第五節 謙虛是經營之道
沃爾瑪成功箴言
成功的零售商應該學會如何扮演一個既不同尋常，同時又是態度謙遜的新來者。
——山姆·沃爾頓
記住，沃爾瑪不是大公司
20世紀80年代末期，山姆·沃爾頓看到了一篇1960年刊登於當地雜誌的文章。其題目為“本年度的成功故事”，它描述了沃爾瑪如何建立起一個9家雜貨店王國的故事。然後，文章引用了山姆·沃爾頓當年說過的話。他說：“我們可能不會繼續發展下去，因為我相信需要親自監管這9家商店，而且我認為倘若不增加另外的經理，更多的商店可能管理起來有所不便。然而，這一報道與20年後的沃爾瑪實際情況並不相符，當時的管理哲學怎麽會讓沃爾瑪發展成世界上最大的零售商呢？或許，主要原因就是山姆·沃爾頓在發展過程中找到了一種成長的方法，並且能保持盈利，因而就沒有停止發展的理由。
山姆·沃爾頓管理企業的時候，的確總是保持個人親自監督的方式。他通常定期乘飛機四處巡視沃爾瑪商店。其實從山姆·沃爾頓讀大學開始，他就一直擅長於授權，總是試圖雇用最好的人員來管理各個地區的商店。這種情況一直可以追溯至紐波特時期。
自1945年沃爾瑪家族買下紐波特的那家很小的前街商店時，他們經曆了許多大風大浪，但是同時也學會了很多東西，學會了如何做好每一件事。並且，山姆·沃爾頓將沃爾瑪發展成為一家令人尊敬的企業的過程中，一直都在采用他創業初期所積累的每條原則，它們到現在仍然適用於沃爾瑪公司。在最近30多年裏，沃爾瑪一直維持可觀的增長，而沒有遇到任何重大的財務危機或利潤下降。這對其他公司來說是難以想象的。在那段時期，沃爾瑪的生意以每年30%的速度增長，有些年份甚至達到驚人的70%。在整個過程中一直有許多人在等著看它倒閉或衰落，尤其是華爾街的一些人們。有人說，沃爾瑪公司銷售額達到10億美元以後，就不可能保持原來的經營方式；還有人說，當沃爾瑪公司的銷售額達到100億美元時一切就會崩潰，因為沒有人可以憑借南方小鎮的管理哲學操縱一家規模太大的公司。
可是，一切謠傳均不攻自破。沃爾瑪公司很快超越了人們所說的那個目標——他們突破了200億美元和300億美元，之後又達到了530億美元的銷售額。1979年，沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元，這1971年僅有4100萬美元銷售額的狀況跨越了一大步。如今，每周都有上千萬人在沃爾瑪公司購物。他們做過的一項令人震驚的調查：
沃爾瑪出售了許多男女用內衣和襪子，這些數量足以讓美國每個人都分到一雙仍有富餘。他們賣出了1.35億件男用內褲、1.36億件女用襯褲以及2.8億雙襪子。同時，沃爾瑪還出售了全美國1/4的釣魚線，大約有60萬英裏長，足以繞地球24圈；他們賣掉了5500萬件運動服和2700萬條牛仔褲，全美國20%的電話也是在沃爾瑪出售的。還有一件令山姆·沃爾頓驕傲的事——沃爾瑪商店曾在一星期之內出售了相當於1980年全年的數量。自創品牌——“老羅伊牌”狗食，它已成為全美第二大品牌的狗食，而且值得一提的是，隻有沃爾瑪公司才出售這種牌子。此外，普羅克特—甘布爾公司賣給沃爾瑪公司的產品要比賣給日本全國的還多。對此，人們的心裏一定會產生一個清晰的概念：沃爾瑪公司真的很大。
在沃爾瑪的銷售額達到110億美元之前，許多供應商和零售商隻把它看做是阿肯色州偏僻地區的小店，而未加重視。多年來，有些供應商甚至從未打電話給沃爾瑪。現在，沃爾瑪公司已經大到無法忽視，但規模大也會招致危險。它曾經毀掉了許多原本很好的公司，其中包括一些龐大的零售商。他們在公司規模擴大以後就狂妄自大，對顧客的需求不是茫然無知就是反應太慢。
公司的規模變得很大了，這並不是山姆·沃爾頓想要強調的事實。他一直想要成為世界上最好的零售商，而不一定是最大的。事實上，幾十年來，他甚至一直在擔心一個問題，那就是公司的規模太大可能妨礙工作的出色完成。
不過，沃爾瑪公司規模越大，山姆·沃爾頓所考慮的東西就越是基本。畢竟沃爾瑪公司是小鎮出身的，而山姆·沃爾頓從來不敢忘記，沃爾瑪成為一家大公司的原因是所有員工、商店經理以及分銷中心的工作人員努力工作、保持態度和藹以及發揚團隊精神所創造出來的成果。如果因為是500億美元銷售額的大連鎖店，從而得意忘形，那麽當山姆·沃爾頓不在人世的時候，一定無法放心地閉上雙眼。盡管沃爾瑪的規模真的已經很龐大了，但是山姆·沃爾頓一直強烈要求的一點便是，不要把沃爾瑪當做是大公司，一定要謙虛經營這家企業。
在紐波特開辦本·富蘭克林商店開始，山姆·沃爾頓就從沒忘記看著顧客的眼睛，說聲“歡迎光臨”，禮貌地詢問他“需要什麽”。如果不是這樣，沃爾瑪公司根本不可能從當時生存至今。公司一直強調謙虛經營，這的確與山姆·沃爾頓在紐波特經營商店時有關。那時他是創業家，也是社區的領導人物。他知道創業精神的重要，因而不希望沃爾瑪失去它。他看到了本·富蘭克林商店所發生的巨大變化，以及許多其他公司因為規模擴大和注意力分散而喪失了這種精神，他決心不讓這種事情在沃爾瑪這裏發生。
對沃爾瑪人來說，謙虛是一種生活方式，它幾乎已成為一種習慣。而且，山姆·沃爾頓謙虛謹慎的經營態度幾乎是任何企業都能靠它獲利的一種方法。一家公司發展得越大，它可能越是迫切地需要謙虛經營。以沃爾瑪公司現在的規模，若作為一家中央管理的連鎖商店來經營就會有許多組織和標準統一的壓力，因為每件事情都由高層做出決定再交由商店去執行。在這種製度下，完全沒有創造力發揮的餘地，也不能給新人留出適合其發展的位置，更談不上誕生創業家或推銷商。雖然對這樣的環境和做法痛恨至極，但是山姆·沃爾頓開始擔心沃爾瑪公司也會變成那樣。所以，他每時每刻都盯著在商店裏工作的人。
數十年來，沃爾瑪一直努力建立一家簡單、高效率以及由基層把握方向的公司。如果一家零售商想要像沃爾瑪這樣迅速擴展到全國各地的確很不容易。但在擴展的過程中，能夠多學到一些有關謙虛經營的實際經驗，這樣就可以確立若幹對公司的成功產生重大影響的原則。所以，不要忽視謙虛經營的理念，如同沃爾瑪公司一樣，即便自己已經是規模很大的公司，也要當成是一家很小的公司去經營。
每次隻考慮一家店
“每次隻考慮一家店”看起來非常容易，但它卻是沃爾瑪不斷保持領先的要素。
沃爾瑪的銷售額和收入不斷增加並不意味著山姆·沃爾頓比別人更聰明，也不是由於它的規模發展到很大了，才使這一切發生。它隻是表明沃爾瑪的顧客在不斷地支持它。如果他們停止支持，公司的收入就會消失，很多員工就要麵臨失業。因此，沃爾瑪知道應該怎麽做。他們不斷降低價格、改善服務以及讓那些在沃爾瑪商店購物的顧客們滿意。這些事情不是從主管辦公室下命令就能全麵做到的，必須逐個商店、逐個部門、逐個顧客、逐個員工地進行。例如，沃爾瑪公司在佛羅裏達州的巴拿馬城有一家商店，而在5英裏外的巴拿馬城海灘另外又有一家商店，但是實際上這兩家店的零售商品組合以及顧客來源都截然不同。它們是完全不同的兩類商店。一家是為去海灘的遊客而開設，另一家則是較普通的沃爾瑪商店，供居住在城內的居民購物之用。那就是為什麽山姆·沃爾頓盡可能在每家商店都安置一個零售商負責，並把其他一些零售商培養成商店各部門主管的原因。隻有讓現場的零售商承擔管理職責，零售商品組合才會真正合乎需求，因為隻有他們才是一年四季麵對顧客的人。那就要求管理層人員必須傾聽外麵店員的意見。本頓維爾的沃爾瑪總部就有218個這樣的采購員，他們真正的工作是去協助商店內的店員。否則，如果每家沃爾瑪商店的體製與總部所推動的體製脫節了，那麽巴拿馬城海灘商店內就會有一大堆賣不出去的工作靴、工作服和獵槍，而那裏的顧客卻需要水槍、釣魚竿、提桶和沙鏟；市內的巴拿馬城商店則堆了許多因賣不出去而積滿灰塵的海灘用品。因此，當山姆·沃爾頓與眾人在星期六晨會坐下來討論業務時，總喜歡集中於一家商店，看它如何應付那個市場的競爭對手。他們討論這家商店的做法，哪些是對的和哪些是錯的。
山姆·沃爾頓之所以會養成一種到各地巡視商店的習慣，正是因為他相信必須對該公司的每個細節詳加討論和考察。盡管他並不知道其他大零售商是否也在周末討論某一家店的銷售情況，如凱馬特公司、西爾斯公司和彭尼公司，而不是隻談整個地區的銷售狀況。沃爾瑪公司則習慣討論每個單獨的商店，這就意味著每個人都期望要對某家單獨的商店有所了解。比如，如何衡量其績效，增加20%應該算好還是壞，工資狀況如何，競爭對手是哪些人以及應該如何應付他們。山姆·沃爾頓經常以最小的營運單位為討論對象，這樣公司的經營管理就能保持謙虛的態度——沒有其他公司會這樣做了。集中於單獨一家商店能夠完成許多事情。首先，它能使沃爾瑪公司集中精力並真正地改善它。其次，如果在改善的過程中，沃爾瑪恰好掌握了某個地區的某家商店以某種優於競爭者的手法促銷成功，那麽沃爾瑪將會很快將此信息推廣到全國其他的具有同一特征的商店，檢驗這種手法在其他地方是否適用。
溝通決定公司未來
如果將沃爾瑪體製濃縮成一個思想，那可能就是溝通，因為這是它成功的真正關鍵之一。
沃爾瑪公司以許多種方式進行溝通，從星期六的晨會到極其簡單的電話交談，乃至衛星通信係統。在這樣一家大公司實現良好溝通的必要性，無論如何強調也是不過分的。如果沃爾瑪公司想出銷售海灘陽傘的好辦法，卻不能告訴公司內的每個人，那又有什麽用呢？如果佛羅裏達州聖奧古斯丁的沃爾瑪商店店員到冬天還不能得到巴拿馬城的信息（兩地地貌相似，均是沿海地區，此處特指銷售海灘陽傘的好辦法），他們就會錯失良機。而且如果本頓維爾總部的采購員不知道本年夏天，沃爾瑪海灘陽傘的銷售量可望翻倍，那些商店就會沒任何東西可賣。現在，山姆·沃爾頓把有關信息共享方麵的管理文章看做是公司力量的新的源泉。當時，沃爾瑪認為商店經理應該知道同其商店有關的每個數字，後來各部門主管也開始分享這些數據資料。同時，他們在擴展過程中也堅持這麽做了，那也是為什麽沃爾瑪公司將數億美元投資於計算機和衛星通信係統的原因，即盡可能快地將所有細節情況在整個公司內散播。這是一項非常值得的投資。正因為有了信息技術，沃爾瑪的商店經理才能真正清晰地了解大多數時間內的經營狀況。他們將各種信息通過衛星通信係統以極快的速度傳送出去，如每月的損益報表和能夠說明他們商店內出售些什麽東西的最新的銷售數據，以及大量他們希望得到而公司卻沒辦法發給他們的其他文件。
不過，這樣的溝通方式並不是完美無缺的，也曾有過溝通失誤的情況，比如，那次運送月亮餡餅到威斯康星州的商店一樣，可是那裏並不缺貨。
沃爾瑪公司的規模太龐大了，不可能讓每家沃爾瑪商店的每個部門主管把大量時間花在本頓維爾的供貨商身上，所以公司為部門經理們開辦研討會，這樣的會議將會頻繁地在沃爾瑪召開。山姆·沃爾頓通常會召集公司的某個部門，如體育用品部或園藝用品部，然後從每個地區挑選一個部門主管，這些人是實際商店內該商品部門的全日製員工。總部將所有人集中到本頓維爾，讓他們告訴采購員該買什麽和不該買什麽。然後，他們會與供貨商見麵，說明其產品有何優缺點。同時，所有人一起製訂下個季節的計劃，然後這些部門主管帶著他們從鄰近商店的同僚那裏學來的東西各自回自己的地區。
雖然山姆·沃爾頓經常去各家商店視察，也常常召集員工到本頓維爾來，但有時他總感到詞不達意。如果那是一個非講不可的主題，山姆·沃爾頓就會馬上到某台電視攝像機前，通過衛星向聚集在各家商店休息室的電視機前的所有員工講話。
有一年，在聖誕節時，山姆·沃爾頓突然有一個構想要告訴大家，於是他走到攝像機前首先同大家談沃爾瑪的銷售狀況以及他所追求的目標，並祝所有人節日期間一切順利。然後山姆·沃爾頓才開始進入一次令人難忘的演講中：“我想世界上其他任何零售商不可能做到我向你們所建議的事情。這其實很簡單，也並不花費什麽。而我相信它能創造奇跡，對我們的顧客絕對是一種奇跡，我們的銷售額會直線上升，一兩年內我們就能超過凱馬特公司，甚至可能超過西爾斯公司。我希望你們跟著我宣誓，我要你們保證，無論何時，當你與顧客的距離在三米之內時，你必須看著他的眼睛，問候他並詢問他需要什麽。我知道你們有些人隻是天生害羞，或許不願意去打擾他人。但如果你照我的話去做，我肯定它能幫助你成為一個領導者。它會幫助你的人格得以發展，你就能變得更加外向，過一段時間你就可能成為該商店的經理，部門經理或地區經理，或者是本公司內任何你想要的職位。這會給你帶來奇跡，你們應該知道，在沃爾瑪公司的任何人從來都能做到說話算話。現在，我要你們舉起右手跟著我念，‘從今天起，我莊嚴宣誓並做到，每當顧客與我相距三米以內時，我必定笑臉相迎，看著他的眼睛並問候他。’”
山姆·沃爾頓並不知道這樣的溝通會對員工或顧客產生怎樣的效果。或許，這在其他同行的眼裏是一件冒傻氣的舉動。然而，山姆·沃爾頓卻認為確實有必要通過衛星來提醒大家做到這點，而且十分自信地認為，的確沒有其他的零售商能夠做到。
在那次之後，許多員工已開始照山姆·沃爾頓所建議的去做，這樣的做法也得到了許多顧客的讚賞。
沃爾瑪運用大眾傳媒來傳播公司信息的構想，主要針對的是一線員工，因為他們直接麵對客戶，而與他們的信息交流和溝通才能促使沃爾瑪發現問題並盡快改善。
如果說山姆·沃爾頓這番鼓舞士氣的講話同公司發展有多麽密切的聯係的話，那麽就是從那年聖誕節算起，沃爾瑪的銷售額超過凱馬特公司和西爾斯公司所花的時間比華爾街最樂觀的分析家所估計的還要早兩年。
傾聽每一個員工的聲音
作為沃爾瑪公司的董事長，公司在技術方麵的投資支出當然由山姆·沃爾頓完全負責，而這種投資對沃爾瑪的成功至為關鍵。不過，山姆·沃爾頓從未將購置計算機看做必需的管理費用。一台計算機絕對不可能達到替他到商店巡視和學習的功效。換句話說，一台計算機能夠告訴山姆·沃爾頓已經售出了多少商品，但它絕不能告訴他還可以售出多少商品。那也是為什麽沃爾瑪公司始終堅持經理和采購員必須離開本頓維爾的辦公室，到各商店內巡視的原因。在阿肯色州羅傑斯機場的飛機庫裏，沃爾瑪有12架飛機，其中隻有一架是噴氣機。山姆·沃爾頓經常坐著它們在空中飛來飛去，以便能傾聽基層的聲音。
1960年，即報道中提到山姆·沃爾頓不想再繼續擴展當時那9家雜貨鋪的時候，沃爾瑪發展出了它的出差製度。山姆·沃爾頓總是駕駛早先的那架舊飛機，每周去那些商店了解哪些商品賣得好，哪些商品賣得不好，有什麽樣的競爭對手，經理的工作表現如何，商店的麵貌如何以及顧客們心中有何想法。他對商店的巡視幾乎從不間斷，這也是山姆·沃爾頓最喜愛而且覺得自己做出了最大貢獻的工作之一。現在，沃爾瑪已經擁有將近2000家商店，許多同事代替山姆·沃爾頓分擔了這項工作。正如預想之中的一樣，地區經理所做的工作與山姆·沃爾頓1960年所做的完全相同，他們開始真正親自處理店內的一切事務。在沃爾瑪公司有18名地區經理，他們都以本頓維爾作為基地。每個星期一早晨，他們蜂擁進入飛機，前往他們分管的地區視察商店，這是聘用時雙方所達成的條件。地區經理們外出三至四天，通常會在星期四回到本頓維爾。山姆·沃爾頓早已在他們的腦子裏灌輸了這樣的信念，他們必須至少帶回一個能算是不虛此行的構想。然後這些人與公司的那些早期時候也巡視過商店的高級管理人員，聚集在一起召開星期五的業務會議。在會議上，如果他們想問一些明智的問題或者想知道第一手材料都可以向這些有經驗的高層管理人員詢問。
會議中除了會有計算機的打印輸出結果，告訴管理層哪些商品賣得出去，哪些賣不出去之外，真正有價值的情報就是這些地區經理們從商店裏帶回來的信息。山姆·沃爾頓認為，如果這些人工作得出色，他們就會知道為什麽那些商品會暢銷或滯銷，以及隨後沃爾瑪公司應當出售什麽商品或是將什麽商品從貨架上撤除。如果他們到巴拿馬城海灘的商店看到那裏防曬油的展示效果不錯，就可以將此方法告訴其他地區的海灘商店。
如果他們到裏奧格蘭德瓦利的大型商店，發現那裏女裝的銷售遭到競爭對手的挫敗，因為對方的品種搭配更適合該地區的特定品味，那麽公司就能據此進行調整。會議結束以後，這些地區經理會立刻打電話給分區經理，再由他們告知各商店經理，商店經理會要求部門經理馬上采取行動。
沃爾瑪公司星期五的業務會議對零售業來說是極其獨特的。他們在這裏聚集了所有的地區經理，而這些直接指揮商店經營的管理人員已經進行了一周的實地調查。
然後，山姆·沃爾頓會召集所有在本頓維爾的采購員，因為這些人為管理人員所調查的商店進行采購。在零售業，管理人員和采購人員總會存在一種傳統上的直接對抗，沃爾瑪公司則通過周五業務會議對此進行調解。
管理人員會說：“有誰會來買這種東西？它根本沒有用，我們不會出售的。”而采購人員則會反駁說：“那件商品並沒有什麽不好。隻要你們好好陳列和促銷，它就會供不應求。”這樣的情況時有發生。盡管總部經常會遇到類似這樣的棘手問題，卻從不讓某一事項懸而不決。
即使事件本身是錯誤的，參會者也會在會議中做出一種決策。當每個人走出會議室時，其他一些人便會對這件事情誰讚成誰反對有了一個明確的印象。
一旦某件事在星期五做出了決策，沃爾瑪便會讓所有商店在星期六予以執行。在這裏，工作人員不能說這樣的話，“讓我們考慮一下。”公司做出決策之後，便會馬上付諸行動。當這些地區經理星期四回到總部，負責此項事務的管理者就會讓飛機載上一些采購人員，將他們送出去拜訪個別的商店。
隨著沃爾瑪公司日益壯大，山姆·沃爾頓和其他沃爾瑪人想出了各種方法以使采購人員保持對商店需求的供貨反應。現在，它擁有稱為地區采購員的員工，他們主要的職能便是協助商店經理針對各自商店的需要進行采購。
山姆·沃爾頓最喜愛的一項采購計劃稱為“吃吃自己做的菜”。每個季度，每個采購員都必須去一家不同的商店，並在他們所采購商品的部門擔任幾天的經理。
當這些人腳踏實地地“吃”過幾次自己做的“菜”之後，他們就絕不會再犯一些令人頭疼的錯誤了。比如，把許多月亮餡餅運往威斯康星州或者把海灘陽傘送到堪薩斯州的海厄瓦薩。
謙虛是一種生活方式，它幾乎已成為一種習慣，而且謙虛謹慎的經營態度是任何企業靠它獲利的一種方法，你的公司發展得越大，你可能越是迫切地需要它，經營企業如同經營人生一樣，這也是沃爾瑪零售店成功的秘籍。
成功的零售商應該學會如何扮演一個既不同尋常，同時又是態度謙遜的新來者。
——山姆·沃爾頓
記住，沃爾瑪不是大公司
20世紀80年代末期，山姆·沃爾頓看到了一篇1960年刊登於當地雜誌的文章。其題目為“本年度的成功故事”，它描述了沃爾瑪如何建立起一個9家雜貨店王國的故事。然後，文章引用了山姆·沃爾頓當年說過的話。他說：“我們可能不會繼續發展下去，因為我相信需要親自監管這9家商店，而且我認為倘若不增加另外的經理，更多的商店可能管理起來有所不便。然而，這一報道與20年後的沃爾瑪實際情況並不相符，當時的管理哲學怎麽會讓沃爾瑪發展成世界上最大的零售商呢？或許，主要原因就是山姆·沃爾頓在發展過程中找到了一種成長的方法，並且能保持盈利，因而就沒有停止發展的理由。
山姆·沃爾頓管理企業的時候，的確總是保持個人親自監督的方式。他通常定期乘飛機四處巡視沃爾瑪商店。其實從山姆·沃爾頓讀大學開始，他就一直擅長於授權，總是試圖雇用最好的人員來管理各個地區的商店。這種情況一直可以追溯至紐波特時期。
自1945年沃爾瑪家族買下紐波特的那家很小的前街商店時，他們經曆了許多大風大浪，但是同時也學會了很多東西，學會了如何做好每一件事。並且，山姆·沃爾頓將沃爾瑪發展成為一家令人尊敬的企業的過程中，一直都在采用他創業初期所積累的每條原則，它們到現在仍然適用於沃爾瑪公司。在最近30多年裏，沃爾瑪一直維持可觀的增長，而沒有遇到任何重大的財務危機或利潤下降。這對其他公司來說是難以想象的。在那段時期，沃爾瑪的生意以每年30%的速度增長，有些年份甚至達到驚人的70%。在整個過程中一直有許多人在等著看它倒閉或衰落，尤其是華爾街的一些人們。有人說，沃爾瑪公司銷售額達到10億美元以後，就不可能保持原來的經營方式；還有人說，當沃爾瑪公司的銷售額達到100億美元時一切就會崩潰，因為沒有人可以憑借南方小鎮的管理哲學操縱一家規模太大的公司。
可是，一切謠傳均不攻自破。沃爾瑪公司很快超越了人們所說的那個目標——他們突破了200億美元和300億美元，之後又達到了530億美元的銷售額。1979年，沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元，這1971年僅有4100萬美元銷售額的狀況跨越了一大步。如今，每周都有上千萬人在沃爾瑪公司購物。他們做過的一項令人震驚的調查：
沃爾瑪出售了許多男女用內衣和襪子，這些數量足以讓美國每個人都分到一雙仍有富餘。他們賣出了1.35億件男用內褲、1.36億件女用襯褲以及2.8億雙襪子。同時，沃爾瑪還出售了全美國1/4的釣魚線，大約有60萬英裏長，足以繞地球24圈；他們賣掉了5500萬件運動服和2700萬條牛仔褲，全美國20%的電話也是在沃爾瑪出售的。還有一件令山姆·沃爾頓驕傲的事——沃爾瑪商店曾在一星期之內出售了相當於1980年全年的數量。自創品牌——“老羅伊牌”狗食，它已成為全美第二大品牌的狗食，而且值得一提的是，隻有沃爾瑪公司才出售這種牌子。此外，普羅克特—甘布爾公司賣給沃爾瑪公司的產品要比賣給日本全國的還多。對此，人們的心裏一定會產生一個清晰的概念：沃爾瑪公司真的很大。
在沃爾瑪的銷售額達到110億美元之前，許多供應商和零售商隻把它看做是阿肯色州偏僻地區的小店，而未加重視。多年來，有些供應商甚至從未打電話給沃爾瑪。現在，沃爾瑪公司已經大到無法忽視，但規模大也會招致危險。它曾經毀掉了許多原本很好的公司，其中包括一些龐大的零售商。他們在公司規模擴大以後就狂妄自大，對顧客的需求不是茫然無知就是反應太慢。
公司的規模變得很大了，這並不是山姆·沃爾頓想要強調的事實。他一直想要成為世界上最好的零售商，而不一定是最大的。事實上，幾十年來，他甚至一直在擔心一個問題，那就是公司的規模太大可能妨礙工作的出色完成。
不過，沃爾瑪公司規模越大，山姆·沃爾頓所考慮的東西就越是基本。畢竟沃爾瑪公司是小鎮出身的，而山姆·沃爾頓從來不敢忘記，沃爾瑪成為一家大公司的原因是所有員工、商店經理以及分銷中心的工作人員努力工作、保持態度和藹以及發揚團隊精神所創造出來的成果。如果因為是500億美元銷售額的大連鎖店，從而得意忘形，那麽當山姆·沃爾頓不在人世的時候，一定無法放心地閉上雙眼。盡管沃爾瑪的規模真的已經很龐大了，但是山姆·沃爾頓一直強烈要求的一點便是，不要把沃爾瑪當做是大公司，一定要謙虛經營這家企業。
在紐波特開辦本·富蘭克林商店開始，山姆·沃爾頓就從沒忘記看著顧客的眼睛，說聲“歡迎光臨”，禮貌地詢問他“需要什麽”。如果不是這樣，沃爾瑪公司根本不可能從當時生存至今。公司一直強調謙虛經營，這的確與山姆·沃爾頓在紐波特經營商店時有關。那時他是創業家，也是社區的領導人物。他知道創業精神的重要，因而不希望沃爾瑪失去它。他看到了本·富蘭克林商店所發生的巨大變化，以及許多其他公司因為規模擴大和注意力分散而喪失了這種精神，他決心不讓這種事情在沃爾瑪這裏發生。
對沃爾瑪人來說，謙虛是一種生活方式，它幾乎已成為一種習慣。而且，山姆·沃爾頓謙虛謹慎的經營態度幾乎是任何企業都能靠它獲利的一種方法。一家公司發展得越大，它可能越是迫切地需要謙虛經營。以沃爾瑪公司現在的規模，若作為一家中央管理的連鎖商店來經營就會有許多組織和標準統一的壓力，因為每件事情都由高層做出決定再交由商店去執行。在這種製度下，完全沒有創造力發揮的餘地，也不能給新人留出適合其發展的位置，更談不上誕生創業家或推銷商。雖然對這樣的環境和做法痛恨至極，但是山姆·沃爾頓開始擔心沃爾瑪公司也會變成那樣。所以，他每時每刻都盯著在商店裏工作的人。
數十年來，沃爾瑪一直努力建立一家簡單、高效率以及由基層把握方向的公司。如果一家零售商想要像沃爾瑪這樣迅速擴展到全國各地的確很不容易。但在擴展的過程中，能夠多學到一些有關謙虛經營的實際經驗，這樣就可以確立若幹對公司的成功產生重大影響的原則。所以，不要忽視謙虛經營的理念，如同沃爾瑪公司一樣，即便自己已經是規模很大的公司，也要當成是一家很小的公司去經營。
每次隻考慮一家店
“每次隻考慮一家店”看起來非常容易，但它卻是沃爾瑪不斷保持領先的要素。
沃爾瑪的銷售額和收入不斷增加並不意味著山姆·沃爾頓比別人更聰明，也不是由於它的規模發展到很大了，才使這一切發生。它隻是表明沃爾瑪的顧客在不斷地支持它。如果他們停止支持，公司的收入就會消失，很多員工就要麵臨失業。因此，沃爾瑪知道應該怎麽做。他們不斷降低價格、改善服務以及讓那些在沃爾瑪商店購物的顧客們滿意。這些事情不是從主管辦公室下命令就能全麵做到的，必須逐個商店、逐個部門、逐個顧客、逐個員工地進行。例如，沃爾瑪公司在佛羅裏達州的巴拿馬城有一家商店，而在5英裏外的巴拿馬城海灘另外又有一家商店，但是實際上這兩家店的零售商品組合以及顧客來源都截然不同。它們是完全不同的兩類商店。一家是為去海灘的遊客而開設，另一家則是較普通的沃爾瑪商店，供居住在城內的居民購物之用。那就是為什麽山姆·沃爾頓盡可能在每家商店都安置一個零售商負責，並把其他一些零售商培養成商店各部門主管的原因。隻有讓現場的零售商承擔管理職責，零售商品組合才會真正合乎需求，因為隻有他們才是一年四季麵對顧客的人。那就要求管理層人員必須傾聽外麵店員的意見。本頓維爾的沃爾瑪總部就有218個這樣的采購員，他們真正的工作是去協助商店內的店員。否則，如果每家沃爾瑪商店的體製與總部所推動的體製脫節了，那麽巴拿馬城海灘商店內就會有一大堆賣不出去的工作靴、工作服和獵槍，而那裏的顧客卻需要水槍、釣魚竿、提桶和沙鏟；市內的巴拿馬城商店則堆了許多因賣不出去而積滿灰塵的海灘用品。因此，當山姆·沃爾頓與眾人在星期六晨會坐下來討論業務時，總喜歡集中於一家商店，看它如何應付那個市場的競爭對手。他們討論這家商店的做法，哪些是對的和哪些是錯的。
山姆·沃爾頓之所以會養成一種到各地巡視商店的習慣，正是因為他相信必須對該公司的每個細節詳加討論和考察。盡管他並不知道其他大零售商是否也在周末討論某一家店的銷售情況，如凱馬特公司、西爾斯公司和彭尼公司，而不是隻談整個地區的銷售狀況。沃爾瑪公司則習慣討論每個單獨的商店，這就意味著每個人都期望要對某家單獨的商店有所了解。比如，如何衡量其績效，增加20%應該算好還是壞，工資狀況如何，競爭對手是哪些人以及應該如何應付他們。山姆·沃爾頓經常以最小的營運單位為討論對象，這樣公司的經營管理就能保持謙虛的態度——沒有其他公司會這樣做了。集中於單獨一家商店能夠完成許多事情。首先，它能使沃爾瑪公司集中精力並真正地改善它。其次，如果在改善的過程中，沃爾瑪恰好掌握了某個地區的某家商店以某種優於競爭者的手法促銷成功，那麽沃爾瑪將會很快將此信息推廣到全國其他的具有同一特征的商店，檢驗這種手法在其他地方是否適用。
溝通決定公司未來
如果將沃爾瑪體製濃縮成一個思想，那可能就是溝通，因為這是它成功的真正關鍵之一。
沃爾瑪公司以許多種方式進行溝通，從星期六的晨會到極其簡單的電話交談，乃至衛星通信係統。在這樣一家大公司實現良好溝通的必要性，無論如何強調也是不過分的。如果沃爾瑪公司想出銷售海灘陽傘的好辦法，卻不能告訴公司內的每個人，那又有什麽用呢？如果佛羅裏達州聖奧古斯丁的沃爾瑪商店店員到冬天還不能得到巴拿馬城的信息（兩地地貌相似，均是沿海地區，此處特指銷售海灘陽傘的好辦法），他們就會錯失良機。而且如果本頓維爾總部的采購員不知道本年夏天，沃爾瑪海灘陽傘的銷售量可望翻倍，那些商店就會沒任何東西可賣。現在，山姆·沃爾頓把有關信息共享方麵的管理文章看做是公司力量的新的源泉。當時，沃爾瑪認為商店經理應該知道同其商店有關的每個數字，後來各部門主管也開始分享這些數據資料。同時，他們在擴展過程中也堅持這麽做了，那也是為什麽沃爾瑪公司將數億美元投資於計算機和衛星通信係統的原因，即盡可能快地將所有細節情況在整個公司內散播。這是一項非常值得的投資。正因為有了信息技術，沃爾瑪的商店經理才能真正清晰地了解大多數時間內的經營狀況。他們將各種信息通過衛星通信係統以極快的速度傳送出去，如每月的損益報表和能夠說明他們商店內出售些什麽東西的最新的銷售數據，以及大量他們希望得到而公司卻沒辦法發給他們的其他文件。
不過，這樣的溝通方式並不是完美無缺的，也曾有過溝通失誤的情況，比如，那次運送月亮餡餅到威斯康星州的商店一樣，可是那裏並不缺貨。
沃爾瑪公司的規模太龐大了，不可能讓每家沃爾瑪商店的每個部門主管把大量時間花在本頓維爾的供貨商身上，所以公司為部門經理們開辦研討會，這樣的會議將會頻繁地在沃爾瑪召開。山姆·沃爾頓通常會召集公司的某個部門，如體育用品部或園藝用品部，然後從每個地區挑選一個部門主管，這些人是實際商店內該商品部門的全日製員工。總部將所有人集中到本頓維爾，讓他們告訴采購員該買什麽和不該買什麽。然後，他們會與供貨商見麵，說明其產品有何優缺點。同時，所有人一起製訂下個季節的計劃，然後這些部門主管帶著他們從鄰近商店的同僚那裏學來的東西各自回自己的地區。
雖然山姆·沃爾頓經常去各家商店視察，也常常召集員工到本頓維爾來，但有時他總感到詞不達意。如果那是一個非講不可的主題，山姆·沃爾頓就會馬上到某台電視攝像機前，通過衛星向聚集在各家商店休息室的電視機前的所有員工講話。
有一年，在聖誕節時，山姆·沃爾頓突然有一個構想要告訴大家，於是他走到攝像機前首先同大家談沃爾瑪的銷售狀況以及他所追求的目標，並祝所有人節日期間一切順利。然後山姆·沃爾頓才開始進入一次令人難忘的演講中：“我想世界上其他任何零售商不可能做到我向你們所建議的事情。這其實很簡單，也並不花費什麽。而我相信它能創造奇跡，對我們的顧客絕對是一種奇跡，我們的銷售額會直線上升，一兩年內我們就能超過凱馬特公司，甚至可能超過西爾斯公司。我希望你們跟著我宣誓，我要你們保證，無論何時，當你與顧客的距離在三米之內時，你必須看著他的眼睛，問候他並詢問他需要什麽。我知道你們有些人隻是天生害羞，或許不願意去打擾他人。但如果你照我的話去做，我肯定它能幫助你成為一個領導者。它會幫助你的人格得以發展，你就能變得更加外向，過一段時間你就可能成為該商店的經理，部門經理或地區經理，或者是本公司內任何你想要的職位。這會給你帶來奇跡，你們應該知道，在沃爾瑪公司的任何人從來都能做到說話算話。現在，我要你們舉起右手跟著我念，‘從今天起，我莊嚴宣誓並做到，每當顧客與我相距三米以內時，我必定笑臉相迎，看著他的眼睛並問候他。’”
山姆·沃爾頓並不知道這樣的溝通會對員工或顧客產生怎樣的效果。或許，這在其他同行的眼裏是一件冒傻氣的舉動。然而，山姆·沃爾頓卻認為確實有必要通過衛星來提醒大家做到這點，而且十分自信地認為，的確沒有其他的零售商能夠做到。
在那次之後，許多員工已開始照山姆·沃爾頓所建議的去做，這樣的做法也得到了許多顧客的讚賞。
沃爾瑪運用大眾傳媒來傳播公司信息的構想，主要針對的是一線員工，因為他們直接麵對客戶，而與他們的信息交流和溝通才能促使沃爾瑪發現問題並盡快改善。
如果說山姆·沃爾頓這番鼓舞士氣的講話同公司發展有多麽密切的聯係的話，那麽就是從那年聖誕節算起，沃爾瑪的銷售額超過凱馬特公司和西爾斯公司所花的時間比華爾街最樂觀的分析家所估計的還要早兩年。
傾聽每一個員工的聲音
作為沃爾瑪公司的董事長，公司在技術方麵的投資支出當然由山姆·沃爾頓完全負責，而這種投資對沃爾瑪的成功至為關鍵。不過，山姆·沃爾頓從未將購置計算機看做必需的管理費用。一台計算機絕對不可能達到替他到商店巡視和學習的功效。換句話說，一台計算機能夠告訴山姆·沃爾頓已經售出了多少商品，但它絕不能告訴他還可以售出多少商品。那也是為什麽沃爾瑪公司始終堅持經理和采購員必須離開本頓維爾的辦公室，到各商店內巡視的原因。在阿肯色州羅傑斯機場的飛機庫裏，沃爾瑪有12架飛機，其中隻有一架是噴氣機。山姆·沃爾頓經常坐著它們在空中飛來飛去，以便能傾聽基層的聲音。
1960年，即報道中提到山姆·沃爾頓不想再繼續擴展當時那9家雜貨鋪的時候，沃爾瑪發展出了它的出差製度。山姆·沃爾頓總是駕駛早先的那架舊飛機，每周去那些商店了解哪些商品賣得好，哪些商品賣得不好，有什麽樣的競爭對手，經理的工作表現如何，商店的麵貌如何以及顧客們心中有何想法。他對商店的巡視幾乎從不間斷，這也是山姆·沃爾頓最喜愛而且覺得自己做出了最大貢獻的工作之一。現在，沃爾瑪已經擁有將近2000家商店，許多同事代替山姆·沃爾頓分擔了這項工作。正如預想之中的一樣，地區經理所做的工作與山姆·沃爾頓1960年所做的完全相同，他們開始真正親自處理店內的一切事務。在沃爾瑪公司有18名地區經理，他們都以本頓維爾作為基地。每個星期一早晨，他們蜂擁進入飛機，前往他們分管的地區視察商店，這是聘用時雙方所達成的條件。地區經理們外出三至四天，通常會在星期四回到本頓維爾。山姆·沃爾頓早已在他們的腦子裏灌輸了這樣的信念，他們必須至少帶回一個能算是不虛此行的構想。然後這些人與公司的那些早期時候也巡視過商店的高級管理人員，聚集在一起召開星期五的業務會議。在會議上，如果他們想問一些明智的問題或者想知道第一手材料都可以向這些有經驗的高層管理人員詢問。
會議中除了會有計算機的打印輸出結果，告訴管理層哪些商品賣得出去，哪些賣不出去之外，真正有價值的情報就是這些地區經理們從商店裏帶回來的信息。山姆·沃爾頓認為，如果這些人工作得出色，他們就會知道為什麽那些商品會暢銷或滯銷，以及隨後沃爾瑪公司應當出售什麽商品或是將什麽商品從貨架上撤除。如果他們到巴拿馬城海灘的商店看到那裏防曬油的展示效果不錯，就可以將此方法告訴其他地區的海灘商店。
如果他們到裏奧格蘭德瓦利的大型商店，發現那裏女裝的銷售遭到競爭對手的挫敗，因為對方的品種搭配更適合該地區的特定品味，那麽公司就能據此進行調整。會議結束以後，這些地區經理會立刻打電話給分區經理，再由他們告知各商店經理，商店經理會要求部門經理馬上采取行動。
沃爾瑪公司星期五的業務會議對零售業來說是極其獨特的。他們在這裏聚集了所有的地區經理，而這些直接指揮商店經營的管理人員已經進行了一周的實地調查。
然後，山姆·沃爾頓會召集所有在本頓維爾的采購員，因為這些人為管理人員所調查的商店進行采購。在零售業，管理人員和采購人員總會存在一種傳統上的直接對抗，沃爾瑪公司則通過周五業務會議對此進行調解。
管理人員會說：“有誰會來買這種東西？它根本沒有用，我們不會出售的。”而采購人員則會反駁說：“那件商品並沒有什麽不好。隻要你們好好陳列和促銷，它就會供不應求。”這樣的情況時有發生。盡管總部經常會遇到類似這樣的棘手問題，卻從不讓某一事項懸而不決。
即使事件本身是錯誤的，參會者也會在會議中做出一種決策。當每個人走出會議室時，其他一些人便會對這件事情誰讚成誰反對有了一個明確的印象。
一旦某件事在星期五做出了決策，沃爾瑪便會讓所有商店在星期六予以執行。在這裏，工作人員不能說這樣的話，“讓我們考慮一下。”公司做出決策之後，便會馬上付諸行動。當這些地區經理星期四回到總部，負責此項事務的管理者就會讓飛機載上一些采購人員，將他們送出去拜訪個別的商店。
隨著沃爾瑪公司日益壯大，山姆·沃爾頓和其他沃爾瑪人想出了各種方法以使采購人員保持對商店需求的供貨反應。現在，它擁有稱為地區采購員的員工，他們主要的職能便是協助商店經理針對各自商店的需要進行采購。
山姆·沃爾頓最喜愛的一項采購計劃稱為“吃吃自己做的菜”。每個季度，每個采購員都必須去一家不同的商店，並在他們所采購商品的部門擔任幾天的經理。
當這些人腳踏實地地“吃”過幾次自己做的“菜”之後，他們就絕不會再犯一些令人頭疼的錯誤了。比如，把許多月亮餡餅運往威斯康星州或者把海灘陽傘送到堪薩斯州的海厄瓦薩。
謙虛是一種生活方式，它幾乎已成為一種習慣，而且謙虛謹慎的經營態度是任何企業靠它獲利的一種方法，你的公司發展得越大，你可能越是迫切地需要它，經營企業如同經營人生一樣，這也是沃爾瑪零售店成功的秘籍。
