灰水洗手，當可減少疾病的傳染。”但他的同僚卻個個自認是接近神的救世者，對其仿佛把醫生視為“死亡媒介”的想法均感憤慨異常，乃公開加以指責。但不久之後細菌的被發現卻有力地證明了他的正確性。

　　在一連串的設想下連續獲得成功，也很容易使人產生獨斷的想法。愛迪生以直流（DC）開啟工業界電力的供應，但他無法看出交流（AC）的優點，也不能夠預見交流所開發的產業界的未來。

　　亨利·福特開創隻製造一種顏色的汽車而獲巨利的事業後，他便以為這就是達到成功的方法，因此無法預見第一次世界大戰後，渴望從多樣式、顏色中選擇消費品的消費階層的增加。結果，福特公司的市場占有率隻好被迫下降，改由通用汽車公司執汽車公司市場的牛耳。

　　作為一個公正的法官，欲作正確判斷時，絕對不能被前一個——尤其是曾經帶來成功的喜悅的思考模式影響，而分散理性注意力的集中，以免造成馬失前蹄的遺憾。

　　帶小醜出場

　　法官有時必須遺忘常識，故意思考一些令人發噱的傻事。在此我想奉勸各位玩一場名為“小醜與規則”的遊戲。各位在玩時，不妨向自己的基本信念或發展完全的預設開個玩笑，也許會因此留意到已經不符所要或太過於獨斷的想法，也許可因而挖掘出使你的思考變得遲鈍的原因；至少，可以愉快地玩一場有趣的遊戲。

　　下麵所舉，是一些相仿的例子。規則——管理者必須是優秀分子。

　　小醜——但有這回事！我們公司就非用昏庸的管理者不可。因為資質平庸的管理者為了達成任務，反而需要更多的部屬來協助，這樣對解決失業問題多少有點幫助；而且無能的管理者會使股價低跌，買起股票就容易多了；再者，經營部門的管理人如果很差勁，工作效率反而會提高，因為如要達到一定的成果，其他部門的人就必須更圓滑、更老練才行。

　　規則——公司的規定是禁止在工作場所喝酒。小醜——為什麽不？當然應該在工作場所喝酒，這樣可以鼓舞上班的情緒，緩和不必要的壓力，員工們也能夠率直地表達他們的意見。職員們將個個心情愉快而開朗，埋怨工資太少的人會逐漸減少，請假人數也不會那麽多，因為即使宿醉也能夠照常上班；溝通流暢而圓滑，職員們會把他們的心事毫無保留地告訴管理者；冬天時，還可節省暖氣的費用，而同事間互搭便車的情形也將盛行。對工作的不滿也會日漸減少，最後即使都休假，職員也依然很想到工作場所來。這是多麽美妙啊！

　　意誌的決定

　　如果為了熱身而花費太多時間，也許不能獲勝；但假如根本不做熱身，也許就跑不完全程了。

　　——葛蘭特·海格利克/馬拉鬆選手法官最後也是最重要的任務是作意誌的決定，這種決定有時必須要六個月來判斷，而這種時間的掌握，也在法官的判斷範圍之內。同時，支持法官的思考以資判決的信息，也可能發生過多或不足的情形，這時法官必須立刻索求支援或刪除不必要的部分，等到一切疑慮均消除之後，最後的決定，是否付諸實行則是個人意誌的問題了。提示——伊莎內特（電腦終端機間的通訊軟件之一）的發明者巴布·美特卡夫，巧妙地解說了意誌決斷的微妙：“不要因為太熱衷於尋求完美的構思，而全然忽視粗略但其實很有希望的那些。你必須常常提醒你的戰士，有完美的計劃實踐固然最好，但假如因尋找不到完美就拒絕一切，可憐的戰士將永遠無法達成作戰目的。”史坦福大學的校長特耳納多·甘乃迪也表示：

　　“有很多失望的人站在街角等待（完美）的巴士駛來。”但那是無益的。另一提示——在作意誌決定時，理智固然重要，但同時也不可忽視直覺。

　　有些人說：“有時會突然湧現某些意念，並且在腦海中久久徘徊不去，我隻好試著去完成它，雖說除非有莫大的自信，否則不該如此，但我仍這麽做了。”

　　另外有些人則屬於下麵的典型：“當三種構想同時出現，隻要其中之一是吸引我的，我就會試著努力實行。”

　　結論

　　法官在創造過程中擔負評估的責任，在扮演這個角色時，必須決定如何處理藝術家所創造的新構想，要完成嗎？需要修改嗎？還是幹脆放棄？為了達成此一任務，法官得洞悉卻不誇大新構想的缺點，以寬大包容的態度、趣味豐富的想象將問題理清，才能調和整體而不會在事實與理想之間迷失方向。

　　要扮演好法官的角色，的確需要一些技巧。為了提供戰士完整無暇的作戰計劃，嚴格的批判力絕對不可趨少，而為了維護藝術家的創作空間，必須具備同等寬大的包容性；至於瞬間的決斷和巨細無遺的檢驗更不能有所大意。由此法官地位之舉足輕重可見一斑。

　　但與其他角色相比較，假如說有比較容易的，仍非法官莫屬。理由有三：第一，因為世界上存有太多誇大其辭、虛有其表的廢物，人們為了更實在地生存下去，非仰仗法官不可，其能力也將因此日益突顯。第二，法官是損耗精力最少的角色，比起探索、改造或創造及衝鋒陷陣的行動，批判的確要容易得多。第三，法官遭受危險的可能性最小。探險家容易迷失，藝術家可能受到冷酷的拒絕，而戰士可能遍體鱗傷。雖然如此，假如各位因貪安而隻肯扮演法官的角色，是不能期待任何成功的喜悅的。

　　最後要說明的是法官有時也會犯錯誤。有時，判斷力認為美好的構想，做出來的效果卻十分平凡；反而看似平凡的計劃，完成之後卻似如令人驚異的一匹黑馬。

　　法官的天平

　　目的——這個構想是做什麽用的？肯定麵——哪一點很有趣味，也很有發展的價值？否定麵——有哪些弱點？或然率——成功的可能性是多少？

　　最糟的情況——萬一失敗，還會剩下什麽？時機——這個構想是否符合時機？期限——該花多少時間評估或作決定？現況——這個構想可以在此刻付諸行動嗎？

　　盲點——有沒有自己疏忽卻已經決定的地方？

　　傲慢——是否被成功的喜悅衝昏了頭腦，而看不見前麵的陷阱？幽默——小醜會如何評價這個構想？

　　判決——要做何種決定？

　　從“假如……會如何”移向“現實”

　　你說什麽？要嚐試？沒這回事，隻有做與不做的選擇在等待你。

　　——約達摘自《帝國的反攻》當各位有一個理想的計劃要實行，從這個時候起會發生什麽？有兩種情況，一種是會發生“什麽”，一種是什麽都不發生。會發生“什麽”是因為戰士對將實行的構想負起責任，做各種必要的準備工作；至於什麽都不發生，則是由於中途的受挫，而戰士現有的技術和精力均無法克服。令人遺憾的是大部分的情況多屬後者的範疇。

　　創造完美的構想要比實踐它容易得多。想象或思考的領域充滿無限的可能性和取用不盡的資源；行動則不然，不僅資源有限，更嚴重的是寶貴珍品——時間的缺乏或限製。因此能夠順利地由“假如……將會……”的想象領域，移轉到“現實”領域的構想的確寥寥可數。德國哲學家歌德就曾經說過“把構想付諸實行，是世上最困難的事”，由此可見戰士的不易與艱辛。人生的基本規則有如下二點：

　　①變化萬端是無法避免的。

　　②任何人皆不自覺地抗拒這些變化。事實上，現實世界有那種把一切新構想趕走的防禦體製：在我們身邊出現的牆壁、間隔及界線；細胞膜曾阻止蛋白質進入體內；秘書選擇性地為上司接通電話；在電梯中發出的身體語言（無意識的傳達），阻止了他人對你談話的衝動等。

　　因此，為了實踐構想，各位非戰鬥不可，而負責這項任務的戰士，在角色上將分飾將領與士兵二角；也就是說，既要嚴格有效地擬定作戰策略，同時也要遵守作戰規則，具備在豪溝中頑抗的堅毅精神，即使遭到困難也不氣餒，依舊保有高度的熱情繼續前進。

　　戰士究竟是怎樣的一個角色？在拉格尼可斯河畔打敗波斯拿的亞曆山大大王；及突破歐魯昂之包圍的聖女貞德；美國婦女參政權運動的領袖蘇姍貝·安索尼；為使印度達成獨立而奮鬥不懈的曼哈多瑪·甘地；即使十次中有九次聽到“不”也不假倦怠，仍繼續向不易達到的規定工作量邁進的不屈不撓的推銷員；不論你的戰場是要與人爭奪新顧客到你的會計事務所，或是在參加期末考試時在試場中做一名具有創造性思考的人，想要做到這些，就必須像勇敢的戰士那樣思考。

　　下麵介紹一些實例供各位參考。數年前，我們想舉辦一場由世界頂尖的技術開發者談論相關行業的未來發展之路的座談會。我們希望它是個第一流的會議，富有積極的前瞻性和啟發性。當然，為了獲利，我們也希望有很多人參加這個會議。因此我們預先作了周詳的計劃：向高級飯店預定房間，調查各界主要關心的事，以及人們希望從這個會議裏聽到什麽？同時，為了提高這個會議的信譽，我們邀請數位有識之士，極力邀約有力的演講者與會，千方百計地透過各種渠道，利用各種方式，終於一一兌現計劃中理想的模式。

　　但真正有趣的還在後頭，我們必須做相關的宣傳。無論如何，總不能讓技術革新界頂尖的人物對著數以千計的空椅子滔滔不絕地演說吧！於是我們決定印製宣傳用的小手冊。但它們與一般的手冊不同，為了避免人們甚至不肯多看一眼就把它丟棄，我們特地請設計師在設計時，加上隻消看一眼便會為之振奮不已的廣告文案，然後以 DM 寄出，又在“華爾街報”連續刊登廣告。不久，表示渴望參加會議的申請函紛紛寄達。接著，我們開始思考如何美化及豐富會議本身，我們希望把這次會議辦成使參會者主動要求“六個月後再辦一次”，那種引人入勝的有趣場麵。我們請來最優秀的會議策劃大師； 預訂從早上7點開始，由三人組成的爵士樂團進行表演；介紹演講人出場時，則利用舊有的電視廣告，在稍嫌嚴肅的節目中幽它一默。至於會議結束後的酒會，我們邀請數家投資公司共同合作，獲得圓滿的成功。這一切可說是由我們心中的探險家、藝術家、法官合作提供完整的構想，再交由戰士執行的結果。下麵接著介紹為使戰士達到目的，經常使用的個人基本策略。

　　擬定妥善的計劃

　　你任意詢問路過身旁的人是否渴望致富？99%的回答是：“當然。”但他們之中究竟有多少人願意為這個目的做“非這樣不可”的努力？恐怕微乎其微吧！

　　——阿勃勒克/投機企業的投資者

　　你的目標是什麽？想完成什麽？能用簡單的一兩句話把它說出來嗎？或者以一幅畫表達？你能想象出目前的自己而把它充分地表達出來嗎？

　　你有哪些計劃？想走什麽路線？假如要你舉出為達目的而非做不可的事五件或十件，你會列舉哪些？其中何者是具有決定性影響的關鍵？今天要做到的是哪一件？明日的預定行動中會成為決定性因子的有哪些？在抵達目的地之前，可能會有無數的大小戰役在等著你，你是否預備了足以應付的戰略？

　　針對眼前的障礙，你將如何克服？使用武力嗎？運用策略？出奇計？還是靠外交手段？或者堅強的耐性？你的資力如何？缺乏戰備費用嗎？有人跟你站在同一線上嗎？假如要你舉出五位會協助你達到目的人，那是誰？有哪些人正在做或做過與你相似的事？你應向他們學習什麽？現在請各位思考把自己的構想推銷出去的方法。不要把視線從目的地移開，假使你一次同時進行80件事，你就無法向其中任何一件期許最佳成績，所以請務必分辨出真正值得戰鬥的戰鬥，和隻不過徒然浪費的無聊之舉，作必勝必成的努力。

　　成為猛烈的火球

　　普通人與戰士的基本差異，在於普通人把所有的一切都當成恩惠或咀咒，而戰士則把它們視為卓越或惡劣的挑戰。

　　——卡爾斯·卡斯達內塔/人類學家

　　問題：各位由於何種動機而把構想付諸實行？是哪些因素促使你這麽做的？

　　□自我表現

　　□金錢

　　□為了生存

　　□期待被賞識

　　□因為感到快樂

　　□因為無聊

　　□害怕失敗

　　□由於時間的催促

　　□感到不滿的緣故這些都可能會刺激我們創造的意願，但另有一個更實際而強烈的動機——世界正急劇地變化著，為了應付這種快速而顯著的變動，也為了調整個人在環境中的生存，人類的創造能力便被迫激發出來了。

　　其次是不滿。在一次與每日工作16小時的發明家的會談中，我們饒有意味地請問他，何以為追求新的發明而耗費巨時？“因為我對許多現存事物的型態感到不滿。”他從容地回答。英國的幽默作家克利斯多法·墨裏，以幽默的口吻形容過類似的心情，他說：“高跟鞋是經常被親吻額頭的女人設計出來的。”

　　關於期限，你的看法如何？廣告歌詞作家史蒂夫·卡曼曾說：“帶有終極靈感的那些人，期限一到就非完成該做的那些事不可。”

　　娛樂企業家那蘭·普修內魯是美國實業界泰鬥，他的“商品樣本展示現象”理論曾為美國實業界帶來空前的繁華，在此借用他的說法如下：“一年兩次的全國性商品樣本展示，羅列全美國創造性頭腦每日努力至深夜的所有成果，這樣會帶給經濟界意想不到的良好影響，因為在沒有壓力的情況下，人們的心靈連帶事物的結構都會變得鬆散。”另一個出於天然的動力是熱情，尤其是對自己精心構思之計劃的熱情，不少企業家這樣說：“為了創製自己所渴望的事物，我們不顧一切地克服阻攔我們抵達目的地的所有障礙。”

　　刺激你的創作欲望的動機有哪些？不論它是什麽？都把它當做支持積極行動的力量吧！

　　如獅子般的雄心

　　假如說創造者賦予人類靈活的頭腦是有所居心的話，他的目的必然是希望我們以此智慧來衝鋒陷陣，完成他未盡的創造。

　　——亞瑟·凱斯勒/人性研究者勇敢是人類最重要的特質，因為它可以保證其他特質。

　　——亞裏斯多德/哲學家新的構想相對於既有的一切，本屬異質——因為不習慣——因此在冒著失敗或遭拒的危險時需要勇氣。譬如你怎會知道自信無誤的判斷不會把你拖入死巷？或耗費巨資卻一無所獲？或者其他更不堪言的事情？事實上幾乎所有的行動都絲毫沒有任何確切的保障。基於這個事實，創造性思考的決定性因素之一正是——冒險的勇氣。問題：是什麽帶給你嚐試新構想的勇氣？

　　——仔細研究過的計劃

　　——過去的成功經驗

　　——獲大利益的可能性

　　——他人的激勵

　　——自信

　　——值得信賴的構想

　　——有作為退路的“第二計劃”

　　——沒有可資替代的計劃勇氣是什麽？根據字典上的解釋，它的意義是“敢於嚐試，能夠堅定地努力，以及忍耐危險、恐懼、困厄等，一種精神上強韌的表現”。但我們可以由此引申出更恰當、正確的定義，“勇”是從中世紀的 Gourage 和拉丁語的Cure 演變而來，二者均有“心”的意思，因此所謂的勇氣即是——誠懇而實在地努力。

　　提示——無論是誰都擁有“危險時使用的肌肉”，請以新的方法鍛煉它，否則它會很快萎縮。請你至少每天使用一次吧！

　　展開你的行動

　　例如你心中十分渴望實現某個計劃，但卻一直遲延，你究竟在等待什麽？什麽？你老早就渴望彈奏五弦琴？趕快找一位優秀的琴師，向他學習吧！什麽？你夢想到希臘各島旅行？打個電話給旅行社呀！什麽？你不喜歡洗手間的壁櫥？那就把它拆掉好了；

　　什麽？你的運動成績太差了？現在開始慢跑吧！什麽？家庭菜園的蕃茄味道不夠好？自己動手調製應會好些！什麽？你很討厭路麵的坑洞？那你何妨參與社區集會表達久藏的意見！假如你有一直想做卻始終沒做的事，立刻采取行動行動吧，明天或許就太晚了！

　　——哈裏格雷/企業家

　　假如有你認為非做不可的事，立刻去做吧，不要預設無謂的結果，操心是法官的任務。

　　磨利你的劍！為了徹底實行你的計劃，必須有效地鍛練必要的手腕，比如表達的能力、推銷的方法、如何應付等等與外界的交際，以及各人做事技巧的提高，都是使你邁向成功的基石。

　　消弭借口

　　假如不站在本壘板上，就不可能擊出全壘打；假如不讓釣線垂入水中，魚兒可不會上鉤；假如不是勇於嚐試，將永遠無法達成目的。

　　知而不行，不知也。

　　——賈西·雪裏格曼/記者

　　——華爾街格言

　　問題：最後你終究放棄實行的計劃有哪些？是什麽原因使你頹然放棄？

　　——沒有時間

　　——不知道要從何做起

　　——無法推銷出去

　　——無法得到協助

　　——沒有資金

　　——唯恐失敗

　　——下不了決心這些或許都是合理的原因，但不論它合理與否，都是妨礙你行動的借口，沒有任何意義可言。排除借口是戰士的重要任務。西班牙的探險家可爾德司深知這一點，因此在16世紀當他登陸貝拉庫斯時，才靠岸，就下令把裝備拿上陸地而將船隻燒毀，然後告訴所有的部屬：

　　“大家聽著，現在隻剩下戰鬥或死亡。”燒毀船隻後的第三種選擇——夾著尾巴逃走，可爾德斯知道這也可能成為失敗的原因，同時，燒船之舉很可能引起部下群情激憤，甚至為了生存而反抗到底，但他毅然排除這些疑慮，一意執行到底。因此我們在下定決心實行任何計劃時，必須認真告訴自己：“沒有退路了，回航的船隻已經燒毀！”。

　　某位技術家把他戒煙的有趣經驗告訴我們：他每次一戒煙，數天後便發生便秘的現象，如此持續一個星期，他便以此為借口又開始抽煙了，就這樣惡性循環地重複了幾次。最後，他終於告訴自己，必須消除這個妨礙成功的借口，於是到食品商店買了25磅裝的梅子幹一袋，下定決心再一次戒煙，每當煙癮來的時候，就把一顆梅子幹丟進嘴裏。數星期後，他的問題全解決了。問題：使你遭受障礙的主要原因為何？舉出三項。它們是否成為使你退縮的借口？

　　強化戰士的盾

　　厚厚的皮膚是造物主賜予的恩惠。

　　無法忍受熱的，就離開烹飪的地點。

　　——康拉德·艾德諾/二次大戰後德國之父

　　——哈裏·杜魯門/美國第三十三任總統

　　問題：對於批評，你會有什麽反應？

　　——“是遊戲的一部分。對新嚐試而言，總會遭遇到強烈風暴，因為必會有那些對這嚐試感到威脅或誤解的人。”

　　——“一想到可能會遭到批評，就不想去做了。”任何一種新嚐試都可能構成威脅，因為它的被實行意味著向既存的規則、階級或預設挑戰。史托拉·維因斯基的芭蕾舞劇“春之祭”首次公演便受到嚴厲的批評；開卜勒違背柏拉圖的圓形學說，改以橢圓形軌道解釋天體運行的奧妙，最初備受世人詆毀；初期電腦開發者在1970年想把研究成果賣給某大規模公司時，卻慘遭奚落冷笑。對這種種無知或可笑的反動，教育家洛伊·普立茲會幽默地做了趣味的譏諷：真正喜好變化的，大概隻有尿濕的嬰兒。

　　事實上，對任何新產物保持某種程度的否定姿態，是有益於現實的態度，因為大部分的新構想都可能流於無聊，或者由於能力不足，而徒然耗費時間和金錢、精力等，況且，假使所有的人都不顧一切從事或支持新創造的話，世界恐怕早就亂成一團糟了。

　　1951年的英國電影《穿白西裝的男人》就反映出一個生動的例子。這部戲是由亞雷克·基納斯飾演主角，扮演一位發明永不斷裂也毋須洗滌的高分子化學纖維的化學家——夕多。各位難道不認為這項發明對人類而言真是莫大的恩惠嗎？但紡織廠的老板卻不高興，因為人造纖維的價格將從此跌落千丈，且萬劫不複；工人們則大為恐慌，因為他們將因此而失業，成為流落街頭的無業遊民。夕多知道他們的反應，但仍不打算就此放棄，他便向自己的同事談論此事。

　　夕多：我很想透過傳播媒體向大眾宣布我的發明。同事：（讀夕多準備好的發表文詞）“絕對不斷裂、不損毀，不肮髒？”夕多：對，正是如此。

　　同事：你想經濟部門會答應你的申請？夕多：是啊。

　　同事：你一點也不懂得群眾的心理和需要嗎？永遠不會變鈍的剃刀、如一滴油就可以跑千裏的汽車，這樣市場的供需能夠平衡嗎？

　　夕多：請不要混為一談。同事：永不損毀的東西，隻須製造一次就永遠沒有機會再造。在有工作可做的半年內或許還相安無事，但半年後呢？全國的紡織工廠都必須歇業，工人被迫失業，這些問題不能不解決吧？！

　　結果，所有紡織廠的老板和工人一起出動追趕夕多，想強製他銷毀該項發明。當他們最後好不容易把夕多追趕得走投無路時，令人驚異的事實發生了。夕多身上那件以自創纖維製做的白西裝竟然破裂了，原來並非永遠不會損毀的質料，至此，所有不安和疑懼頓時消失得無影無跡。

　　我們真正想要強調的是，的確有很多人想破壞你的計劃，你很可能會聽到如下的反對聲浪：

　　“太急進了。”

　　“違反基本方針。”

　　“在這裏是行不通的。”

　　“保證會成功嗎？”

　　“在法律上不安全。”

　　“未免太唱高調了！”

　　“根本無法商品化。”

　　“有足夠的時間嗎？”有時這些反對意見可能是對的，你的計劃或許並不成熟。事實上我們從他人身上所能得到的最大好處，便是獲得正確的批評。但一般性的批評往往基於破壞，批評者因感受到某種威脅而本能地反擊或蓄意破壞，這類批評通常是不加選擇對象的，誰威脅到他，他就批評誰。這是各位在麵對批評時不能不注意的一點。

　　賣、拚命地賣

　　如果賣不出去，就不能說是最獨特的。

　　——邊頓及波魯斯廣告公司的標語問題：在數年前的華爾街報上曾刊登如下的廣告——在辦公室，工廠的生產部門，在餐廳、超級市場，到處充滿心理緊張的人。原因之一是噪音的侵擾，打字機的聲音、車聲、喇叭聲、人的交談聲……。

　　根據專家的研究顯示，心理緊張會降低推行業務的能力，使人精神過敏。但這並非沒有辦法解決……

　　該廣告隨後繼續說明解決這個困擾的辦法。各位知道這是針對什麽產品的廣告嗎？你的戰士是否像個優秀的推銷員？最好是這樣，為了在市場經濟中求得生存，你必須不斷地推銷。至於推銷的對象，也許是上司、部屬，也許是同事、配偶，要看被推銷物的性質而定。即使是一個良好的構想，如果不能佐以同樣優秀的推銷方式，往往也會落得無疾而終的下場。因此，在構想計劃的同時，心中應同時構想同樣獨特的實踐方式，要不時自問：“別人會對我的構想持何種看法？這個構想該怎樣推銷出去？”

　　成功的推銷方式之一，是與其強調構想或產品本身，不如使用。

　　強調產品成果的方式

　　要想推銷“產品（Product）的成果（Product）”，即應以接受的對方所能夠了解的型態來表現你的構想。下麵的例子就用來說明這個方式。

　　1960年初，某居於領導地位的工具公司推出新係列的錐子，這組新產品在設計上幾乎沒有瑕疵，但在市麵上的銷售成績卻奇差無比。經抽樣調查的結果發現，一般的購買者大多把這個產品僅僅視為“錐子”，並不曾由“洞”的聯想來看待它，換言之，他們並不以產品所能達成的效果來考慮它。該公司便更換強調“錐”可以開“洞”的廣告來促銷，其銷路果然漸有起色，而慢慢有所成長。

　　另一個實例是露華濃公司的創始人之一——查魯斯·雷布森的經驗。1970初在一次雞尾酒會上，一名女子問雷布森，該公司的產品質量如何？他笑著回答：“剛從工廠出品時它是化妝品，到了百貨公司它就變成了“希望””。關於“心理緊張症候群”的廣告，結果如何？你是否已經在心裏有了存底？是噪音比較輕微的事務機器？有吸音效果的天花板？或掩示雜音用的白色發音裝置？還是谘詢心理症的顧問？旅行社？建築公司？這些推測都十分可能，但事實上這個廣告是由妙薩克音樂公司推出，廣告文案的後半段內容如下：

　　妙薩克能創造優美環境，緩和單調感，使生病的人輕鬆，進餐時心情愉悅，並集中分散的注意力，提高工作效率。

　　以提高個人生產力為號召，不愧是巧妙優異的行銷廣告。初聽到妙薩克，有人也許會想到塑膠花或“等待”，但它卻能夠以強調產品的成果而輕易取得“緩和心理壓力”和“高生產性”的市場地位，穩固事業的立場。

　　關於“推銷產品的成果”，在此需要再補充一句：從同一產品所能獲得的不同成果出發，對象是家庭主婦時和對象是工業技術家時，所強調的特點必然不同，當對象是農業經濟學家時，則又是另一番說辭。

　　提示——構思推銷創意的方式。“你的產品所期待的成果是什麽？能帶給使用者哪些利益？”

　　問題：向下一個測驗挑戰。布萊安·烏第諾作為發明家的確具有傑出的才能，但是他想破腦袋也想不出廣告代理商所撰寫的廣告文字，究竟該指哪些他最近的新發明？請你協助布萊安把產品的品名（廣告文案）和產品的說明結合起來。

　　（品名） （產品說明）

　　①恩·秋

　　把對方放進後麵（旁邊）的口袋吧！

　　A。睡眠中的人使用的錄像機

　　②有兩種腦袋總比隻有一個來得好。

　　B。防彈時裝讓別人學習你的智慧！

　　③以愛情的名義請你住手

　　C。球形的氣味發生裝也讓他負責！

　　④停車牌

　　D。設有數值瞄準器的再也不用因為在小地方停車撞球杆而擔心保險杆會發生碰撞。

　　⑤隻有強者生存下來

　　E。水中助聽器隻要衣服平安無事，你就有希望是安全的！

　　⑥製夢機器

　　F。從腦到腦的信息傳夜晚美妙的生活將永遠沒有播裝置結束的時候！

　　⑦讓球去競爭彼此的氣味

　　H。男用“避孕藥”從一千種不同的氣味中選擇你的享受！

　　⑧遊泳選手的耳雜

　　G。測量距離的號碼牌不會再無故遭受那些不會遊泳的家夥所製造的意外事件耐心地努力要忍耐地奔向前方的路程。

　　——希伯萊書/第十二章第一節當你沮喪的時候，想一想約那吧，他不是平安無事地出來的嗎？（舊約《約那書》的主角被大魚吞沒，後又全身而返。）

　　——湯瑪斯·愛迪生/發明家

　　為了達成目的，必須有迅速采取行動的心態，同時也必須具有長期作戰的心理準備。通常，創造過程中的80%是不斷朝目標踏實地努力。

　　在創造過程中，各位可能遭遇很多次嚴重的打擊，這時，千萬要堅強地重新站起，否則背後會留下許多不堪一擊的腳印！以電話請別人與你連絡也會被草草忽視；印刷的小手冊可能用錯了紙；好不容易做出的蘇法菜（用蛋膨脹起來的菜）卻是扁平的；在遊行時碰到大雨；最好的推銷計劃卻作戰無效；最後令人沮喪的是，障礙發生時，戰士務必查出基本原因所在，然後繼續前進。

　　根據最近的調查顯示，新企業的投資者或企業家普遍要求的特質是“持續努力的能力”（這比任何過去所認可的卓越市場智能，如“指揮的能力”或“冒險的能力”，有更高的評價和讚譽。）

　　米開朗基羅為了西斯汀教堂的天花板而在屋脊頂架上仰臥七年；烏拉基本米爾·列寧花了30年的時間準備革命；發明家傑斯達·卡爾森四處尋訪經年，才找到“全能錄像”攝影複印法的投資者；作有詹姆斯·米奇那遭無數次拒絕，才得以出版處女作《南太平洋》；馬拉鬆選手約翰·貝諾爾在預賽前17天接受了膝蓋手術，但仍憑著毅力不僅成為美國隊的一員，更贏得市運會的金牌；溫斯頓·丘吉爾談到其畢生中最大的教訓時，激昂地說道：“決不放棄，決不要放棄，決決不要放棄。”

　　這個世界上沒有任何能夠取代“忍耐”的東西。不要為技術所感，多的是技術高超的失敗者；也不要為天才所惑，格言不是說“天才也是人”嗎？更不能被所謂的教育所迷惑，世界上受過教育的懶惰蟲大有人在。

　　隻有忍耐和決心才能成就無限的力量。注意——一個不被實行的構想終究要走上死亡之路。

　　結論

　　戰士所扮演的是把構想從“假如……會如何”的想象領域搬入實際行動的範疇。在扮演這個角色時，各位不僅要對計劃的實行負起全責，更要做整個實行過程的總估算。創造過程並非一直線行進的進程，而有其發展的周期性，每一周期應有一個完善的結束，然後把有效信息轉交給其他角色，而最後的總籌者則是戰士。

　　假使要列舉行動上的大敵，則莫過於畏懼和喪失自信二者；但所有戰士的有效武器都在諸位的腦海裏，隻要有堅定必行的信念，沒有行不通的道理。

　　在此借用亨利·福特的話——“不論你想著做得到或想著做不到，最後的結果往往是你所想的那樣子。”假如你自始就以“做給你看”（不論這個你是誰）的姿態做事，自然勇氣百倍，妨礙你成功的那些疑念和恐懼失敗的不安也會因而消失無蹤。

　　最後，請不要忘記卡爾·阿裏所說的話：與其不去做自己的想做的事，眼看著人生無所事事地過去，不如真正做一點有益於別人或自己的事情。

　　戰士雄赳赳的呐喊：要膽大心細——你所見到的是何種特質的構想？有多少可行性？把計劃整理出來——為達目的，應采用哪些策略？

　　要有獅子般的雄心——你能為這個計劃犧牲什麽？開始做吧——是哪些借口妨礙了你的行動？活用有效資源——舉出在行動上能幫助你的那些人。