第四節 特殊時期的有力手段
沃爾瑪成功箴言
信息化對商業的影響絕不隻是技術應用的本身，更重要的在於它對企業組織機構、管理方式、營銷規劃乃至整個企業管理思想現代化演進的重要影響。
——山姆·沃爾頓
瑟西的第一家分銷中心
沃爾瑪公司在分銷和運輸方麵獲得了很大成功，因為高層管理人士把公司的這部分看做是一種競爭優勢。而且他們以大量資本投資作為其後盾。有許多公司並不願意在分銷上花費金錢，除非他們迫不得已才那樣做。而沃爾瑪之所以花費大量金錢，是因為他們不斷證明分銷能夠降低公司的成本。這是一個十分重要的戰略要點。
而山姆·沃爾頓在確立沃爾瑪公司作為零售和分銷技術的一家世界領先企業的聲譽方麵頗受人們的稱道。自從山姆·沃爾頓1966年進入IBM公司開辦的學校以後，每當有人想要為這為那購買什麽新的係統時，他總要與之爭論一番，告訴他們在找到最終決策人的時候，應該對是否值得花這筆錢做一番仔細的考慮。山姆·沃爾頓一直都很感謝傑克·休梅克和羅恩·邁耶，因為沃爾瑪公司能夠不斷地向更廣闊的地區拓展的主要原因之一在於，有像他們這樣的人對他施加壓力，要求山姆·沃爾頓在技術方麵大量投資。如果沒有他們的極力建議，反複地擺脫山姆·沃爾頓的阻止，他可能很難在支票上簽字。而就在這之後，沃爾瑪公司在通訊和分銷方麵都得以領先於整個行業了。
在20世紀70年代末期，凱馬特公司強烈抵製任何變革，他們的抵製也包括對零售係統方麵的投資。與此同時，沃爾瑪人則完全確信，計算機對於維持增長和降低公司的成本結構來說是必不可少的。現在，這個決策被證明是完全正確的，山姆·沃爾頓不得不承認戴維和羅恩都是天才。後來，沃爾瑪公司在分銷係統中所實現的效率和經濟規模，恰恰成為其最大的競爭優勢之一。
沃爾瑪有許多人多年來一直為此作出貢獻，其中戴維·格拉斯對此出力最多。戴維想象出了自動化分銷中心，即用計算機將所有的沃爾瑪商店和供應商聯係起來。他於1978年在阿肯色州的瑟西著手建立了一個這樣的係統。
當時，沃爾瑪商店的主要問題是不能夠擴張到離開本頓維爾的分銷中心350英裏以外的地方去。由於後勤方麵的問題，一些對沃爾瑪持有懷疑態度的人就聲稱，沃爾瑪將永遠隻是一家局限於本地區的地方性中小零售商。這些話更加給戴維平添了幾分壓力。於是，他努力爭取建立瑟西中心，以此作為解決問題的途徑。戴維在瑟西建立第一個電腦分銷中心的時候，比沃爾瑪所需要的晚大約兩年之久，要盡快使之成立並運轉起來存在很大壓力。當他建立起第一家遠距離機械化分銷中心時，由於過於急功近利，以至於不得不匆匆將它投入營業——在建築物還沒有封頂時，沃爾瑪公司就決定把貨物往那裏運，而且沒有任何東西按照預期的那樣運轉，甚至連廁所也是如此。
所有人都在圍著它團團轉，類似總部數據處理主管格倫·哈伯恩，還有保羅·卡特這樣的人都在那裏開鏟車。不時有人撞倒一個貨物擱架，或是把某個牌子的漱口水潑得滿地都是。當時的工作條件極其糟糕，就在當時，工會也開始建立起來了。
麵對眼前的一切，山姆·沃爾頓開始懷疑起這套分銷係統，他拿不準它究竟是否會起作用。幸運的是，他從本·富蘭克林公司雇來了唐·索德奎斯，而唐則成為戴維和羅恩所嚐試事業的極大支持者。他一直相信機械化分銷，而且從1980年起他逐漸從戴維手中接管了分銷，並繼續花大力氣進行擴張，幫助引進了許多革新，包括一項迫切需要的新的存貨管理係統。
後來，沃爾瑪扭轉了瑟西分店的局麵並使之得以運轉，因為它在收購庫恩公司的所有商店以後，瑟西這個分銷點終於可以派上用場了。瑟西成為沃爾瑪公司後來績效最為出色的分銷中心之一，它是打開沃爾瑪整個銷售體係的鑰匙。一旦證明它能夠起作用，沃爾瑪就可以在任何地方重複這種模式。如今，沃爾瑪的分銷體係不僅是本行業所有人的驕傲，而且也使其他許多人稱羨不已——它擁有20個分銷中心，均被戰略性地安置在沃爾瑪商店存在的全國的各個銷售區域。合起來算，它們占有1800萬平方英尺以上的銷售空間。
沃爾瑪的商店備有8萬種以上的商品，而且其中有85%的貨都是由他們自己的倉庫直接供應，相比之下，沃爾瑪的競爭者隻能達到50%至60%的水平。相比較的結果是，沃爾瑪的零售商在計算機上開出訂單，一直到得到補貨的時間平均隻相隔2天左右。而其他的競爭者則大約需要5天以上，他們無法通過自己的銷售網絡運送足夠多的商品。
時間節約和靈活性固然頗為出色，但光是成本節約一項就足以證明值得進行這筆投資。沃爾瑪公司將商品運往商店的成本隻有不到3%，而競爭者相應則需要4.5%～5%——如果沃爾瑪以同樣的價格出售同樣的商品，那麽就能比競爭者多掙2.5%的額外利潤。也就是說，當沃爾瑪能擁有並且管理自己的銷售和後勤渠道時，就比那些依賴第三方供應商的公司具有一種巨大的競爭優勢。它能自動縮短交貨的時間，還能不斷尋找辦法來改善經營和努力變得更有效率。因此，沃爾瑪從來不必依賴其他人，當它需要客戶來訂貨時，通常已經對情況有所了解，這樣就能更快更好地做出安排和計劃，以便在恰當的時間將貨物運往商店。
這使得沃爾瑪的存貨狀況得以最大化，這也是至關重要的一點——如果不能在客戶需要時正好擁有商品，就無法創造出銷售額。
雙劍合璧：分銷與運輸
沃爾瑪公司不僅將大量貨物儲存在自己的分銷中心，而且還依靠自己的卡車運輸隊，其便捷程度遠遠超過了其他競爭對手。沃爾瑪車隊是全國最大的車隊之一，甚至可能是最大的車隊了。為了證明這一點，戴維要求主管運輸的副總經理李·斯科特試著在一天裏找到車隊的每輛卡車和拖車，雖然他最後做到了，但是卻累得不行。李·斯科特數完之後發現，沃爾瑪擁有超過2000輛的公路長途運輸卡車和11000輛以上的拖車。這與凱馬特公司和塔吉特公司不同，他們總是要求第三方將大量貨物從其分銷中心運送出去，而沃爾瑪早就感到需要有自己的車隊，這大大增加了沃爾瑪公司在運輸方麵的靈活性。與此同時，沃爾瑪公司還需要許多成為車隊中一分子的司機，需要那些像商店裏的職員一樣獻身於為客戶服務的司機。
讓山姆·沃爾頓欣慰的一點是，他擁有了這樣的司機。車隊裏那些坐在方向盤後的家夥是沃爾瑪真正的行家。他們並非僅僅是在駕駛一輛卡車，而是正致力於為商店服務，而且他知道自己就是沃爾瑪公司以及公司管理者們所代表的一切的使者。山姆·沃爾頓十分驕傲沃爾瑪的司機們能夠忠實於他們的使命——為商店服務。他們不斷地向沃爾瑪公司匯報諸如看上去不錯卻被扔在商店後麵的東西，以及商店裏的態度和品行問題等此類的事情。長期以來，山姆·沃爾頓通常總會在淩晨4點時帶上一大包炸麵包圈出現在司機休息室，並且坐在那裏與他們聊上幾個小時。他總是詢問他們一些問題，諸如：
“你在商店裏看到些什麽？”
“你最近有沒有去過那家商店？”
“那裏的人幹得怎樣？”
“它是不是越來越興旺？”
山姆·沃爾頓非常清楚，司機們每周總要比公司的其他人接觸更多的商店。而且山姆·沃爾頓喜歡他們的原因恰恰在於他們絕不像許多經理一樣迫於職務或其他什麽而產生壓力，司機們並不在乎山姆·沃爾頓到底是誰，總會告訴他一些真實的想法。這總能讓山姆·沃爾頓感到心情愉快，因為他看到整個銷售體係運轉如此出色的唯一原因就在於，所有人員都參與到貢獻之中來——技術和硬件隻是工具而已，但是民心所向才是最重要的。
有了這樣的觀念作為一切事情的基礎，沃爾瑪培養出一種按要求調整以滿足商店需要的獨特能力。例如，沃爾瑪車隊曾誇下海口說，可以每天向97%的分銷店運送貨物。隨後，便發現那對所有的商店來說並非一定是好事，尤其是那些較小的商店。因此，現在公司采取了一種根據客戶要求的送貨計劃，這樣商店可以從四種不同的運送計劃中任選其一。每隔6個月，每家商店決定它所偏愛的計劃。此外沃爾瑪公司還製定了一項被稱為“加急運送”的計劃，用於那些離某個分銷中心有一定距離的商店。根據該計劃，一家商店可以在星期一晚上訂購貨，到星期二晚上就可以收到。這在零售行業中，沒有誰能與沃爾瑪公司相比。
當各地的分銷中心開始作業時，呈現你眼前的是十分壯闊的景象。如果不是山姆·沃爾頓親自查看，都很難相信眼前的一切。
那是一個大約110萬平方英尺的建築物，其麵積相當於23個美式足球場那麽大。從地麵到屋頂堆滿了各種商品，從牙膏到電視機，從衛生紙到玩具，從自行車到燒烤架，應有盡有。這裏的每樣商品都有條形碼，有一台計算機負責追蹤每箱商品從它的儲存直到運送出去的位置和移動情況。有600到800名員工供職，他們每天24小時一刻不停地工作。這個建築物的一端是一個帶有裝卸門的運輸碼頭，那裏同時可為30輛卡車裝貨，之所以這樣設計是因為通常情況下總是30輛車同時裝貨。另一頭則是收貨碼頭，大概有135個供卸貨用的車位。這些貨物在倉庫裏大約8.5英裏長的激光引導傳送帶上運入和運出，這意味著由激光器讀出貨箱上的條形碼，並把它們引向當晚為其供貨的任何一輛運貨卡車上去。在某個繁忙的日子，這些傳送帶可能要運送大約20萬箱貨物。當一切以全速運轉時，那隻是在這些傳送帶上來回翻飛的一些盒子和條框的影子，紅色的激光到處閃爍，把這個箱子引向那輛卡車或者把那個箱子引向這輛卡車。
在外麵的停車場，沃爾瑪公司的卡車車隊整天轟隆隆地進進出出。隻要到這些銷售中心去，與那裏的職員交談，與他們以及卡車司機一起喝咖啡，山姆·沃爾頓總是感到特別激動。因為，這些為之工作的人們總有許多改進係統的想法。此外，還有一個原因就是，這是山姆·沃爾頓對於沃爾瑪公司在銷售方麵所能做到的一切，為此他感到特別自豪。重要的是應當意識到在另外19個幾乎完全相同的分銷中心每天都在發生同樣的事情。
山姆·沃爾頓一直感謝為沃爾瑪孜孜不倦地辛勞付出的人們。在分銷係統剛剛運作初期，他就時常自豪地對別人說：“我們擁有美國最出色的卡車司機，而且他們的忠誠和勤奮態度深深地影響了這家公司。”
美國最大的民用數據庫
從戴維·格拉斯1976年進入董事會（“周六屠殺”事件）以後，他就一直敦促山姆·沃爾頓對該係統進行投資，幸好他總是很有說服力。與此同時，他與傑克·休梅克還極力主張對更多、更好的計算機係統進行大量投資，這樣公司高層就能夠對整個的銷售、商品和存貨情況進行追蹤，尤其是店內的一些交易。當傑克1978年擔任公司的總經理和經營主管時，他也一直在努力促使山姆·沃爾頓投資於條形碼和SKU項目（一個計算機化的單位存貨控製係統）控製。此外，他還積極參與衛星係統的建立，這在後來成為沃爾瑪公司的另一項重要競爭優勢。
20世紀70年代中期，傑克·休梅克和沃爾瑪公司的數據處理主管格倫·哈伯恩，一直夢想著建立一個交互式的通信係統。他們設想憑借這一係統，沃爾瑪總部就能在所有的商店、分銷中心和公司總部之間來回進行通信。而傑克則不讓參與者告訴其他人，暫時采取“地下工作”的方式。當事態發展到必須提出一項建議的程度，兩個人將此事告知了山姆·沃爾頓。讓他們有些掃興的是，山姆·沃爾頓隻是靜靜地聆聽，他沒有攔阻，也沒有鼓勵。好在傑克他們對山姆·沃爾頓十分了解，知道他對任何係統從來不會過於熱衷。另外，早在幾年以前，當山姆·沃爾頓接受技術部的建議，準備籌建係統的時候，他做了一件事情，或許正是這件事情讓他對建立係統失去了興趣。為了容納公司使用的計算機，山姆·沃爾頓在公司總部大樓旁邊建造了這幢龐大的建築物，大約占地13.5萬平方英尺。而當時每個人都告訴他必須建造許多房間。可是，過了兩三年之後，那裏仍然是空的。
20世紀80年代初期，由於沃爾瑪公司不存在這樣的技術，它與麥科姆—休斯公司進行了聯係，並擬訂了一份合同，最後以2400萬美元建立了一個類似的係統，並於1983年啟動了這套係統。然而，在最初的兩年內，該係統卻未能發揮它的作用，主要是因為它沒有馬上帶來成功。對此，山姆·沃爾頓開玩笑地對傑克說，他恨不得將其殺掉。山姆·沃爾頓一直都是一個勤儉節約的人，盡管他對關於技術類的項目不懂，但是他總是願意給年輕人嚐試的機會，心裏卻存在著矛盾。這樣看來，也就不難體會到他當時的心情了。
此後，山姆·沃爾頓提出了使用衛星的想法，這一想法後來被付諸實踐，並取得了良好的收效。如果沃爾瑪商店裏安裝上掃描儀，商店就能讓所有這些數據通過電話線路送回本頓維爾總部。這些線路隻有有限的能力，因此當沃爾瑪開設越來越多的商店時，就的確存在著讓職員從工作場所趕回總部的障礙。因為，山姆·沃爾頓總是希望盡快得到那些數據。因為越快得到信息，總部就能越快據此采取行動。此後，這一係統成為沃爾瑪公司的一個重要工具，而技術人員則出色地完成了最大限度地利用該係統工作的任務。
沃爾瑪大概花費了7億美元才建成了其目前擁有的計算機和衛星通信係統。據說這是世界上最大的一種民用數據庫，它甚至比美國電話電報公司的還要大。然而，這並不是山姆·沃爾頓所追求的結果，他隻是喜歡能夠在第一時間獲取各個商店的信息以及所有的數字。
自從衛星通信係統建立以來，沃爾瑪公司便開始保存那些儲存在公司或商店裏的、每個單項商品65周以來的周轉曆史。這意味著，山姆·沃爾頓可以隨時獲知在過去1個月的時間裏，沃爾瑪公司購進以及售出商品的準確數字。其中，不僅有整體的情況，還有每個地區、每個區域以及每個商店的情況。沃爾瑪從計算機中提取這些數據的程度會大大增強它的競爭優勢。
山姆·沃爾頓隨時可以步行進入衛星設備室，那裏的技術人員坐在計算機屏幕麵前拿著電話與任何一家係統可能發生問題的商店交談，隻要站在這些技術人員的身後看上幾分鍾，山姆·沃爾頓便可以得知當天各地商店經營進展的許多情況。從屏幕上，他能看到當天銀行信用卡銷售的累計發生總額，還能看到當天回收了多少張失竊的信用卡，也能知道沃爾瑪公司的7秒信用卡認證體係是否可以正常運轉，同時也可以監督當天沃爾瑪公司所做成的交易數目。如果總部有什麽重要或緊急的事情需要與商店和分銷中心交流，管理層可以走到公司的電視演播室並打開衛星傳輸設備，把消息傳到任何一個擁有沃爾瑪商店的地方。另外，山姆·沃爾頓在每個星期六的早晨都能進入存有設備的房間，查看一些打印結果，並準確地了解一周之內所發生的情況。
由此看來，技術和分銷就是沃爾瑪公司得以發展壯大和維持控製的重要構成因素。然而，山姆·沃爾頓卻一再強調，硬件和技術隻是工具，他希望人們看到沃爾瑪總部大樓外的蝶形衛星天線，或者聽說大樓裏麵的所有計算機，或者觀看了它的激光引導的分銷中心的某盤錄像帶時，不要讓這些東西蒙蔽了眼睛。因為，沃爾瑪公司真正可以壯大的原因是：它擁有合適的管理人員，以及為整個係統盡心盡職的員工和卡車司機。如果沒有這些人的付出，沃爾瑪公司所有的技術都是完全沒有價值的。
利用信息技術建立合作夥伴關係
所謂的信息技術主要是指采用SMART係統，IBM大型計算機等新興設備的技術。所有進場商品由采購建七位商品碼，其他如供貨商信息和商品信息就初步進入計算機了。然後供貨商送貨，送到收貨部，收貨部清點，輸入門店計算機。商品數量和其他信息進入門店係統。沃爾瑪信息技術在店內的應用主要表現在如下幾個方麵。
1.利用信息技術在前台售賣，掃描商品，聯網計算機會減去售賣數量，顯示每種商品的，每個部門的，每個時段的，當日的，一起累積的銷售情況，銷售額度。這樣就可以減少人工計算的失誤和麻煩，同時也為沃爾瑪節省了很多員工。
2.每天、每周，定期，計算機自動出報告，分析銷售。包括賬麵，哪些商品5周未售出，部門盈利率，哪些商品的銷售已經滯銷，哪些商品的銷售情況不樂觀等。
3.另配有若幹終端機（像一把槍），其實是小計算機，掃描商品條形碼或輸入商品號，可以顯示商品信息和數量，以便補貨和訂貨。也可以變價。
4.每位主管以上管理員以及部分技術工人都會擁有自己的賬戶密碼，他們可以根據自己的需要隨時進入自己的係統查看屬於自己管理業務範圍內的情況。同時，根據他們的權限，計算機房人員為他們設置他們的電腦操作屏幕及權限。擁有賬戶的前提是通過計算機房的培訓以及試卷考核，實操考核。
沃爾瑪公司880號分店位於美國得克薩斯州歐文鎮，埃德·納吉是負責該店的經理。平時埃德·納吉喜歡在店內來回走動，一邊看著熙熙攘攘的顧客購物，一邊盤算著如何降低成本。如果看到貨架上某種商品陳列數目不多了，埃德·納吉隻要掃描一下該商品的條形碼，就知道這家分店內現在還有多少該商品，已經預訂了多少該商品，預訂的商品中有多少正在運輸過程中，什麽時間到達，有多少在配送中心等。通過該商品的條形碼，埃德·納吉還可以了解上周甚至是上年880號分店賣了多少該商品。所有這些事情隻需要一個人在幾秒鍾之內就可以完成了，可是在沒有實行信息技術之前，這些工作不知道需要花費多少時間和需要多少員工的配合才能完成呢？
埃德·納吉之所以在短時間內能把這些情況了解得這麽詳細，就是因為沃爾瑪利用信息技術建立了統一的貨品代碼，商場當中的所有商品都有一個統一的產品代碼，即UPC代碼，更重要的是沃爾瑪公司實現了每個分店與配送中心、公司總部甚至供應商的信息實時共享。同時，沃爾瑪內部擁有內網，公司事務部、行政部以及各部門，可以很快溝通。機房的電腦可以看到每天各地關於沃爾瑪以及業界的報道。依靠這套龐大的信息係統，沃爾瑪各分店的經理們再也不用專心致誌地研讀來自每個商店或地區上個月或者上個星期的報告了，他們可以輕而易舉地跟蹤任何一件商品的銷售情況，比如某款服裝或者某類釣魚竿，並在各個地區之間進行比較，這使得依據當地習慣選擇商品品種和進行實驗性銷售更容易。他們可以把同樣的商品在不同的商店裏以不同的方式擺放，然後很快告知所有的商店都采用效果最好的那種。而各分店的經理則依靠曆史數據適時調整訂貨數量和品種。下麵我們再來看一下沃爾瑪的配送中心是如何利用信息技術來節約成本，與其他合作夥伴們建立關係的。
外界人員曾經這樣形容沃爾瑪的配送中心：沃爾瑪的配送中心相當於23個美式足球場那麽大，總麵積超過10萬平方米。裏麵裝著人們所想購買的各種各樣的商品，這裏幾乎沒有你買不到的商品，商品種類可以說是應有盡有，種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務著4000多家商場。這些中心按照各地的貿易區域精心部署。通常情況下，從任何一個中心出發，汽車可在一天內到達它所服務的商店。
沃爾瑪有眾多的分店，配送中心每天都有各種各樣的配送任務，然而，自從實行信息化技術以來，配送的送貨效率是一般公司難以達到的，而且幾乎沒有出現過任何錯誤。在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心後，經過配送中心的核對和商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。任意一種商品被儲存到配送中心的時候，計算機都會記錄下來它們的存放位置和數量。任何一個分店一旦提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，並打印出印有商店代號的標簽，將它貼到商品上。對於零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、黃的、綠的，員工可以根據信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，以決定是否提取這些商品，提取到的商品將被放到一個箱子當中，以避免浪費空間。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出後，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公裏的傳送帶上進進出出，通過激光識別上麵的條形碼，把它們送到該送的地方去。傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才補一次貨。通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額十分驚人。
通過信息終端、衛星和所有的合作夥伴進行信息共享，這時候合作夥伴就能第一時間知道沃爾瑪的信息從而最快速地響應，這樣就能共同降低成本，產生更大的利潤。經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75%，在希爾斯則為5%。但是那是美國的沃爾瑪，不是中國的沃爾瑪，中國的物流還達不到這個水平。
“如果全球的IT企業隻剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果隻剩下兩家，將隻有戴爾和沃爾瑪。”蘋果公司總裁喬布斯曾說過的話，雖然在當時這隻是一句玩笑話，卻表明了沃爾瑪在零售業中所處的位置，從任何一個角度來說，沃爾瑪都還算不上IT企業。不過，沃爾瑪對信息技術的執著追求卻是有目共睹的，正是緣於此，沃爾瑪低成本營銷戰略才得以屢試不爽。現代社會就是一個信息高度集中化的社會，任何一個企業要想在激烈競爭中取得生存和發展，就應該堅持不懈地追求信息技術。
信息化對商業的影響絕不隻是技術應用的本身，更重要的在於它對企業組織機構、管理方式、營銷規劃乃至整個企業管理思想現代化演進的重要影響。
——山姆·沃爾頓
瑟西的第一家分銷中心
沃爾瑪公司在分銷和運輸方麵獲得了很大成功，因為高層管理人士把公司的這部分看做是一種競爭優勢。而且他們以大量資本投資作為其後盾。有許多公司並不願意在分銷上花費金錢，除非他們迫不得已才那樣做。而沃爾瑪之所以花費大量金錢，是因為他們不斷證明分銷能夠降低公司的成本。這是一個十分重要的戰略要點。
而山姆·沃爾頓在確立沃爾瑪公司作為零售和分銷技術的一家世界領先企業的聲譽方麵頗受人們的稱道。自從山姆·沃爾頓1966年進入IBM公司開辦的學校以後，每當有人想要為這為那購買什麽新的係統時，他總要與之爭論一番，告訴他們在找到最終決策人的時候，應該對是否值得花這筆錢做一番仔細的考慮。山姆·沃爾頓一直都很感謝傑克·休梅克和羅恩·邁耶，因為沃爾瑪公司能夠不斷地向更廣闊的地區拓展的主要原因之一在於，有像他們這樣的人對他施加壓力，要求山姆·沃爾頓在技術方麵大量投資。如果沒有他們的極力建議，反複地擺脫山姆·沃爾頓的阻止，他可能很難在支票上簽字。而就在這之後，沃爾瑪公司在通訊和分銷方麵都得以領先於整個行業了。
在20世紀70年代末期，凱馬特公司強烈抵製任何變革，他們的抵製也包括對零售係統方麵的投資。與此同時，沃爾瑪人則完全確信，計算機對於維持增長和降低公司的成本結構來說是必不可少的。現在，這個決策被證明是完全正確的，山姆·沃爾頓不得不承認戴維和羅恩都是天才。後來，沃爾瑪公司在分銷係統中所實現的效率和經濟規模，恰恰成為其最大的競爭優勢之一。
沃爾瑪有許多人多年來一直為此作出貢獻，其中戴維·格拉斯對此出力最多。戴維想象出了自動化分銷中心，即用計算機將所有的沃爾瑪商店和供應商聯係起來。他於1978年在阿肯色州的瑟西著手建立了一個這樣的係統。
當時，沃爾瑪商店的主要問題是不能夠擴張到離開本頓維爾的分銷中心350英裏以外的地方去。由於後勤方麵的問題，一些對沃爾瑪持有懷疑態度的人就聲稱，沃爾瑪將永遠隻是一家局限於本地區的地方性中小零售商。這些話更加給戴維平添了幾分壓力。於是，他努力爭取建立瑟西中心，以此作為解決問題的途徑。戴維在瑟西建立第一個電腦分銷中心的時候，比沃爾瑪所需要的晚大約兩年之久，要盡快使之成立並運轉起來存在很大壓力。當他建立起第一家遠距離機械化分銷中心時，由於過於急功近利，以至於不得不匆匆將它投入營業——在建築物還沒有封頂時，沃爾瑪公司就決定把貨物往那裏運，而且沒有任何東西按照預期的那樣運轉，甚至連廁所也是如此。
所有人都在圍著它團團轉，類似總部數據處理主管格倫·哈伯恩，還有保羅·卡特這樣的人都在那裏開鏟車。不時有人撞倒一個貨物擱架，或是把某個牌子的漱口水潑得滿地都是。當時的工作條件極其糟糕，就在當時，工會也開始建立起來了。
麵對眼前的一切，山姆·沃爾頓開始懷疑起這套分銷係統，他拿不準它究竟是否會起作用。幸運的是，他從本·富蘭克林公司雇來了唐·索德奎斯，而唐則成為戴維和羅恩所嚐試事業的極大支持者。他一直相信機械化分銷，而且從1980年起他逐漸從戴維手中接管了分銷，並繼續花大力氣進行擴張，幫助引進了許多革新，包括一項迫切需要的新的存貨管理係統。
後來，沃爾瑪扭轉了瑟西分店的局麵並使之得以運轉，因為它在收購庫恩公司的所有商店以後，瑟西這個分銷點終於可以派上用場了。瑟西成為沃爾瑪公司後來績效最為出色的分銷中心之一，它是打開沃爾瑪整個銷售體係的鑰匙。一旦證明它能夠起作用，沃爾瑪就可以在任何地方重複這種模式。如今，沃爾瑪的分銷體係不僅是本行業所有人的驕傲，而且也使其他許多人稱羨不已——它擁有20個分銷中心，均被戰略性地安置在沃爾瑪商店存在的全國的各個銷售區域。合起來算，它們占有1800萬平方英尺以上的銷售空間。
沃爾瑪的商店備有8萬種以上的商品，而且其中有85%的貨都是由他們自己的倉庫直接供應，相比之下，沃爾瑪的競爭者隻能達到50%至60%的水平。相比較的結果是，沃爾瑪的零售商在計算機上開出訂單，一直到得到補貨的時間平均隻相隔2天左右。而其他的競爭者則大約需要5天以上，他們無法通過自己的銷售網絡運送足夠多的商品。
時間節約和靈活性固然頗為出色，但光是成本節約一項就足以證明值得進行這筆投資。沃爾瑪公司將商品運往商店的成本隻有不到3%，而競爭者相應則需要4.5%～5%——如果沃爾瑪以同樣的價格出售同樣的商品，那麽就能比競爭者多掙2.5%的額外利潤。也就是說，當沃爾瑪能擁有並且管理自己的銷售和後勤渠道時，就比那些依賴第三方供應商的公司具有一種巨大的競爭優勢。它能自動縮短交貨的時間，還能不斷尋找辦法來改善經營和努力變得更有效率。因此，沃爾瑪從來不必依賴其他人，當它需要客戶來訂貨時，通常已經對情況有所了解，這樣就能更快更好地做出安排和計劃，以便在恰當的時間將貨物運往商店。
這使得沃爾瑪的存貨狀況得以最大化，這也是至關重要的一點——如果不能在客戶需要時正好擁有商品，就無法創造出銷售額。
雙劍合璧：分銷與運輸
沃爾瑪公司不僅將大量貨物儲存在自己的分銷中心，而且還依靠自己的卡車運輸隊，其便捷程度遠遠超過了其他競爭對手。沃爾瑪車隊是全國最大的車隊之一，甚至可能是最大的車隊了。為了證明這一點，戴維要求主管運輸的副總經理李·斯科特試著在一天裏找到車隊的每輛卡車和拖車，雖然他最後做到了，但是卻累得不行。李·斯科特數完之後發現，沃爾瑪擁有超過2000輛的公路長途運輸卡車和11000輛以上的拖車。這與凱馬特公司和塔吉特公司不同，他們總是要求第三方將大量貨物從其分銷中心運送出去，而沃爾瑪早就感到需要有自己的車隊，這大大增加了沃爾瑪公司在運輸方麵的靈活性。與此同時，沃爾瑪公司還需要許多成為車隊中一分子的司機，需要那些像商店裏的職員一樣獻身於為客戶服務的司機。
讓山姆·沃爾頓欣慰的一點是，他擁有了這樣的司機。車隊裏那些坐在方向盤後的家夥是沃爾瑪真正的行家。他們並非僅僅是在駕駛一輛卡車，而是正致力於為商店服務，而且他知道自己就是沃爾瑪公司以及公司管理者們所代表的一切的使者。山姆·沃爾頓十分驕傲沃爾瑪的司機們能夠忠實於他們的使命——為商店服務。他們不斷地向沃爾瑪公司匯報諸如看上去不錯卻被扔在商店後麵的東西，以及商店裏的態度和品行問題等此類的事情。長期以來，山姆·沃爾頓通常總會在淩晨4點時帶上一大包炸麵包圈出現在司機休息室，並且坐在那裏與他們聊上幾個小時。他總是詢問他們一些問題，諸如：
“你在商店裏看到些什麽？”
“你最近有沒有去過那家商店？”
“那裏的人幹得怎樣？”
“它是不是越來越興旺？”
山姆·沃爾頓非常清楚，司機們每周總要比公司的其他人接觸更多的商店。而且山姆·沃爾頓喜歡他們的原因恰恰在於他們絕不像許多經理一樣迫於職務或其他什麽而產生壓力，司機們並不在乎山姆·沃爾頓到底是誰，總會告訴他一些真實的想法。這總能讓山姆·沃爾頓感到心情愉快，因為他看到整個銷售體係運轉如此出色的唯一原因就在於，所有人員都參與到貢獻之中來——技術和硬件隻是工具而已，但是民心所向才是最重要的。
有了這樣的觀念作為一切事情的基礎，沃爾瑪培養出一種按要求調整以滿足商店需要的獨特能力。例如，沃爾瑪車隊曾誇下海口說，可以每天向97%的分銷店運送貨物。隨後，便發現那對所有的商店來說並非一定是好事，尤其是那些較小的商店。因此，現在公司采取了一種根據客戶要求的送貨計劃，這樣商店可以從四種不同的運送計劃中任選其一。每隔6個月，每家商店決定它所偏愛的計劃。此外沃爾瑪公司還製定了一項被稱為“加急運送”的計劃，用於那些離某個分銷中心有一定距離的商店。根據該計劃，一家商店可以在星期一晚上訂購貨，到星期二晚上就可以收到。這在零售行業中，沒有誰能與沃爾瑪公司相比。
當各地的分銷中心開始作業時，呈現你眼前的是十分壯闊的景象。如果不是山姆·沃爾頓親自查看，都很難相信眼前的一切。
那是一個大約110萬平方英尺的建築物，其麵積相當於23個美式足球場那麽大。從地麵到屋頂堆滿了各種商品，從牙膏到電視機，從衛生紙到玩具，從自行車到燒烤架，應有盡有。這裏的每樣商品都有條形碼，有一台計算機負責追蹤每箱商品從它的儲存直到運送出去的位置和移動情況。有600到800名員工供職，他們每天24小時一刻不停地工作。這個建築物的一端是一個帶有裝卸門的運輸碼頭，那裏同時可為30輛卡車裝貨，之所以這樣設計是因為通常情況下總是30輛車同時裝貨。另一頭則是收貨碼頭，大概有135個供卸貨用的車位。這些貨物在倉庫裏大約8.5英裏長的激光引導傳送帶上運入和運出，這意味著由激光器讀出貨箱上的條形碼，並把它們引向當晚為其供貨的任何一輛運貨卡車上去。在某個繁忙的日子，這些傳送帶可能要運送大約20萬箱貨物。當一切以全速運轉時，那隻是在這些傳送帶上來回翻飛的一些盒子和條框的影子，紅色的激光到處閃爍，把這個箱子引向那輛卡車或者把那個箱子引向這輛卡車。
在外麵的停車場，沃爾瑪公司的卡車車隊整天轟隆隆地進進出出。隻要到這些銷售中心去，與那裏的職員交談，與他們以及卡車司機一起喝咖啡，山姆·沃爾頓總是感到特別激動。因為，這些為之工作的人們總有許多改進係統的想法。此外，還有一個原因就是，這是山姆·沃爾頓對於沃爾瑪公司在銷售方麵所能做到的一切，為此他感到特別自豪。重要的是應當意識到在另外19個幾乎完全相同的分銷中心每天都在發生同樣的事情。
山姆·沃爾頓一直感謝為沃爾瑪孜孜不倦地辛勞付出的人們。在分銷係統剛剛運作初期，他就時常自豪地對別人說：“我們擁有美國最出色的卡車司機，而且他們的忠誠和勤奮態度深深地影響了這家公司。”
美國最大的民用數據庫
從戴維·格拉斯1976年進入董事會（“周六屠殺”事件）以後，他就一直敦促山姆·沃爾頓對該係統進行投資，幸好他總是很有說服力。與此同時，他與傑克·休梅克還極力主張對更多、更好的計算機係統進行大量投資，這樣公司高層就能夠對整個的銷售、商品和存貨情況進行追蹤，尤其是店內的一些交易。當傑克1978年擔任公司的總經理和經營主管時，他也一直在努力促使山姆·沃爾頓投資於條形碼和SKU項目（一個計算機化的單位存貨控製係統）控製。此外，他還積極參與衛星係統的建立，這在後來成為沃爾瑪公司的另一項重要競爭優勢。
20世紀70年代中期，傑克·休梅克和沃爾瑪公司的數據處理主管格倫·哈伯恩，一直夢想著建立一個交互式的通信係統。他們設想憑借這一係統，沃爾瑪總部就能在所有的商店、分銷中心和公司總部之間來回進行通信。而傑克則不讓參與者告訴其他人，暫時采取“地下工作”的方式。當事態發展到必須提出一項建議的程度，兩個人將此事告知了山姆·沃爾頓。讓他們有些掃興的是，山姆·沃爾頓隻是靜靜地聆聽，他沒有攔阻，也沒有鼓勵。好在傑克他們對山姆·沃爾頓十分了解，知道他對任何係統從來不會過於熱衷。另外，早在幾年以前，當山姆·沃爾頓接受技術部的建議，準備籌建係統的時候，他做了一件事情，或許正是這件事情讓他對建立係統失去了興趣。為了容納公司使用的計算機，山姆·沃爾頓在公司總部大樓旁邊建造了這幢龐大的建築物，大約占地13.5萬平方英尺。而當時每個人都告訴他必須建造許多房間。可是，過了兩三年之後，那裏仍然是空的。
20世紀80年代初期，由於沃爾瑪公司不存在這樣的技術，它與麥科姆—休斯公司進行了聯係，並擬訂了一份合同，最後以2400萬美元建立了一個類似的係統，並於1983年啟動了這套係統。然而，在最初的兩年內，該係統卻未能發揮它的作用，主要是因為它沒有馬上帶來成功。對此，山姆·沃爾頓開玩笑地對傑克說，他恨不得將其殺掉。山姆·沃爾頓一直都是一個勤儉節約的人，盡管他對關於技術類的項目不懂，但是他總是願意給年輕人嚐試的機會，心裏卻存在著矛盾。這樣看來，也就不難體會到他當時的心情了。
此後，山姆·沃爾頓提出了使用衛星的想法，這一想法後來被付諸實踐，並取得了良好的收效。如果沃爾瑪商店裏安裝上掃描儀，商店就能讓所有這些數據通過電話線路送回本頓維爾總部。這些線路隻有有限的能力，因此當沃爾瑪開設越來越多的商店時，就的確存在著讓職員從工作場所趕回總部的障礙。因為，山姆·沃爾頓總是希望盡快得到那些數據。因為越快得到信息，總部就能越快據此采取行動。此後，這一係統成為沃爾瑪公司的一個重要工具，而技術人員則出色地完成了最大限度地利用該係統工作的任務。
沃爾瑪大概花費了7億美元才建成了其目前擁有的計算機和衛星通信係統。據說這是世界上最大的一種民用數據庫，它甚至比美國電話電報公司的還要大。然而，這並不是山姆·沃爾頓所追求的結果，他隻是喜歡能夠在第一時間獲取各個商店的信息以及所有的數字。
自從衛星通信係統建立以來，沃爾瑪公司便開始保存那些儲存在公司或商店裏的、每個單項商品65周以來的周轉曆史。這意味著，山姆·沃爾頓可以隨時獲知在過去1個月的時間裏，沃爾瑪公司購進以及售出商品的準確數字。其中，不僅有整體的情況，還有每個地區、每個區域以及每個商店的情況。沃爾瑪從計算機中提取這些數據的程度會大大增強它的競爭優勢。
山姆·沃爾頓隨時可以步行進入衛星設備室，那裏的技術人員坐在計算機屏幕麵前拿著電話與任何一家係統可能發生問題的商店交談，隻要站在這些技術人員的身後看上幾分鍾，山姆·沃爾頓便可以得知當天各地商店經營進展的許多情況。從屏幕上，他能看到當天銀行信用卡銷售的累計發生總額，還能看到當天回收了多少張失竊的信用卡，也能知道沃爾瑪公司的7秒信用卡認證體係是否可以正常運轉，同時也可以監督當天沃爾瑪公司所做成的交易數目。如果總部有什麽重要或緊急的事情需要與商店和分銷中心交流，管理層可以走到公司的電視演播室並打開衛星傳輸設備，把消息傳到任何一個擁有沃爾瑪商店的地方。另外，山姆·沃爾頓在每個星期六的早晨都能進入存有設備的房間，查看一些打印結果，並準確地了解一周之內所發生的情況。
由此看來，技術和分銷就是沃爾瑪公司得以發展壯大和維持控製的重要構成因素。然而，山姆·沃爾頓卻一再強調，硬件和技術隻是工具，他希望人們看到沃爾瑪總部大樓外的蝶形衛星天線，或者聽說大樓裏麵的所有計算機，或者觀看了它的激光引導的分銷中心的某盤錄像帶時，不要讓這些東西蒙蔽了眼睛。因為，沃爾瑪公司真正可以壯大的原因是：它擁有合適的管理人員，以及為整個係統盡心盡職的員工和卡車司機。如果沒有這些人的付出，沃爾瑪公司所有的技術都是完全沒有價值的。
利用信息技術建立合作夥伴關係
所謂的信息技術主要是指采用SMART係統，IBM大型計算機等新興設備的技術。所有進場商品由采購建七位商品碼，其他如供貨商信息和商品信息就初步進入計算機了。然後供貨商送貨，送到收貨部，收貨部清點，輸入門店計算機。商品數量和其他信息進入門店係統。沃爾瑪信息技術在店內的應用主要表現在如下幾個方麵。
1.利用信息技術在前台售賣，掃描商品，聯網計算機會減去售賣數量，顯示每種商品的，每個部門的，每個時段的，當日的，一起累積的銷售情況，銷售額度。這樣就可以減少人工計算的失誤和麻煩，同時也為沃爾瑪節省了很多員工。
2.每天、每周，定期，計算機自動出報告，分析銷售。包括賬麵，哪些商品5周未售出，部門盈利率，哪些商品的銷售已經滯銷，哪些商品的銷售情況不樂觀等。
3.另配有若幹終端機（像一把槍），其實是小計算機，掃描商品條形碼或輸入商品號，可以顯示商品信息和數量，以便補貨和訂貨。也可以變價。
4.每位主管以上管理員以及部分技術工人都會擁有自己的賬戶密碼，他們可以根據自己的需要隨時進入自己的係統查看屬於自己管理業務範圍內的情況。同時，根據他們的權限，計算機房人員為他們設置他們的電腦操作屏幕及權限。擁有賬戶的前提是通過計算機房的培訓以及試卷考核，實操考核。
沃爾瑪公司880號分店位於美國得克薩斯州歐文鎮，埃德·納吉是負責該店的經理。平時埃德·納吉喜歡在店內來回走動，一邊看著熙熙攘攘的顧客購物，一邊盤算著如何降低成本。如果看到貨架上某種商品陳列數目不多了，埃德·納吉隻要掃描一下該商品的條形碼，就知道這家分店內現在還有多少該商品，已經預訂了多少該商品，預訂的商品中有多少正在運輸過程中，什麽時間到達，有多少在配送中心等。通過該商品的條形碼，埃德·納吉還可以了解上周甚至是上年880號分店賣了多少該商品。所有這些事情隻需要一個人在幾秒鍾之內就可以完成了，可是在沒有實行信息技術之前，這些工作不知道需要花費多少時間和需要多少員工的配合才能完成呢？
埃德·納吉之所以在短時間內能把這些情況了解得這麽詳細，就是因為沃爾瑪利用信息技術建立了統一的貨品代碼，商場當中的所有商品都有一個統一的產品代碼，即UPC代碼，更重要的是沃爾瑪公司實現了每個分店與配送中心、公司總部甚至供應商的信息實時共享。同時，沃爾瑪內部擁有內網，公司事務部、行政部以及各部門，可以很快溝通。機房的電腦可以看到每天各地關於沃爾瑪以及業界的報道。依靠這套龐大的信息係統，沃爾瑪各分店的經理們再也不用專心致誌地研讀來自每個商店或地區上個月或者上個星期的報告了，他們可以輕而易舉地跟蹤任何一件商品的銷售情況，比如某款服裝或者某類釣魚竿，並在各個地區之間進行比較，這使得依據當地習慣選擇商品品種和進行實驗性銷售更容易。他們可以把同樣的商品在不同的商店裏以不同的方式擺放，然後很快告知所有的商店都采用效果最好的那種。而各分店的經理則依靠曆史數據適時調整訂貨數量和品種。下麵我們再來看一下沃爾瑪的配送中心是如何利用信息技術來節約成本，與其他合作夥伴們建立關係的。
外界人員曾經這樣形容沃爾瑪的配送中心：沃爾瑪的配送中心相當於23個美式足球場那麽大，總麵積超過10萬平方米。裏麵裝著人們所想購買的各種各樣的商品，這裏幾乎沒有你買不到的商品，商品種類可以說是應有盡有，種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務著4000多家商場。這些中心按照各地的貿易區域精心部署。通常情況下，從任何一個中心出發，汽車可在一天內到達它所服務的商店。
沃爾瑪有眾多的分店，配送中心每天都有各種各樣的配送任務，然而，自從實行信息化技術以來，配送的送貨效率是一般公司難以達到的，而且幾乎沒有出現過任何錯誤。在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心後，經過配送中心的核對和商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。任意一種商品被儲存到配送中心的時候，計算機都會記錄下來它們的存放位置和數量。任何一個分店一旦提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，並打印出印有商店代號的標簽，將它貼到商品上。對於零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、黃的、綠的，員工可以根據信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，以決定是否提取這些商品，提取到的商品將被放到一個箱子當中，以避免浪費空間。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出後，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公裏的傳送帶上進進出出，通過激光識別上麵的條形碼，把它們送到該送的地方去。傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才補一次貨。通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額十分驚人。
通過信息終端、衛星和所有的合作夥伴進行信息共享，這時候合作夥伴就能第一時間知道沃爾瑪的信息從而最快速地響應，這樣就能共同降低成本，產生更大的利潤。經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75%，在希爾斯則為5%。但是那是美國的沃爾瑪，不是中國的沃爾瑪，中國的物流還達不到這個水平。
“如果全球的IT企業隻剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果隻剩下兩家，將隻有戴爾和沃爾瑪。”蘋果公司總裁喬布斯曾說過的話，雖然在當時這隻是一句玩笑話，卻表明了沃爾瑪在零售業中所處的位置，從任何一個角度來說，沃爾瑪都還算不上IT企業。不過，沃爾瑪對信息技術的執著追求卻是有目共睹的，正是緣於此，沃爾瑪低成本營銷戰略才得以屢試不爽。現代社會就是一個信息高度集中化的社會，任何一個企業要想在激烈競爭中取得生存和發展，就應該堅持不懈地追求信息技術。
