任正非：九死一生的堅持

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　　而貝爾公司已有八千門的交換機在鐵通公司使用，而且當時鐵道部持有貝爾公司的股份，所以貝爾公司有來自鐵通上層的支持，在客戶關係上比華為有明顯優勢。

　　單以J省的鐵通一號工程招標為例，當時從開始運作到投標日期，隻有不到三個月的時間，可以說是非常緊迫。如果按照通常的方式，先拉近客戶感情再打入產品的話，時間上是不允許的，而且在個人關係上，也很難超越先入為主的貝爾公司。

　　華為的銷售人員因勢利導，做了一個正確的決定，那就是首先取得鐵通客戶的信任。在客戶進行網絡規劃設計時，華為的銷售人員主動和他們一起連續幾天“奮戰”到深夜。華為的銷售人員做出了許多超出客戶期望值的事情，他們用誠意首先占領了鐵通客戶的感情高地。

　　華為的銷售人員和鐵通客戶的感情融洽之後，就開始在雙方的接觸中潛移默化地介紹自己的產品，讓鐵通客戶認可了華為的設備，而且華為的數字交換機在計費等方麵的附帶功能，確實可以讓鐵通公司省下更大的一筆錢。最終，J省的一期項目，三萬七千門交換設備被華為公司盡收囊中。

　　貝爾公司和中興通信在J省鐵通一號工程的一期中失利，在二期工程開始的時候，紛紛加強了營銷力度。華為的銷售人員為了勝出，他們還利用本公司的人脈，為鐵通公司拓展了幾個重要顧客，而這幾個重要的顧客將鐵通J省的交換設備逐步擴大到了三十幾萬門，J省的鐵通公司一躍成為全國鐵通各分公司建設量之首，鐵通公司設備需求的增長，又使華為有了更大的市場和利潤空間。

　　隨著J省二期工程招標一天天臨近，三家電信廠商之間的競爭更加激烈。貝爾和中興為了占有市場，不斷拋出更優惠的條件，同時，J省的鐵通高層領導因為他們和貝爾公司有合作的基礎，故此，他們明顯傾向於選購貝爾的產品。

　　華為公司的銷售人員為了盡可能多地占有市場，他們也適時提出了自己公司的優惠條件：如果客戶購買交換設備超過二十四萬門的話，華為公司將贈送八千門的交換機設備。

　　巨大的優惠承諾，使客戶看到了華為的誠意。在二期項目招標中，客戶頂住了來自上級的壓力，訂購華為公司交換機設備近二十九萬門，金額約一億元人民幣。華為公司的交換設備基本占據了J省鐵通本地網。在J省的營銷之戰中，華為人一沒有請客送禮，二沒有搞不正之風，他們給出的是自己的誠意營銷。鐵通客戶從華為得到了物超所值的服務，華為人在J省的勝利，便是華為狼狽精神的集中體現。

　　華為的狼性文化在華為創業初期確實是發揮了很大作用，華為從一家名不見經傳的小公司一直逆勢成長，並且滾雪球似的越來越大。如果做個比喻，當初的華為人是一群“土狼”，而那些實力雄厚的國外電信巨頭則是一群獅子。土狼的特點就是善於偷襲、善於奔襲、善於應用狼群戰術。他們一點點地蠶食獅子的勢力範圍，等獅子筋疲力盡的時候，土狼則一招封喉，以求必勝。

　　任正非領著華為這群“土狼”，在短短的22年中，就將華為變成了世界500強企業，這樣的佳績，令商界同仁無不對“狼性”文化刮目相看。

　　2005年之後，任正非便很少提及狼性文化了，代之的是華為“基本法”。但在華為，“狼性文化”已像烙印一樣，深深地刻在了每個員工的內心最深處，並成為了華為的標誌文化。

　　開拓大市場

　　鍥而不舍，金石可鏤。

　　——荀況

　　麵對“七國八製”的國外電信巨頭們將國內的電信市場瓜分殆盡的局麵，“巨大中華”四家國內電信企業開始了絕地反擊，一場驅逐戰在神州大地上掀起了滾滾的“狼煙”。

　　華為在這場驅逐戰中，發揮了中流砥柱的作用。這四家公司和國外電信巨頭們，拚市場、拚服務、拚價格，拚一切可以拚的資源，麵對利潤越來越薄的電信市場，這些習慣享受饕餮盛宴的外國電信巨頭們，實在頂不住華為等國內電信公司的進攻，他們重組的重組，退出的退出，華為等國內電信公司終於扳回了一局。

　　在華為公司成為國內最大的一家電信供貨商之後，任正非隨後提出了一個更富有挑戰性的建議，華為不能將目光總盯著國內，還應該以質優價廉的華為產品為“利器”，直搗黃龍府，“殺奔”那些電信列強的“老家”去。

　　打鐵還需自身硬。華為為了實現那個遠大的國際目標，首先要苦練內功。任正非聘請人民大學的教授，訂立了華為“基本法”。可是任正非在進軍國外市場的征途中，卻遭遇到了他經商生涯中最大的兩個難關——思科狀告華為和港灣事件。

　　華為危矣！任正非真的能越過這兩道坎嗎？

　　貝爾，圍而殲襲之

　　苟能製侵陵，豈在多殺傷。

　　——杜甫《前出塞》

　　華為公司剛剛建立的時候，上海貝爾已經是一家大公司了。麵對這個國內第一家合資公司且銷售份額一直遙遙領先的“大哥大”，任正非仗劍而起，在國內電信的“擂台”上，他和貝爾這個“老師”級別的對手展開了一係列激烈的爭鬥，不久勝負已分……這時，任正非的臉上，是否露出了滿意的笑容？

　　“七國八製”，在本書中出現過不止一次，在這裏又被重點地提出來，其目的是想讓國人記住那段因為技術不如人而導致國內電信業被外國巨頭隨意宰割的曆史。20世紀80年代末到90年代初，我國程控交換機市場基本上被七家國外電信巨頭所壟斷，他們分別是：日本的NEC和富士通、美國的朗訊、瑞典的愛立信、德國的西門子、比利時的BTM公司和法國的阿爾卡特，七個國家，八種製式，將中國的電信市場瓜分掉了。當時國內有一副非常著名的廣告：一副完整的中國地圖上被漆上各種顏色，每一種顏色就代表一家外國電信巨頭的勢力範圍。

　　裝一部電話不僅需要5000元的初裝費，而且還得排號。如果不肯請客送禮，等上三個月或者半年都是常有的事。電話裝上後，因為那七個國家八種製式的程控交換機不相容，客戶還得忍受打電話時通話不清、頻繁掉線的問題。

　　直到90年代初期，中國政府出麵製訂了統一標準，並在語音網上采取了7號信令，而在智能網上采取了“INAP”標準。這時，中國電信業的混亂狀態才得到了控製。

　　當時的郵電部為了改變這種被動局麵，便出麵和比利時的貝爾公司成立了上海貝爾中外合資公司。

　　上海貝爾公司成立不久，在程控交換機行業風頭正盛的日本富士通公司就曾放言，要把上海貝爾扼殺在搖籃裏麵。當時，日本廠商經銷的程控交換機確實要比其他廠商便宜得多，北美廠商交換機每線賣300美元，但是日本廠商隻要180美元就能搞定。

　　在滿清的時候，八國聯軍曾經攻下了北京城，他們不僅燒殺掠奪，而且還逼迫清政府簽訂了喪權辱國的《辛醜條約》。但不管洋槍洋炮多麽犀利，還是有熱血沸騰的“義和團”揭竿而起，和八國聯軍展開了不屈不撓的抗爭。

　　麵對世界電信巨頭瓜分國內電信市場的事實，也有心懷民族情、報國誌的企業家苦心研發，開拓市場，將被國外電信巨頭們蠶食的國內電信市場一點點奪了回來。

　　任正非曾經在部隊裏扛過槍，雖然滿腔熱血，但他絕對不是“吞雲吐火”的義和團。華為公司在他的帶領下，華為人將“狼性”的精神發揮到了極致。他用農村包圍城市的戰略，從用戶交換機開始，首先拿下鄉鎮的市場，接著又開發出數字萬門機，開始占領縣市電信運營商的市場。

　　市場是公平的，也是無情的。在任正非創業的同時，中國電信市場呈井噴之勢，本土力量應運而生。其中有四家最具代表性的電信供應商，它們分別為巨龍通信、大唐電信、中興通訊和華為技術。他們的創始人分別是：巨龍公司的創始人鄔江興、大唐電信的創立者周寰、中興公司的創始人侯為貴、華為公司的任正非。

　　當時信息產業部部長是吳基傳各取一家的首字，將這四家公司串聯起來，恰好是朗朗上口的“巨大中華”。曆史是會記住那四個中年男人的名字的。