第三節 向競爭對手致謝
沃爾瑪成功箴言
“在與我們的員工、顧客以及供應商的交往中，我們所擁有的最重要的財富是忠誠。”
——戴·迪布爾
沃爾瑪百貨有限公司·特別部門行政副總裁
李逵和李鬼
很難想象，如果沃爾瑪家族一直保持低姿態而從未挑起競爭，那麽今天的沃爾瑪將會有什麽樣的結果。或許，它仍然隻是一個地區性的經營商。也許最終，會不得不將公司賣給那些尋求在中心地帶市場迅速擴展的全國性連鎖商店。也許街麵上暫時會有100至150家沃爾瑪公司的商店，但後來它們可能都掛上了凱馬特或塔吉特公司的招牌，而沃爾瑪家族則一事無成。然而，這樣的結果隻是一種假想和猜測，沃爾瑪家族永遠都不會知道那樣的結局究竟是什麽，因為他們選擇的是另一條道路——與其回避競爭或者等待競爭對手找上門來，倒不如麵對麵地迎接挑戰。這是沃爾瑪家族所做出的最明智的戰略決策之一。
事實上，如果沃爾瑪家族創業的故事沒能證明有關自由市場製度的其他什麽東西，那麽它肯定消除了人們關於激烈競爭對商業有益這種想法的任何疑慮，包括客戶，也包括那些不得不相互展開競爭的公司。沃爾瑪公司一直以感恩的心態對待他們的競爭對手，這麽說或許有些做作，但事實的確如此，因為競爭者才使得沃爾瑪家族得到了磨煉，從而讓他們具備了一種不可或缺的優勢。在此，值得一提的競爭對手便是凱馬特公司——這個與沃爾瑪讀音十分相似的公司一直以來都是沃爾瑪家族強有力的競爭對手。就如同《水滸傳》中的李逵和李鬼一樣，二者都不願輕易服輸，都想證明自己才是零售業貨真價實的領頭羊。是競爭造就了沃爾瑪公司的輝煌，如果沒有凱馬特和其他擁有很強競爭實力的公司，沃爾瑪也不會像今天這樣出色，同時也正是因為沃爾瑪的存在，才使得許多公司成為了更優秀的零售商。
比如，西爾斯公司遠遠落在沃爾瑪和凱馬特的後麵，其原因之一就是，他們長期以來一直不承認沃爾瑪和凱馬特公司是他們真正的競爭對手。他們忽視了這兩家實力企業，從而恰巧被兩家企業甩在了後麵。
在當今的整個美國，還沒有一個人比山姆·沃爾頓經營更多的零售商店——各種類型的零售商店，而不僅僅是折扣商店。他後來在全世界都這麽做了，真的驗證了他在創業初期所說的那句話：將沃爾瑪商店開到任何角落。在澳大利亞、南美、歐洲、亞洲和南非，山姆·沃爾頓都經營著許多商店。當他的注意力轉向這一行時，他的頭腦裏就充滿了好奇。而且他最喜歡做的事情就是跑到競爭對手的商店裏，看看從中能學到點什麽。起初，沃爾瑪公司隻是衝擊一些其他的地區性折扣銷售商，比如吉布森商店和斯特林商店的馬吉克市場折扣部。他們一直沒有直接與凱馬特公司競爭。為了對事情有恰當的認識，沃爾瑪家族比較了一下開張10年後的凱馬特公司和沃爾瑪公司。
沃爾瑪公司的50多家商店和11家雜貨店每年的銷售額大約為8000萬美元，而凱馬特公司的500多家商店每年銷售額則是30億美元。自從凱馬特公司的第一家商店於1962年開張以來，它就一直深深地吸引著山姆·沃爾頓。他經常待在他們的商店裏好幾個小時，那裏幾乎成了山姆·沃爾頓的“實驗室”，他會不停地研究凱馬特比沃爾瑪更為出色的管理和店麵擺設。山姆·沃爾頓花費大量時間在凱馬特的商店裏閑逛，與他們的員工交談，並且嚐試找出他們處理事務的方式。有很長一段時間，野心勃勃的山姆·沃爾頓心裏一直想要嚐試著與之對抗。直到1972年，沃爾瑪公司終於在阿肯色州的溫泉城找到了一個絕好的機會，這個城市的市場比沃爾瑪慣常打入的市場要大得多，但仍然接近本頓維爾，而且大都是熟悉的那些顧客光顧商店。當山姆·沃爾頓看到凱馬特公司在當地獨自經營，且隨心所欲地主宰市場時心裏更是羨慕不已。凱馬特在那裏幾乎沒有什麽競爭，而且其價格和利潤都非常高，以至於他們幾乎從來不打折扣。於是，山姆·沃爾頓有意把菲爾·格林派到溫泉城開辦了第52家分店，菲爾本就是一個善於大膽創新的人，他把溫泉城商店的物品價格削減到最低限度，因此從凱馬特公司拉來了一大批顧客。
湊巧的是，當時哈裏·坎寧安恰好從凱馬特公司總裁的位置退下來。他曾在擔任克雷斯吉公司的董事長時創建了凱馬特公司。這對沃爾瑪公司而言是個極好的運氣和極大的轉折。哈裏在這10年裏確實是一個人物，他使折扣銷售行業合法化，並讓凱馬特公司成為眾多零售商的典範，是一個名副其實的開拓者。漸漸地，凱馬特公司的一些人開始注意山姆·沃爾頓，因為他明顯地采納了幾乎所有原來屬於凱馬特公司的設想。提防的同時，這些人也暗自欽佩山姆·沃爾頓實現並發揮這些設想的方式。從那個時候起，凱馬特的一些董事會成員就在試圖提醒公司的管理層，告訴他們說沃爾瑪公司對凱馬特而言是一個極大的威脅。但是，這樣的忠告並未馬上受到重視。
在當時，山姆·沃爾頓渴望與凱馬特進行競爭，但是沃爾瑪的做法隻是激怒了凱馬特的某些管理層人員，卻並未引起重視。他們輕蔑地認為，沃爾瑪公司不足為患，所有的競爭手段也隻不過是蚍蜉撼大樹。直到後來，大約在1976年和1977年的時候，擁有1000家商店的凱馬特公司認為，隻有150家商店的沃爾瑪公司過於自信了，他們突然對沃爾瑪公司的“後院”進行直接攻擊——在其銷售最好的四個城市——密蘇裏州的傑斐遜城和波普勒布拉夫，以及阿肯色州的費耶特維爾和羅傑斯開設了分店。當時，凱馬特開始迅速地在整個美國這樣大肆擴張，所有的地區性折扣商都為此憂心忡忡。
1976年，沃爾瑪公司在菲尼克斯召開了一個折扣商貿易集團會議，會上許多人都在談論如何避免與凱馬特公司直接展開競爭的方法。這樣的言論讓山姆·沃爾頓感到有些生氣，於是他向大家提議說應該站出來與凱馬特對抗。並清楚地向在座的每一個人闡述了自己的觀點：沃爾瑪公司絕不會認輸，沃爾瑪家族打算與凱馬特對抗。在當時，凱馬特公司開設了上千家商店，它被公認為是折扣零售業的成吉思汗。山姆·沃爾頓始終態度鮮明地說：“與凱馬特麵對麵對抗。隻有競爭才會使我們成為一家更加出色的公司。”
山姆·沃爾頓一直用這樣的態度對待每個人。他是一個非常優雅、謙遜和恬靜的紳士。但他總是從別人的頭腦中汲取思想，他隨身總會帶著一個筆記本或是錄音機。他會學到其他與之有接觸的人所知道的每樣東西，但他也會直率地讓身邊的人分享他所知道的信息作為回報。
知己知彼，百戰不殆
1976年末，沃爾瑪公司進一步做好了競爭的準備。當時沃爾瑪公司和其他許多零售商一樣，都待在各自的區域內並不互相競爭。在那一年，這些相互之間和平共處的商人們共同創立的一家研究團體在本頓維爾召開會議。參會的人員有詹姆斯韋公司的赫布·費希爾、埃姆斯公司的赫布·吉爾曼以及弗雷德·邁耶公司的戴爾·沃曼這些人物。他們參觀了本頓維爾的沃爾瑪商店，並發表了他們對其經營狀況的觀感。不得不承認，這些人所提出的意見和建議的確非常具有建設性，讓一向謙虛好學的山姆·沃爾頓受益匪淺。後來，山姆·沃爾頓和其他人一起參觀了距離本頓維爾不遠處的比爾·菲爾茲經營的羅傑斯分店、迪安·桑德斯掌管的賽洛姆斯普林斯和斯普林代爾分店。無論參觀誰家的商店，總會有一些人發出抱怨的聲音，甚至是咒罵，他們會不斷告訴商店所屬公司的管理層，哪件事做得如何糟糕。比如，“招牌糟透了！”“這件商品的定價太高。”“這件物品連標價也沒有。”“這些東西的存貨太多，而那些又太少。”這樣的言論中，不乏含有吹毛求疵的成分。
在這次會議中，沃爾瑪公司的商店自然也未能幸免於經理們的口水戰，但是山姆·沃爾頓十分尊重他們的看法，將一些有益的建議總結起來，認真地傾聽了他們所說的每件事，並且根據他們的批評對商店做出了重大的調整。這些調整幫助沃爾瑪公司加緊準備應付各種競爭的力量，尤其針對凱馬特公司，它對沃爾瑪的攻擊也許是公司曆史上單獨的外部事件中的一件最好的事情。山姆·沃爾頓將員工們聚攏起來，並對如何作出反應設計了一個龐大的計劃，即一項促銷計劃、一項人員計劃和一項零售計劃。由於沃爾瑪在溫泉城對凱馬特公司的反擊已經證明是有效的，於是公司上到管理者下到商店的雇員都對自己能夠參與競爭感到自信。凱馬特公司大約於1977年開始向沃爾瑪發起進攻，讓山姆·沃爾頓記憶猶新的是在小石城的情況。凱馬特在小石城北部發動攻擊，那裏的7號商店是沃爾瑪公司最好的商店之一。凱馬特在經營管理以及貨物促銷方麵做得咄咄逼人，而沃爾瑪也不是吃素的，隨即也作出了反擊。山姆·沃爾頓曾命令那裏的經理說：“不管發生什麽情況，絕不要讓他們以低於我們的價格出售商品。”
某個星期六的晚上，該地區商店的經理打電話告訴山姆·沃爾頓：“我們的克裏斯特牌牙膏已跌到了每支6美分，接下來應該怎麽做呢？”山姆·沃爾頓回複道：“就讓價格保持在那個水平上，看看凱馬特那邊會做些什麽。”結果，凱馬特不再降低銷售價格，沃爾瑪和凱馬特均將價格維持在6美分的水平。一直到最後，凱馬特退讓了。在類似的事件上，山姆·沃爾頓絕對不會退讓，他也必須讓競爭對手了解這一點，否則像凱馬特這樣的競爭對手勢必會利用這樣降價幅度的手段來對付自己。沃爾瑪公司日益出色起來，發展速度之快令人難以置信，在那些紮根已久的小鎮上，沃爾瑪公司完全超過了凱馬特公司。比如在傑夫城和波普勒布拉夫，凱馬特的策略就沒能成功，他們根本無法成功地將沃爾瑪公司當地的客戶奪走。因為，自從凱馬特公司在那裏開設商店以來，山姆·沃爾頓要求商店經理及其店員要更加努力地取悅於顧客。所以，他們的購物矛頭並沒有轉向凱馬特公司。
那個時候，沃爾瑪公司的銷售額隻有凱馬特公司的5%。而且，自從羅恩·邁耶離職以後，公司一直遭受著大量經理人員離職的困局。因此，山姆·沃爾頓花了好多時間才說服華爾街支持他的公司。然而，有許多人認為山姆·沃爾頓和他的家族不可能經受住真正的競爭。一位在米切爾·哈欽斯有限公司任職的分析師瑪戈·亞曆山大在她關於沃爾瑪公司的報告中對人員離職表示擔憂。她懷疑這一事件會進一步阻攔其他高級主管人員進入董事會。她說他們可能看到與“這位絕不會對其他人經營‘他的’公司感到滿意的企業家”。換言之，也就是指山姆·沃爾頓不可避免會發生矛盾。她還同樣質問，已經退休過一次的山姆·沃爾頓是否能像以前一樣致力於經營這家企業。她於1977年1月對沃爾瑪公司報道了若幹內容：
沃爾瑪公司成功的關鍵因素之一是因為在其狹小的地方市場內缺乏競爭，顯然在這種情況下經營要比處於競爭狀況下容易得多：定價不必那麽精明，而商品品種也較少受人批評，這隻是因為顧客們別無其他選擇。雖然沃爾瑪公司聲稱其商店可與凱馬特公司有效地競爭，然而該公司會盡可能回避凱馬特公司。盡管我們預料克雷斯吉公司不會發起對沃爾瑪公司現有領地的大規模入侵，但克雷斯吉公司能夠采取合乎情理的行動以遏製沃爾瑪公司的地理擴張。假定克雷斯吉公司一方采取了某些遏製政策，在今後幾年內沃爾瑪公司就會陷入嚴重的困境。我們非常願意推薦購買該公司的股票，然而不幸的是，該公司的未來看起來是不確定的，而且我們認為沃爾瑪公司是那種會遭受傾覆危險的公司之一。
如上所示的報告對沃爾瑪公司來說毫無用處，但不容否認的是，所有那些事情都可能成為現實。然而這位分析師漏掉了一些關鍵點，即自羅恩·邁耶走後，她對管理層隊伍感到的不穩定性。然而，自從董事會的高級職位上有了戴維·格拉斯和傑克·休梅克兩人以後，就在同一天地內擁有了比任何一家零售商可能希望得到的更多內行。近年來，山姆·沃爾頓一直頗為這樣的事實感到自豪，即沃爾瑪公司經曆了公司零售史上增長率最高的時期，實際上這正是在每個人都認為沃爾瑪家族的計劃遭到挫敗，並且可能被來自底特律的凱馬特公司的家夥們吃掉的時候。瑪戈·亞曆山大和其他人漏掉的另一點則是，在競爭前線發生了一件對沃爾瑪家族來說極其幸運的事情：凱馬特公司自己出現了問題。
到1976年底，凱馬特從破產的格蘭特連鎖商店手中買下了他們留下的200多個商店場所，而且他們正為努力使之重新運轉而忙得不可開交。不僅如此，凱馬特公司當時似乎抱著一種回避任何變革的管理哲學，但它在當時的零售業已經行不通了。山姆·沃爾頓十分自信地認為，凱馬特對沃爾瑪的擔心已經從他們的優先表中降了下來。或許在當時，山姆·沃爾頓應該慶幸一點，在那個時期他沒有遇上哈裏·坎寧安或者凱馬特公司現在的管理層隊伍。不管凱馬特公司究竟發生了什麽，到20世紀70年代末期，沃爾瑪公司在本頓維爾所擁有的管理隊伍使其能夠更好地應付隨後的增長年代。大約與此同時，折扣零售業的許多頗為興旺發達的推銷商開始不得不掙紮求生。美國經濟在20世紀70年代中期不景氣，而零售商之間的激烈競爭逐漸將企圖輕易賺錢的那類商人趕出了零售業。凱馬特公司、塔吉特公司、沃爾瑪公司以及一些地方性零售商經營得越有效率，彼此之間的競爭也就越激烈，沃爾瑪公司也就越能降低價格。
此時，零售行業的毛利率已經從20世紀60年代初的大約35%逐步降至22%。這一切幾乎都代表著為那些光臨折扣商店購物的顧客們增加價值和節省開銷。因此，那些經營不善的家夥，那些負債累累而又生活優裕、不關心下屬員工的家夥，那些不努力爭取最好的交易並把它們傳給顧客的家夥，這些人都會陷入困境。當凱馬特公司於1976年和1977年領先於沃爾瑪的時候，山姆·沃爾頓決定通過收購一些勉強維持的折扣商店來加快擴張速度。由於沃爾瑪公司一直是立足於本地進行經營，因此這個時期辦公室裏充斥著各種關於經營哲學的爭論，而且山姆·沃爾頓經常改變立場，以至於使得參與的每個人都相當心神不定。
第一次收購行動
對於沃爾瑪第一次真正的收購行動，山姆·沃爾頓根本沒有遇到太多麻煩。事情發生在1977年，山姆·沃爾頓的兄弟巴德和戴維·格拉斯談妥了一樁交易，準備購買伊利諾伊州上麵的稱為莫爾的小型折扣連鎖店。他們的每家商店年銷售額平均為300萬至500萬美元，這似乎是將立足點伸向一些新的領域的一種好辦法。收購之後，沃爾瑪公司關閉了其中5家商店，並將其餘的16家改造成沃爾瑪商店，這個舉動對於公司的整個體係並無多大震動。
兩年後，也就是在1979年，沃爾瑪公司已經擁有了大約230家街麵商店，這時公司的銷售額首次達到10億美元。在沃爾瑪公司的許多裏程碑中，那可能是令沃爾瑪家族印象最為深刻的一個。甚至，山姆·沃爾頓對於沃爾瑪公司能夠變成一家10億美元的公司而感到頗為驚訝。但他並沒有任何理由可以就此停步不前，而就在此時另一個收購機會出現在他的麵前。這次的收購引起了很大的爭議，但它能幫助沃爾瑪公司實現地域上的突破，這對當時的擴張策略非常重要。有許多東部人不太了解沃爾瑪公司，甚至到現在仍把他們看做是一家“南部的”折扣零售商。也許這是因為沃爾瑪的總部設在阿肯色州，許多人認為該州屬於南部的州，盡管實際上他們是較偏重於中西部的。或者也許是因為沃爾瑪的南方人形象。然而事實是，直到1981年為止，沃爾瑪公司在密西西比州東麵已沒有什麽商店了，他們的商店主要集中於阿肯色州、路易斯安那州、密西西比州和得克薩斯州，但在田納西州、亞拉巴馬州、佐治亞州或南北卡羅來納州則沒有多少商店，在南部根本算不上是一個競爭對手。
另外，庫恩公司的大K連鎖店已成為南部的一家相當大的經營商。這家以田納西州納什維爾為基地的公司在1920年前後隻是一家雜貨店。傑克·庫恩和他的兄弟格斯已將這家公司轉變為一個折扣零售商店，並進行了一兩次收購，使之成為一個擁有112家商店的連鎖係列，以田納西州為中心，但仍然在肯塔基州、亞拉巴馬州、佐治亞州和南卡羅來納州開展業務。山姆·沃爾頓認為在所有這些州做生意的商人也隻有沃爾瑪能做得更好。因為，當時沃爾瑪的規模比任何競爭對手都要略大一些。不過，經驗豐富的山姆·沃爾頓並未放鬆警惕，他一直非常密切地關注著對方。
山姆·沃爾頓開始考慮以某種方式進軍南部地區了，於是沃爾瑪公司跨越密西西比河，在田納西州的傑克遜開設了一家分店，這個舉動惹惱了庫恩公司。他們以在阿肯色州的西海倫娜和布萊斯維爾開設分店作為報複。事實是，山姆·沃爾頓的確打算不斷地逼近庫恩公司，並且盡量幹得比他們更加出色。沒過多久，庫恩公司在沃爾瑪的施壓下，開始搖搖欲墜了。他們舉債建造了一幢高級豪華的總部大樓，而且已經顯示出了一定程度的虧損。山姆·沃爾頓花了大量時間才下決心開展下一步的計劃，他希望在凱馬特公司或其他競爭者想明白以前，搶先一步進入那個地區，以便盡快吃掉庫恩公司。但是沃爾瑪以前從未吃掉過類似這種規模的公司，因而山姆·沃爾頓不知道能否消化它，而真正消化之後會有什麽樣的結果。對此，沃爾瑪家族反複考慮、斟酌了將近兩年的時間。
某天早晨，沃爾瑪公司的執行委員會將此事提上台麵，準備讓委員會的人們坐下來對此進行表決——結果是支持和反對的人數各占一半。這個結果是合理的，因為它讓山姆·沃爾頓有機會承擔該決策的最終責任。整個事情實際上一直不很明朗，還伴有大量的爭議。最後，山姆·沃爾頓投票予以支持。即便已經拿定了主意，但是山姆·沃爾頓依然不知道如何著手將庫恩公司納入沃爾瑪的體係。於是，他安排保羅·卡特負責此事。
吞並庫恩公司對沃爾瑪公司來說是一種新的事業。起初，山姆·沃爾頓以為能夠在田納西州納什維爾經營一切事務，即把它當做一個獨立的分部。後來這樣的想法改變了，沃爾瑪決定關閉那裏所有的辦公室，一切均由沃爾瑪公司負責管理。納什維爾是沃爾瑪公司曾經從地理上到達的最遠地區，而且現在回想起來，在這裏進行經營的決定對於公司今後如何經營庫恩公司具有巨大的影響。負責此事的保羅·卡特在去大K連鎖店時體重有190磅（1磅=0.4536千克），而回來的時候卻隻有165磅。收購這家公司對沃爾瑪公司的所有的參與人員來說都是一場戰鬥，而對整個公司則是經營範圍的拓展。傑克·休梅克將這種局勢當做是在向外拓展情況下學會和實現溝通的一個機會。盡管這相當艱難，但庫恩旗下的大K連鎖店的事情的確對沃爾瑪公司有益。它就像是一隻毛毛蟲變成了美麗的蝴蝶。作為一家公司，從那次收購中走出來以後，沃爾瑪企業實際上就已經準備展翅飛翔了。他們關掉了庫恩公司的一些虧損商店，第一次試圖利用外麵的公司，即第三方分銷商來供應沃爾瑪商店，而以前卻從來沒這樣做過。然而，一旦山姆·沃爾頓了解如何操縱管理，那次收購便促使沃爾瑪公司得到了極大的發展。自此之後，沃爾瑪公司開始迅速膨脹，每年幾乎總要開設100家新的商店，有些年份甚至超過150家。山姆·沃爾頓個人認為，之所以可以達到這樣的效果，主要是因為收購庫恩公司的那次交易使沃爾瑪的同仁們具有了一種新的信心，即沃爾瑪人能征服任何事物。
沃爾瑪執行委員會辦公室的人員在此次收購事件中對山姆·沃爾頓褒貶不一，有些人對他讓每個人來回奔走，以應付冒出來的那麽多問題的方式感到灰心喪氣。而山姆·沃爾頓卻認為自己要比他們中大多數人更能把握住機會。在諸如收購庫恩公司的決策這類事情上，他嚐試用數字玩一種“假設—結果”的遊戲——如果結果有利，他就會支持；反之，他就會退出。當然，有時這也會將山姆·沃爾頓引向錯誤。比如在20世紀80年代早期，他遊覽了整個世界，考察零售業的全球競爭情況，也曾到過德國、法國、意大利、南非、英國、澳大利亞以及南美洲一些國家和地區，並發現了一些吸引人的構想。山姆·沃爾頓對巴西的一家巨大的廣場商店印象頗深，這促使他開始在家鄉推行一種稱為超大型商場的構想——在同一建築內擁有雜貨店和一般零售商店的巨型商店。山姆·沃爾頓去歐洲時對此進行了驗證，回來以後就積極推行這個構想。他爭辯說，美國以外的每個商家都成功地發展了這個構想，而沃爾瑪家族也應當像發起人一樣進行參與。山姆·沃爾頓始終確信，這可能是下一個競爭的戰場。
最後，沃爾瑪公司在達拉斯—沃思堡地區開設了兩家超大型商場，一家在托皮卡，另一家在堪薩斯城。迄今為止，他們已經在本行業贏得了充分的尊重，因此凱馬特公司緊跟在沃爾瑪後麵完善了自己的超大型商場，他們將其稱之為“美國集市”。沃爾瑪公司的超大型商場雖然還算不上是什麽災難，但也頗令人失望。這兩家商場隻能做到勉強盈利，這就教會山姆·沃爾頓如何將食品雜貨業和一般零售業結合在一起，從而縮小其規模。於是一個被稱為“超級中心”的構想出現了。但山姆·沃爾頓對超大型商場在這個國家所具有的潛力的預測則是完全錯誤的。對此，沃爾瑪家族還進行了其他一些類似的但卻鮮為人知的試驗，它們同樣並未達到很好的效果。沃爾瑪的折扣藥店發展到25家，後來發現不能產生盈利而予以關閉。他們還在羅傑斯原來沃爾瑪公司的大樓內成立了房屋維修中心，稱為“Save
Mor”，但是也沒有成功。就像戴維·格拉斯所說的那樣，一旦山姆·沃爾頓發現自己做錯了一件事，就會趕緊去做其他的事。但是一旦讓他試驗成功，那就有的瞧了。就拿山姆俱樂部為例吧，沃爾瑪公司於1983年開辦山姆俱樂部隻是試驗性質的，現在9年過去了，它已成為銷售額達100億美元的企業，擁有217家分店和巨大的發展潛力。山姆俱樂部都是一些倉儲型的大商場，瞄準的是一些小企業主和其他進行大眾購買的顧客。客戶隻需支付一筆會費就可在山姆俱樂部購物，許多有品牌的高質量商品都以批發價出售，從輪胎、照相機、手表、辦公用品到雞尾酒、香腸和軟飲料，應有盡有。如果顧客是第一次進去，一定會覺得在那裏購物會很有趣，在那兒工作的人員也非常賣力。就像以前的沃爾瑪公司那樣，隻要顧客一開口，他們馬上就去做任何事。
創新構想——山姆批發俱樂部
同折扣零售業一樣，山姆·沃爾頓很遺憾地認為，沃爾瑪公司不能享有創造批發俱樂部這個構想的榮譽。但是，他十分感謝那些具有創新精神的同行們。任何人處於沃爾瑪家族的地位，都能了解為什麽他們要從真正創造這個構想的人們那裏進行抄襲。那是在20世紀80年代初期，而沃爾瑪從事折扣零售這一行已將近20年了。隻有高效率的經營商才能生存下來，因為價格和利潤一直在逐步下降。忽然，山姆·沃爾頓發現有一群新的次級折扣商以低於沃爾瑪公司的價格出售商品，這些批發商的一般管理費用很低，因而利潤可以壓低5%至7%，遠遠低於折扣零售業的22%水平。原來沃爾瑪的“天天最低價”的策略使公司得以發展到這個程度，但現在已不是了，所以沃爾瑪家族必須進入該領域。尤其是當他們了解到折扣零售業的創始人之一索爾·普賴斯也在實施這個構想時，這種願望就更加迫切了。
索爾·普賴斯於1976年創辦了普賴斯批發俱樂部。因此，1983年的某天山姆·沃爾頓到聖迭戈去拜訪普賴斯，以求向其取經。山姆·沃爾頓以前曾和身為沃爾瑪公司律師顧問的兒子羅布一起見過他。但這次是山姆·沃爾頓和妻子海倫到西海岸參加一個大宗貿易商的會議，順便去拜訪他。此行的過程中，山姆和海倫與索爾一起在盧博克飯店共進晚餐。人們常說，真正的大事都是在餐桌上辦成的。這句話一定有它的道理。當時，山姆·沃爾頓就在餐桌上向索爾承認，在上一次見麵時，他沒有告訴索爾準備抄襲他的計劃，但現在已經那麽做了。開會回來之後，山姆·沃爾頓跑到俄克拉荷馬市，以每平方英尺75美分的價格租下一幢舊建築。他將它進行重新裝修，然後召集一批原來在沃爾瑪公司工作但沒有做出什麽成績的新人來進行管理。當時，公司麵對的隻有兩三位買主，匆匆進行了一番規劃設計，然後就將整個計劃付諸實施。
1983年沃爾瑪公司的第一家批發俱樂部開業了。就像沃爾瑪公司早期開辦商店的情況一樣，山姆·沃爾頓感覺那場麵讓他既混亂又興奮。從一開始，他便特意將山姆批發俱樂部的企業文化與沃爾瑪的企業文化區分開來。山姆·沃爾頓選擇的人員中有一個叫羅布·沃斯的，他在沃爾瑪公司並未被當做優秀管理人才而被看重，因為他總是離經叛道，有點喜歡煽動事端。上任沒有多久，羅布便當麵告訴山姆·沃爾頓，說公司裏有許多人自大得很，必須讓這些人了解到，公司將準備自行采購。因此，某個星期六的早晨，山姆·沃爾頓召開會議，並直接引用了羅布對他所說的話：“山姆批發俱樂部將自行采購商品。如果沃爾瑪公司的任何采購人員覺得可有所例外，並自認為是某一種類的采購員而應當為整個公司采購，我建議你最好到我辦公室來，我們單獨談談，我會詳細解釋其中的原因。”從那天起，山姆·沃爾頓就再沒有遇到什麽麻煩。沃爾瑪很快接著在堪薩斯市和達拉斯各開辦了一家山姆批發俱樂部，然後又在休斯敦開辦了兩家。其情況頗類似於沃爾瑪公司。山姆·沃爾頓心裏清楚，一旦這五家立穩腳跟，就相當於實驗性的產品投放市場一樣，隨後便可以知道是否能繼續發展下去了。創辦山姆批發俱樂部是山姆的第二次挑戰。既然有機會重新建立一家公司，他必會努力做到親自過問每件事情，在這件事上，戴維·格拉斯從一開始就出力甚多。
戴維被沃爾瑪公司調去幫助開辦山姆批發俱樂部，這對他來說也是一個不小的挑戰。由於沃爾瑪的批發俱樂部是照抄普賴斯批發俱樂部的模式，所以有時隻知其然而不知其所以然。普賴斯批發俱樂部的商店門前有許多葡萄酒擺著，山姆批發俱樂部在中西部的商店門口擺上同樣數量的葡萄酒，後來他們才發現中西部人不大愛喝酒。俱樂部開張之後，戴維從不提議做廣告宣傳，他準備讓整個業務立足於推銷這個構想。經營小生意的業主每年繳納25美元的會費，他們就有一個能夠及時交貨的倉庫，而且所享有的價格優惠同大公司一樣，就像沃爾瑪公司一樣，顧客逐漸了解並喜歡上了沃爾瑪的企業文化。他們知道倉庫裏開著鏟車為他們卸貨物的人可能就是經理。顧客就喜歡這樣。
有時，批發俱樂部業的競爭會變得相當激烈。有一次山姆·沃爾頓在聖迭戈馬裏諾大街一家很大的普賴斯批發俱樂部內，像以往一樣，他隨身帶著小錄音機並對價格和商品零售的構想進行記錄。一個高大的家夥走過來對他說：“對不起，我必須拿走你的錄音機並把你所錄的內容抹掉。我們規定不能在店內使用錄音機。”當然，山姆·沃爾頓很清楚這一點，因為沃爾瑪公司也有同樣的規定。因此，他鎮定地回答道：“我尊重你們的規定。但這盤錄音帶裏還有我在其他商店收集的情報，我不想將它抹掉，讓我寫張條子給羅伯特·普賴斯（索爾的兒子）”。於是，那個人很快給山姆·沃爾頓拿來了紙筆，他在上麵這樣寫道：“羅伯特，你的員工太出色了。我用錄音機錄下了一些你們這裏商品的情況以及我對你們商店的一些印象，結果他發現了我。我交出錄音帶，如果你想聽，你當然有此權力，但我希望上麵的一些其他材料能還給我。”大約4天後，山姆·沃爾頓從羅伯特那裏收到一張措辭親切的便條以及那盤被收繳的錄音帶，裏麵的內容完好無損，這種做法讓山姆·沃爾頓感激不盡。
山姆批發俱樂部的開設反映了山姆·沃爾頓另一方麵的管理風格，它不僅適用於競爭對手，也適用於沃爾瑪的員工。一直以來，山姆·沃爾頓都喜歡讓大家去猜測，不停地猜測。他不希望競爭對手能輕易地預測出沃爾瑪將要做些什麽，同樣也希望公司的管理人員有這樣的感覺。山姆·沃爾頓一直強烈地覺得不斷變動是有必要的，要讓人們捉摸不定。
1984年，沃爾瑪公司的640家沃爾瑪商店每年銷售額達到45億美元，盈利將近2億美元，卻仍然像燎原的野火一樣迅速擴展，而且山姆批發俱樂部也正在快速發展。越是在穩定安逸的時期，山姆·沃爾頓越是想要變化，於是他打電話給傑克·休梅克（沃爾瑪公司的總經理和經營主管），問他是否介意同財務主管戴維·格拉斯調換職位。山姆·沃爾頓知道，大多數公司的董事長不會有這樣的要求。但是，他仔細評估過這兩人的才能，認為有理由看看如此調換可能會有什麽結果。傑克聰明自信，富於進取心，但有時對下屬較嚴，所以山姆·沃爾頓想看看在戴維比較溫和的作風下，其他人會如何工作。傑克在這件事的磋商過程中，坦率地告訴山姆·沃爾頓，他不會在沃爾瑪公司一直待到年老退休，所以變動無妨，而戴維對此也沒有異議。就這樣，戴維擔任總經理，而傑克繼續留在沃爾瑪公司擔當財務主管3年，在此期間他的工作非常出色。如今，傑克負責沃爾瑪公司國際谘詢方麵的工作。而且，他仍然是沃爾瑪公司一名有價值的董事，從未離開過。當然，戴維也變成一位出色的總經理，在未來的沃爾瑪帝國中，山姆·沃爾頓將最高主管的頭銜讓給他。那時，傑克也退休了。
經營批發俱樂部的過程雖然還算順當，但也時常遇到困難。這是一個高度競爭的行業，而沃爾瑪公司更是競爭激烈，它吸引了許多懷有雄心壯誌的人加入其中。從小時候玩足球開始，山姆·沃爾頓就相信各種各樣的競爭都是有益的。正如他所說的，鼓勵員工們能相互競爭，但他痛恨把競爭變成為個人之間的私事，也就是說人們可能相互心存芥蒂，如此，員工們將不會互相協助。
在沃爾瑪公司的發展史上，永遠會有挑戰者不斷地冒出來，而山姆·沃爾頓對於其他競爭對手來說，也是一個強有力的挑戰者。他知道，若要保持領先於挑戰對手的地位，沃爾瑪必須不斷進行變革，並且要經常關注追趕者以確定領先的計劃。
沃爾瑪與家樂福盈利模式大PK
20世紀90年代以來，世界零售業市場的競爭日趨激烈，出現了許多大型的零售商，其中沃爾瑪、家樂福、麥德龍被稱為零售業界的三巨頭。其中，沃爾瑪憑借自己的實力和經營業績成了世界第一大零售商。為了進入中國市場，沃爾瑪做了長達6年的準備。早在1992年7月，沃爾瑪就獲得中國國務院的批準，並在香港設立了辦事處，專門從事中國市場的調查工作，包括中國的經濟政策、官方支持、城市經濟、國民收入、零售市場和消費水平、消費習慣等。這些都為沃爾瑪在中國的發展奠定了堅實的基礎。1996年沃爾瑪開始進入中國市場，首先選擇了深圳作為落腳點，並開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店。短短幾年後，沃爾瑪的足跡已經遍布北京、哈爾濱、沈陽、長春、濟南和青島等在內的19個城市，共開設了39家商場，涵蓋三種業態，其中沃爾瑪購物廣場34家、山姆會員店3家、社區店2家。
家樂福於1995年開始進入中國市場，當時它的規模隻有沃爾瑪的三分之一。經過一段時間的發展，家樂福旗下三大台柱已經進入中國：大賣場、冠軍超市、迪亞折扣店，店麵的分布幾乎涵蓋了中國從南到北的各大城市，尤其是在上海和北京等超大型城市，家樂福設點的速度和規模超過沃爾瑪，其銷售額也在合資零售企業中名列第一。從前幾年的發展看，沃爾瑪在中國的擴張速度趕不上家樂福，主要原因是從開店方式看，沃爾瑪在中國采取的是配送中心建設在前，店鋪發展在後的方式，這也是沃爾瑪發展的標準模式。這種模式在發展初期會帶來較高營運成本，同時也會製約跨區域的店鋪發展速度。沃爾瑪堅持了多年的配送中心先行的發展方式可能不會輕易在中國改變，這就意味著解決發展速度要通過其他途徑。
其次，進入中國也是切入了當時的主流消費價值：便宜、實惠。但是進入21世紀以後，家樂福逐步開始從單純低價開始往上培育自己的品牌價值，主要策略是進行價格這種價值載體的策略性轉變，其實踐表現的海報經曆了四個階段：個別商品促銷宣傳——全麵低價承諾——限時限量低價宣傳——隻宣傳低價商品。這樣，家樂福成功地在消費者的價值認知中建立了平價的形象，同時也把比較高價的商品認知分歧弱化了。
除此之外，家樂福能夠發展到今天的規模，並與沃爾瑪相抗衡，應當有它自己的一套看家本領。家樂福的訣竅就是善於打本土戰，利用規模經營和迎合當地顧客的口味，吸引大量的消費者前來購物。幾乎每一個家樂福的店鋪麵積都有1萬平方米，像足球場那麽大，這就是典型的家樂福分店，在全世界的每個角落裏每一個家樂福分店都一樣，這也就是規模經營。
據了解，沃爾瑪與家樂福的全球布局在有意或無意間避免直接衝突。有資料顯示，在南美洲的阿根廷家樂福是市場領先者，有439家門店，而沃爾瑪隻有11家門店；在墨西哥沃爾瑪是絕對第一，擁有641家門店，家樂福僅有27家門店。
“沒有永遠的朋友，隻有永遠的利益”，這句話對商業巨頭同樣適用。經過近10年的不停歇的擴張，家樂福、沃爾瑪已將中國內資商業零售企業擠得“頭破血流”。從全球的角度考察，家樂福的王牌在於自己多年的跨地區、跨文化的運作經驗。20世紀70年代，由於法國對本土的大賣場經營進行了嚴格的限製，法國本土市場也日趨飽和，家樂福隻能向海外發展。家樂福因禍得福：在西班牙和葡萄牙取得成功經驗後，家樂福挺進了語言和文化都相類似的拉美市場。而家樂福在中國台灣所取得的成就對其開發在中國香港、新加坡和中國內地市場有很大的幫助。
跨地區、跨文化的經營使家樂福明白本土化經營的重要性，該公司首席執行官伯納德甚至表示：“一個零售分店就是它所處國家的縮影，該分店必須適應當地的文化氛圍。”而這可能正是沃爾瑪的劣勢，由於北美市場的巨大，沃爾瑪直到20世紀90年代才進軍國際市場。另外，出身小城鎮的沃爾瑪在把握城市消費群的經驗上，也弱於出身大城市的家樂福。在中國公路建設和私車普及率不高的前提下，沃爾瑪和家樂福廝殺的主戰場還是大城市。不過，沃爾瑪依然具備自己在中國的優勢。與家樂福頻受規範不同，沃爾瑪在中國一直保持著良好的政府關係，2001年，沃爾瑪通過直接或間接的方式，在中國采購出口商品已經超過了100億美元，超過中國任何一家外貿企業。巨大的采購額也誘惑各地政府紛紛向沃爾瑪拋出橄欖枝，各地政府都希望能通過沃爾瑪這個渠道帶動當地企業的發展。另外一個關鍵因素是，沃爾瑪保持了良好的親商形象，而它自己在華的供應鏈體係正在日趨成熟。沃爾瑪不僅不收取供貨商任何進場費，而且還帶動供貨商改進產品工藝，降低勞動力成本，甚至是分享沃爾瑪的信息係統等。
著名管理學專家薑汝祥博士認為，像沃爾瑪這樣的“老實人”雖然暫時會在一個相對不規範的市場中吃點虧，甚至虧損，但沃爾瑪立足長遠，比如就拿建店的地點來說，家樂福喜歡黃金地段，沃爾瑪則相反，這在北京就很明顯，家樂福的店在動物園或是國展，而沃爾瑪則選在了石景山。沃爾瑪關心的是一個持久的價值，而不是將獲取超額利潤的壓力轉嫁給供貨商。家樂福采取進場費的方式跟國內一些企業的做法沒有什麽區別，這樣下去是相當危險的。實際上大型零售商的盈利之道有三種類型：一種是進銷差價；一種是從供貨商那裏找利潤；再一種就是優化供應鏈，降低成本。沃爾瑪走的是第三條路，而家樂福則是典型的第二種方式。盡管相對緩慢，但沃爾瑪一直堅持自己的方式，2002年9月，沃爾瑪在廈門與400多家中小型進出口貿易商交流，希望展開合作。而沃爾瑪看重的是這些貿易商背後資質良好的製造商，通過這樣的方式尋找源頭，幫助沃爾瑪省去了大量的采購成本。同時，加強了沃爾瑪供應鏈後端的密度和硬度，當然，更為關鍵的是，沃爾瑪盡快發現符合自己要求的製造商，到頭來仍然是實行自己的直購策略。
需要國內企業引起重視的不是沃爾瑪在哪裏開店，又開了多少店，而是它在供應鏈管理上的經驗。巴西一家食品製造企業的負責人說，沃爾瑪的到來為供貨商提供了一套標準體係，不能達到它的標準的供貨商以及競爭對手都會慢慢地被擠出這個市場。隨著沃爾瑪在中國的供應鏈的飛躍，沃爾瑪的競爭優勢就會更加充分地釋放出來。
“在與我們的員工、顧客以及供應商的交往中，我們所擁有的最重要的財富是忠誠。”
——戴·迪布爾
沃爾瑪百貨有限公司·特別部門行政副總裁
李逵和李鬼
很難想象，如果沃爾瑪家族一直保持低姿態而從未挑起競爭，那麽今天的沃爾瑪將會有什麽樣的結果。或許，它仍然隻是一個地區性的經營商。也許最終，會不得不將公司賣給那些尋求在中心地帶市場迅速擴展的全國性連鎖商店。也許街麵上暫時會有100至150家沃爾瑪公司的商店，但後來它們可能都掛上了凱馬特或塔吉特公司的招牌，而沃爾瑪家族則一事無成。然而，這樣的結果隻是一種假想和猜測，沃爾瑪家族永遠都不會知道那樣的結局究竟是什麽，因為他們選擇的是另一條道路——與其回避競爭或者等待競爭對手找上門來，倒不如麵對麵地迎接挑戰。這是沃爾瑪家族所做出的最明智的戰略決策之一。
事實上，如果沃爾瑪家族創業的故事沒能證明有關自由市場製度的其他什麽東西，那麽它肯定消除了人們關於激烈競爭對商業有益這種想法的任何疑慮，包括客戶，也包括那些不得不相互展開競爭的公司。沃爾瑪公司一直以感恩的心態對待他們的競爭對手，這麽說或許有些做作，但事實的確如此，因為競爭者才使得沃爾瑪家族得到了磨煉，從而讓他們具備了一種不可或缺的優勢。在此，值得一提的競爭對手便是凱馬特公司——這個與沃爾瑪讀音十分相似的公司一直以來都是沃爾瑪家族強有力的競爭對手。就如同《水滸傳》中的李逵和李鬼一樣，二者都不願輕易服輸，都想證明自己才是零售業貨真價實的領頭羊。是競爭造就了沃爾瑪公司的輝煌，如果沒有凱馬特和其他擁有很強競爭實力的公司，沃爾瑪也不會像今天這樣出色，同時也正是因為沃爾瑪的存在，才使得許多公司成為了更優秀的零售商。
比如，西爾斯公司遠遠落在沃爾瑪和凱馬特的後麵，其原因之一就是，他們長期以來一直不承認沃爾瑪和凱馬特公司是他們真正的競爭對手。他們忽視了這兩家實力企業，從而恰巧被兩家企業甩在了後麵。
在當今的整個美國，還沒有一個人比山姆·沃爾頓經營更多的零售商店——各種類型的零售商店，而不僅僅是折扣商店。他後來在全世界都這麽做了，真的驗證了他在創業初期所說的那句話：將沃爾瑪商店開到任何角落。在澳大利亞、南美、歐洲、亞洲和南非，山姆·沃爾頓都經營著許多商店。當他的注意力轉向這一行時，他的頭腦裏就充滿了好奇。而且他最喜歡做的事情就是跑到競爭對手的商店裏，看看從中能學到點什麽。起初，沃爾瑪公司隻是衝擊一些其他的地區性折扣銷售商，比如吉布森商店和斯特林商店的馬吉克市場折扣部。他們一直沒有直接與凱馬特公司競爭。為了對事情有恰當的認識，沃爾瑪家族比較了一下開張10年後的凱馬特公司和沃爾瑪公司。
沃爾瑪公司的50多家商店和11家雜貨店每年的銷售額大約為8000萬美元，而凱馬特公司的500多家商店每年銷售額則是30億美元。自從凱馬特公司的第一家商店於1962年開張以來，它就一直深深地吸引著山姆·沃爾頓。他經常待在他們的商店裏好幾個小時，那裏幾乎成了山姆·沃爾頓的“實驗室”，他會不停地研究凱馬特比沃爾瑪更為出色的管理和店麵擺設。山姆·沃爾頓花費大量時間在凱馬特的商店裏閑逛，與他們的員工交談，並且嚐試找出他們處理事務的方式。有很長一段時間，野心勃勃的山姆·沃爾頓心裏一直想要嚐試著與之對抗。直到1972年，沃爾瑪公司終於在阿肯色州的溫泉城找到了一個絕好的機會，這個城市的市場比沃爾瑪慣常打入的市場要大得多，但仍然接近本頓維爾，而且大都是熟悉的那些顧客光顧商店。當山姆·沃爾頓看到凱馬特公司在當地獨自經營，且隨心所欲地主宰市場時心裏更是羨慕不已。凱馬特在那裏幾乎沒有什麽競爭，而且其價格和利潤都非常高，以至於他們幾乎從來不打折扣。於是，山姆·沃爾頓有意把菲爾·格林派到溫泉城開辦了第52家分店，菲爾本就是一個善於大膽創新的人，他把溫泉城商店的物品價格削減到最低限度，因此從凱馬特公司拉來了一大批顧客。
湊巧的是，當時哈裏·坎寧安恰好從凱馬特公司總裁的位置退下來。他曾在擔任克雷斯吉公司的董事長時創建了凱馬特公司。這對沃爾瑪公司而言是個極好的運氣和極大的轉折。哈裏在這10年裏確實是一個人物，他使折扣銷售行業合法化，並讓凱馬特公司成為眾多零售商的典範，是一個名副其實的開拓者。漸漸地，凱馬特公司的一些人開始注意山姆·沃爾頓，因為他明顯地采納了幾乎所有原來屬於凱馬特公司的設想。提防的同時，這些人也暗自欽佩山姆·沃爾頓實現並發揮這些設想的方式。從那個時候起，凱馬特的一些董事會成員就在試圖提醒公司的管理層，告訴他們說沃爾瑪公司對凱馬特而言是一個極大的威脅。但是，這樣的忠告並未馬上受到重視。
在當時，山姆·沃爾頓渴望與凱馬特進行競爭，但是沃爾瑪的做法隻是激怒了凱馬特的某些管理層人員，卻並未引起重視。他們輕蔑地認為，沃爾瑪公司不足為患，所有的競爭手段也隻不過是蚍蜉撼大樹。直到後來，大約在1976年和1977年的時候，擁有1000家商店的凱馬特公司認為，隻有150家商店的沃爾瑪公司過於自信了，他們突然對沃爾瑪公司的“後院”進行直接攻擊——在其銷售最好的四個城市——密蘇裏州的傑斐遜城和波普勒布拉夫，以及阿肯色州的費耶特維爾和羅傑斯開設了分店。當時，凱馬特開始迅速地在整個美國這樣大肆擴張，所有的地區性折扣商都為此憂心忡忡。
1976年，沃爾瑪公司在菲尼克斯召開了一個折扣商貿易集團會議，會上許多人都在談論如何避免與凱馬特公司直接展開競爭的方法。這樣的言論讓山姆·沃爾頓感到有些生氣，於是他向大家提議說應該站出來與凱馬特對抗。並清楚地向在座的每一個人闡述了自己的觀點：沃爾瑪公司絕不會認輸，沃爾瑪家族打算與凱馬特對抗。在當時，凱馬特公司開設了上千家商店，它被公認為是折扣零售業的成吉思汗。山姆·沃爾頓始終態度鮮明地說：“與凱馬特麵對麵對抗。隻有競爭才會使我們成為一家更加出色的公司。”
山姆·沃爾頓一直用這樣的態度對待每個人。他是一個非常優雅、謙遜和恬靜的紳士。但他總是從別人的頭腦中汲取思想，他隨身總會帶著一個筆記本或是錄音機。他會學到其他與之有接觸的人所知道的每樣東西，但他也會直率地讓身邊的人分享他所知道的信息作為回報。
知己知彼，百戰不殆
1976年末，沃爾瑪公司進一步做好了競爭的準備。當時沃爾瑪公司和其他許多零售商一樣，都待在各自的區域內並不互相競爭。在那一年，這些相互之間和平共處的商人們共同創立的一家研究團體在本頓維爾召開會議。參會的人員有詹姆斯韋公司的赫布·費希爾、埃姆斯公司的赫布·吉爾曼以及弗雷德·邁耶公司的戴爾·沃曼這些人物。他們參觀了本頓維爾的沃爾瑪商店，並發表了他們對其經營狀況的觀感。不得不承認，這些人所提出的意見和建議的確非常具有建設性，讓一向謙虛好學的山姆·沃爾頓受益匪淺。後來，山姆·沃爾頓和其他人一起參觀了距離本頓維爾不遠處的比爾·菲爾茲經營的羅傑斯分店、迪安·桑德斯掌管的賽洛姆斯普林斯和斯普林代爾分店。無論參觀誰家的商店，總會有一些人發出抱怨的聲音，甚至是咒罵，他們會不斷告訴商店所屬公司的管理層，哪件事做得如何糟糕。比如，“招牌糟透了！”“這件商品的定價太高。”“這件物品連標價也沒有。”“這些東西的存貨太多，而那些又太少。”這樣的言論中，不乏含有吹毛求疵的成分。
在這次會議中，沃爾瑪公司的商店自然也未能幸免於經理們的口水戰，但是山姆·沃爾頓十分尊重他們的看法，將一些有益的建議總結起來，認真地傾聽了他們所說的每件事，並且根據他們的批評對商店做出了重大的調整。這些調整幫助沃爾瑪公司加緊準備應付各種競爭的力量，尤其針對凱馬特公司，它對沃爾瑪的攻擊也許是公司曆史上單獨的外部事件中的一件最好的事情。山姆·沃爾頓將員工們聚攏起來，並對如何作出反應設計了一個龐大的計劃，即一項促銷計劃、一項人員計劃和一項零售計劃。由於沃爾瑪在溫泉城對凱馬特公司的反擊已經證明是有效的，於是公司上到管理者下到商店的雇員都對自己能夠參與競爭感到自信。凱馬特公司大約於1977年開始向沃爾瑪發起進攻，讓山姆·沃爾頓記憶猶新的是在小石城的情況。凱馬特在小石城北部發動攻擊，那裏的7號商店是沃爾瑪公司最好的商店之一。凱馬特在經營管理以及貨物促銷方麵做得咄咄逼人，而沃爾瑪也不是吃素的，隨即也作出了反擊。山姆·沃爾頓曾命令那裏的經理說：“不管發生什麽情況，絕不要讓他們以低於我們的價格出售商品。”
某個星期六的晚上，該地區商店的經理打電話告訴山姆·沃爾頓：“我們的克裏斯特牌牙膏已跌到了每支6美分，接下來應該怎麽做呢？”山姆·沃爾頓回複道：“就讓價格保持在那個水平上，看看凱馬特那邊會做些什麽。”結果，凱馬特不再降低銷售價格，沃爾瑪和凱馬特均將價格維持在6美分的水平。一直到最後，凱馬特退讓了。在類似的事件上，山姆·沃爾頓絕對不會退讓，他也必須讓競爭對手了解這一點，否則像凱馬特這樣的競爭對手勢必會利用這樣降價幅度的手段來對付自己。沃爾瑪公司日益出色起來，發展速度之快令人難以置信，在那些紮根已久的小鎮上，沃爾瑪公司完全超過了凱馬特公司。比如在傑夫城和波普勒布拉夫，凱馬特的策略就沒能成功，他們根本無法成功地將沃爾瑪公司當地的客戶奪走。因為，自從凱馬特公司在那裏開設商店以來，山姆·沃爾頓要求商店經理及其店員要更加努力地取悅於顧客。所以，他們的購物矛頭並沒有轉向凱馬特公司。
那個時候，沃爾瑪公司的銷售額隻有凱馬特公司的5%。而且，自從羅恩·邁耶離職以後，公司一直遭受著大量經理人員離職的困局。因此，山姆·沃爾頓花了好多時間才說服華爾街支持他的公司。然而，有許多人認為山姆·沃爾頓和他的家族不可能經受住真正的競爭。一位在米切爾·哈欽斯有限公司任職的分析師瑪戈·亞曆山大在她關於沃爾瑪公司的報告中對人員離職表示擔憂。她懷疑這一事件會進一步阻攔其他高級主管人員進入董事會。她說他們可能看到與“這位絕不會對其他人經營‘他的’公司感到滿意的企業家”。換言之，也就是指山姆·沃爾頓不可避免會發生矛盾。她還同樣質問，已經退休過一次的山姆·沃爾頓是否能像以前一樣致力於經營這家企業。她於1977年1月對沃爾瑪公司報道了若幹內容：
沃爾瑪公司成功的關鍵因素之一是因為在其狹小的地方市場內缺乏競爭，顯然在這種情況下經營要比處於競爭狀況下容易得多：定價不必那麽精明，而商品品種也較少受人批評，這隻是因為顧客們別無其他選擇。雖然沃爾瑪公司聲稱其商店可與凱馬特公司有效地競爭，然而該公司會盡可能回避凱馬特公司。盡管我們預料克雷斯吉公司不會發起對沃爾瑪公司現有領地的大規模入侵，但克雷斯吉公司能夠采取合乎情理的行動以遏製沃爾瑪公司的地理擴張。假定克雷斯吉公司一方采取了某些遏製政策，在今後幾年內沃爾瑪公司就會陷入嚴重的困境。我們非常願意推薦購買該公司的股票，然而不幸的是，該公司的未來看起來是不確定的，而且我們認為沃爾瑪公司是那種會遭受傾覆危險的公司之一。
如上所示的報告對沃爾瑪公司來說毫無用處，但不容否認的是，所有那些事情都可能成為現實。然而這位分析師漏掉了一些關鍵點，即自羅恩·邁耶走後，她對管理層隊伍感到的不穩定性。然而，自從董事會的高級職位上有了戴維·格拉斯和傑克·休梅克兩人以後，就在同一天地內擁有了比任何一家零售商可能希望得到的更多內行。近年來，山姆·沃爾頓一直頗為這樣的事實感到自豪，即沃爾瑪公司經曆了公司零售史上增長率最高的時期，實際上這正是在每個人都認為沃爾瑪家族的計劃遭到挫敗，並且可能被來自底特律的凱馬特公司的家夥們吃掉的時候。瑪戈·亞曆山大和其他人漏掉的另一點則是，在競爭前線發生了一件對沃爾瑪家族來說極其幸運的事情：凱馬特公司自己出現了問題。
到1976年底，凱馬特從破產的格蘭特連鎖商店手中買下了他們留下的200多個商店場所，而且他們正為努力使之重新運轉而忙得不可開交。不僅如此，凱馬特公司當時似乎抱著一種回避任何變革的管理哲學，但它在當時的零售業已經行不通了。山姆·沃爾頓十分自信地認為，凱馬特對沃爾瑪的擔心已經從他們的優先表中降了下來。或許在當時，山姆·沃爾頓應該慶幸一點，在那個時期他沒有遇上哈裏·坎寧安或者凱馬特公司現在的管理層隊伍。不管凱馬特公司究竟發生了什麽，到20世紀70年代末期，沃爾瑪公司在本頓維爾所擁有的管理隊伍使其能夠更好地應付隨後的增長年代。大約與此同時，折扣零售業的許多頗為興旺發達的推銷商開始不得不掙紮求生。美國經濟在20世紀70年代中期不景氣，而零售商之間的激烈競爭逐漸將企圖輕易賺錢的那類商人趕出了零售業。凱馬特公司、塔吉特公司、沃爾瑪公司以及一些地方性零售商經營得越有效率，彼此之間的競爭也就越激烈，沃爾瑪公司也就越能降低價格。
此時，零售行業的毛利率已經從20世紀60年代初的大約35%逐步降至22%。這一切幾乎都代表著為那些光臨折扣商店購物的顧客們增加價值和節省開銷。因此，那些經營不善的家夥，那些負債累累而又生活優裕、不關心下屬員工的家夥，那些不努力爭取最好的交易並把它們傳給顧客的家夥，這些人都會陷入困境。當凱馬特公司於1976年和1977年領先於沃爾瑪的時候，山姆·沃爾頓決定通過收購一些勉強維持的折扣商店來加快擴張速度。由於沃爾瑪公司一直是立足於本地進行經營，因此這個時期辦公室裏充斥著各種關於經營哲學的爭論，而且山姆·沃爾頓經常改變立場，以至於使得參與的每個人都相當心神不定。
第一次收購行動
對於沃爾瑪第一次真正的收購行動，山姆·沃爾頓根本沒有遇到太多麻煩。事情發生在1977年，山姆·沃爾頓的兄弟巴德和戴維·格拉斯談妥了一樁交易，準備購買伊利諾伊州上麵的稱為莫爾的小型折扣連鎖店。他們的每家商店年銷售額平均為300萬至500萬美元，這似乎是將立足點伸向一些新的領域的一種好辦法。收購之後，沃爾瑪公司關閉了其中5家商店，並將其餘的16家改造成沃爾瑪商店，這個舉動對於公司的整個體係並無多大震動。
兩年後，也就是在1979年，沃爾瑪公司已經擁有了大約230家街麵商店，這時公司的銷售額首次達到10億美元。在沃爾瑪公司的許多裏程碑中，那可能是令沃爾瑪家族印象最為深刻的一個。甚至，山姆·沃爾頓對於沃爾瑪公司能夠變成一家10億美元的公司而感到頗為驚訝。但他並沒有任何理由可以就此停步不前，而就在此時另一個收購機會出現在他的麵前。這次的收購引起了很大的爭議，但它能幫助沃爾瑪公司實現地域上的突破，這對當時的擴張策略非常重要。有許多東部人不太了解沃爾瑪公司，甚至到現在仍把他們看做是一家“南部的”折扣零售商。也許這是因為沃爾瑪的總部設在阿肯色州，許多人認為該州屬於南部的州，盡管實際上他們是較偏重於中西部的。或者也許是因為沃爾瑪的南方人形象。然而事實是，直到1981年為止，沃爾瑪公司在密西西比州東麵已沒有什麽商店了，他們的商店主要集中於阿肯色州、路易斯安那州、密西西比州和得克薩斯州，但在田納西州、亞拉巴馬州、佐治亞州或南北卡羅來納州則沒有多少商店，在南部根本算不上是一個競爭對手。
另外，庫恩公司的大K連鎖店已成為南部的一家相當大的經營商。這家以田納西州納什維爾為基地的公司在1920年前後隻是一家雜貨店。傑克·庫恩和他的兄弟格斯已將這家公司轉變為一個折扣零售商店，並進行了一兩次收購，使之成為一個擁有112家商店的連鎖係列，以田納西州為中心，但仍然在肯塔基州、亞拉巴馬州、佐治亞州和南卡羅來納州開展業務。山姆·沃爾頓認為在所有這些州做生意的商人也隻有沃爾瑪能做得更好。因為，當時沃爾瑪的規模比任何競爭對手都要略大一些。不過，經驗豐富的山姆·沃爾頓並未放鬆警惕，他一直非常密切地關注著對方。
山姆·沃爾頓開始考慮以某種方式進軍南部地區了，於是沃爾瑪公司跨越密西西比河，在田納西州的傑克遜開設了一家分店，這個舉動惹惱了庫恩公司。他們以在阿肯色州的西海倫娜和布萊斯維爾開設分店作為報複。事實是，山姆·沃爾頓的確打算不斷地逼近庫恩公司，並且盡量幹得比他們更加出色。沒過多久，庫恩公司在沃爾瑪的施壓下，開始搖搖欲墜了。他們舉債建造了一幢高級豪華的總部大樓，而且已經顯示出了一定程度的虧損。山姆·沃爾頓花了大量時間才下決心開展下一步的計劃，他希望在凱馬特公司或其他競爭者想明白以前，搶先一步進入那個地區，以便盡快吃掉庫恩公司。但是沃爾瑪以前從未吃掉過類似這種規模的公司，因而山姆·沃爾頓不知道能否消化它，而真正消化之後會有什麽樣的結果。對此，沃爾瑪家族反複考慮、斟酌了將近兩年的時間。
某天早晨，沃爾瑪公司的執行委員會將此事提上台麵，準備讓委員會的人們坐下來對此進行表決——結果是支持和反對的人數各占一半。這個結果是合理的，因為它讓山姆·沃爾頓有機會承擔該決策的最終責任。整個事情實際上一直不很明朗，還伴有大量的爭議。最後，山姆·沃爾頓投票予以支持。即便已經拿定了主意，但是山姆·沃爾頓依然不知道如何著手將庫恩公司納入沃爾瑪的體係。於是，他安排保羅·卡特負責此事。
吞並庫恩公司對沃爾瑪公司來說是一種新的事業。起初，山姆·沃爾頓以為能夠在田納西州納什維爾經營一切事務，即把它當做一個獨立的分部。後來這樣的想法改變了，沃爾瑪決定關閉那裏所有的辦公室，一切均由沃爾瑪公司負責管理。納什維爾是沃爾瑪公司曾經從地理上到達的最遠地區，而且現在回想起來，在這裏進行經營的決定對於公司今後如何經營庫恩公司具有巨大的影響。負責此事的保羅·卡特在去大K連鎖店時體重有190磅（1磅=0.4536千克），而回來的時候卻隻有165磅。收購這家公司對沃爾瑪公司的所有的參與人員來說都是一場戰鬥，而對整個公司則是經營範圍的拓展。傑克·休梅克將這種局勢當做是在向外拓展情況下學會和實現溝通的一個機會。盡管這相當艱難，但庫恩旗下的大K連鎖店的事情的確對沃爾瑪公司有益。它就像是一隻毛毛蟲變成了美麗的蝴蝶。作為一家公司，從那次收購中走出來以後，沃爾瑪企業實際上就已經準備展翅飛翔了。他們關掉了庫恩公司的一些虧損商店，第一次試圖利用外麵的公司，即第三方分銷商來供應沃爾瑪商店，而以前卻從來沒這樣做過。然而，一旦山姆·沃爾頓了解如何操縱管理，那次收購便促使沃爾瑪公司得到了極大的發展。自此之後，沃爾瑪公司開始迅速膨脹，每年幾乎總要開設100家新的商店，有些年份甚至超過150家。山姆·沃爾頓個人認為，之所以可以達到這樣的效果，主要是因為收購庫恩公司的那次交易使沃爾瑪的同仁們具有了一種新的信心，即沃爾瑪人能征服任何事物。
沃爾瑪執行委員會辦公室的人員在此次收購事件中對山姆·沃爾頓褒貶不一，有些人對他讓每個人來回奔走，以應付冒出來的那麽多問題的方式感到灰心喪氣。而山姆·沃爾頓卻認為自己要比他們中大多數人更能把握住機會。在諸如收購庫恩公司的決策這類事情上，他嚐試用數字玩一種“假設—結果”的遊戲——如果結果有利，他就會支持；反之，他就會退出。當然，有時這也會將山姆·沃爾頓引向錯誤。比如在20世紀80年代早期，他遊覽了整個世界，考察零售業的全球競爭情況，也曾到過德國、法國、意大利、南非、英國、澳大利亞以及南美洲一些國家和地區，並發現了一些吸引人的構想。山姆·沃爾頓對巴西的一家巨大的廣場商店印象頗深，這促使他開始在家鄉推行一種稱為超大型商場的構想——在同一建築內擁有雜貨店和一般零售商店的巨型商店。山姆·沃爾頓去歐洲時對此進行了驗證，回來以後就積極推行這個構想。他爭辯說，美國以外的每個商家都成功地發展了這個構想，而沃爾瑪家族也應當像發起人一樣進行參與。山姆·沃爾頓始終確信，這可能是下一個競爭的戰場。
最後，沃爾瑪公司在達拉斯—沃思堡地區開設了兩家超大型商場，一家在托皮卡，另一家在堪薩斯城。迄今為止，他們已經在本行業贏得了充分的尊重，因此凱馬特公司緊跟在沃爾瑪後麵完善了自己的超大型商場，他們將其稱之為“美國集市”。沃爾瑪公司的超大型商場雖然還算不上是什麽災難，但也頗令人失望。這兩家商場隻能做到勉強盈利，這就教會山姆·沃爾頓如何將食品雜貨業和一般零售業結合在一起，從而縮小其規模。於是一個被稱為“超級中心”的構想出現了。但山姆·沃爾頓對超大型商場在這個國家所具有的潛力的預測則是完全錯誤的。對此，沃爾瑪家族還進行了其他一些類似的但卻鮮為人知的試驗，它們同樣並未達到很好的效果。沃爾瑪的折扣藥店發展到25家，後來發現不能產生盈利而予以關閉。他們還在羅傑斯原來沃爾瑪公司的大樓內成立了房屋維修中心，稱為“Save
Mor”，但是也沒有成功。就像戴維·格拉斯所說的那樣，一旦山姆·沃爾頓發現自己做錯了一件事，就會趕緊去做其他的事。但是一旦讓他試驗成功，那就有的瞧了。就拿山姆俱樂部為例吧，沃爾瑪公司於1983年開辦山姆俱樂部隻是試驗性質的，現在9年過去了，它已成為銷售額達100億美元的企業，擁有217家分店和巨大的發展潛力。山姆俱樂部都是一些倉儲型的大商場，瞄準的是一些小企業主和其他進行大眾購買的顧客。客戶隻需支付一筆會費就可在山姆俱樂部購物，許多有品牌的高質量商品都以批發價出售，從輪胎、照相機、手表、辦公用品到雞尾酒、香腸和軟飲料，應有盡有。如果顧客是第一次進去，一定會覺得在那裏購物會很有趣，在那兒工作的人員也非常賣力。就像以前的沃爾瑪公司那樣，隻要顧客一開口，他們馬上就去做任何事。
創新構想——山姆批發俱樂部
同折扣零售業一樣，山姆·沃爾頓很遺憾地認為，沃爾瑪公司不能享有創造批發俱樂部這個構想的榮譽。但是，他十分感謝那些具有創新精神的同行們。任何人處於沃爾瑪家族的地位，都能了解為什麽他們要從真正創造這個構想的人們那裏進行抄襲。那是在20世紀80年代初期，而沃爾瑪從事折扣零售這一行已將近20年了。隻有高效率的經營商才能生存下來，因為價格和利潤一直在逐步下降。忽然，山姆·沃爾頓發現有一群新的次級折扣商以低於沃爾瑪公司的價格出售商品，這些批發商的一般管理費用很低，因而利潤可以壓低5%至7%，遠遠低於折扣零售業的22%水平。原來沃爾瑪的“天天最低價”的策略使公司得以發展到這個程度，但現在已不是了，所以沃爾瑪家族必須進入該領域。尤其是當他們了解到折扣零售業的創始人之一索爾·普賴斯也在實施這個構想時，這種願望就更加迫切了。
索爾·普賴斯於1976年創辦了普賴斯批發俱樂部。因此，1983年的某天山姆·沃爾頓到聖迭戈去拜訪普賴斯，以求向其取經。山姆·沃爾頓以前曾和身為沃爾瑪公司律師顧問的兒子羅布一起見過他。但這次是山姆·沃爾頓和妻子海倫到西海岸參加一個大宗貿易商的會議，順便去拜訪他。此行的過程中，山姆和海倫與索爾一起在盧博克飯店共進晚餐。人們常說，真正的大事都是在餐桌上辦成的。這句話一定有它的道理。當時，山姆·沃爾頓就在餐桌上向索爾承認，在上一次見麵時，他沒有告訴索爾準備抄襲他的計劃，但現在已經那麽做了。開會回來之後，山姆·沃爾頓跑到俄克拉荷馬市，以每平方英尺75美分的價格租下一幢舊建築。他將它進行重新裝修，然後召集一批原來在沃爾瑪公司工作但沒有做出什麽成績的新人來進行管理。當時，公司麵對的隻有兩三位買主，匆匆進行了一番規劃設計，然後就將整個計劃付諸實施。
1983年沃爾瑪公司的第一家批發俱樂部開業了。就像沃爾瑪公司早期開辦商店的情況一樣，山姆·沃爾頓感覺那場麵讓他既混亂又興奮。從一開始，他便特意將山姆批發俱樂部的企業文化與沃爾瑪的企業文化區分開來。山姆·沃爾頓選擇的人員中有一個叫羅布·沃斯的，他在沃爾瑪公司並未被當做優秀管理人才而被看重，因為他總是離經叛道，有點喜歡煽動事端。上任沒有多久，羅布便當麵告訴山姆·沃爾頓，說公司裏有許多人自大得很，必須讓這些人了解到，公司將準備自行采購。因此，某個星期六的早晨，山姆·沃爾頓召開會議，並直接引用了羅布對他所說的話：“山姆批發俱樂部將自行采購商品。如果沃爾瑪公司的任何采購人員覺得可有所例外，並自認為是某一種類的采購員而應當為整個公司采購，我建議你最好到我辦公室來，我們單獨談談，我會詳細解釋其中的原因。”從那天起，山姆·沃爾頓就再沒有遇到什麽麻煩。沃爾瑪很快接著在堪薩斯市和達拉斯各開辦了一家山姆批發俱樂部，然後又在休斯敦開辦了兩家。其情況頗類似於沃爾瑪公司。山姆·沃爾頓心裏清楚，一旦這五家立穩腳跟，就相當於實驗性的產品投放市場一樣，隨後便可以知道是否能繼續發展下去了。創辦山姆批發俱樂部是山姆的第二次挑戰。既然有機會重新建立一家公司，他必會努力做到親自過問每件事情，在這件事上，戴維·格拉斯從一開始就出力甚多。
戴維被沃爾瑪公司調去幫助開辦山姆批發俱樂部，這對他來說也是一個不小的挑戰。由於沃爾瑪的批發俱樂部是照抄普賴斯批發俱樂部的模式，所以有時隻知其然而不知其所以然。普賴斯批發俱樂部的商店門前有許多葡萄酒擺著，山姆批發俱樂部在中西部的商店門口擺上同樣數量的葡萄酒，後來他們才發現中西部人不大愛喝酒。俱樂部開張之後，戴維從不提議做廣告宣傳，他準備讓整個業務立足於推銷這個構想。經營小生意的業主每年繳納25美元的會費，他們就有一個能夠及時交貨的倉庫，而且所享有的價格優惠同大公司一樣，就像沃爾瑪公司一樣，顧客逐漸了解並喜歡上了沃爾瑪的企業文化。他們知道倉庫裏開著鏟車為他們卸貨物的人可能就是經理。顧客就喜歡這樣。
有時，批發俱樂部業的競爭會變得相當激烈。有一次山姆·沃爾頓在聖迭戈馬裏諾大街一家很大的普賴斯批發俱樂部內，像以往一樣，他隨身帶著小錄音機並對價格和商品零售的構想進行記錄。一個高大的家夥走過來對他說：“對不起，我必須拿走你的錄音機並把你所錄的內容抹掉。我們規定不能在店內使用錄音機。”當然，山姆·沃爾頓很清楚這一點，因為沃爾瑪公司也有同樣的規定。因此，他鎮定地回答道：“我尊重你們的規定。但這盤錄音帶裏還有我在其他商店收集的情報，我不想將它抹掉，讓我寫張條子給羅伯特·普賴斯（索爾的兒子）”。於是，那個人很快給山姆·沃爾頓拿來了紙筆，他在上麵這樣寫道：“羅伯特，你的員工太出色了。我用錄音機錄下了一些你們這裏商品的情況以及我對你們商店的一些印象，結果他發現了我。我交出錄音帶，如果你想聽，你當然有此權力，但我希望上麵的一些其他材料能還給我。”大約4天後，山姆·沃爾頓從羅伯特那裏收到一張措辭親切的便條以及那盤被收繳的錄音帶，裏麵的內容完好無損，這種做法讓山姆·沃爾頓感激不盡。
山姆批發俱樂部的開設反映了山姆·沃爾頓另一方麵的管理風格，它不僅適用於競爭對手，也適用於沃爾瑪的員工。一直以來，山姆·沃爾頓都喜歡讓大家去猜測，不停地猜測。他不希望競爭對手能輕易地預測出沃爾瑪將要做些什麽，同樣也希望公司的管理人員有這樣的感覺。山姆·沃爾頓一直強烈地覺得不斷變動是有必要的，要讓人們捉摸不定。
1984年，沃爾瑪公司的640家沃爾瑪商店每年銷售額達到45億美元，盈利將近2億美元，卻仍然像燎原的野火一樣迅速擴展，而且山姆批發俱樂部也正在快速發展。越是在穩定安逸的時期，山姆·沃爾頓越是想要變化，於是他打電話給傑克·休梅克（沃爾瑪公司的總經理和經營主管），問他是否介意同財務主管戴維·格拉斯調換職位。山姆·沃爾頓知道，大多數公司的董事長不會有這樣的要求。但是，他仔細評估過這兩人的才能，認為有理由看看如此調換可能會有什麽結果。傑克聰明自信，富於進取心，但有時對下屬較嚴，所以山姆·沃爾頓想看看在戴維比較溫和的作風下，其他人會如何工作。傑克在這件事的磋商過程中，坦率地告訴山姆·沃爾頓，他不會在沃爾瑪公司一直待到年老退休，所以變動無妨，而戴維對此也沒有異議。就這樣，戴維擔任總經理，而傑克繼續留在沃爾瑪公司擔當財務主管3年，在此期間他的工作非常出色。如今，傑克負責沃爾瑪公司國際谘詢方麵的工作。而且，他仍然是沃爾瑪公司一名有價值的董事，從未離開過。當然，戴維也變成一位出色的總經理，在未來的沃爾瑪帝國中，山姆·沃爾頓將最高主管的頭銜讓給他。那時，傑克也退休了。
經營批發俱樂部的過程雖然還算順當，但也時常遇到困難。這是一個高度競爭的行業，而沃爾瑪公司更是競爭激烈，它吸引了許多懷有雄心壯誌的人加入其中。從小時候玩足球開始，山姆·沃爾頓就相信各種各樣的競爭都是有益的。正如他所說的，鼓勵員工們能相互競爭，但他痛恨把競爭變成為個人之間的私事，也就是說人們可能相互心存芥蒂，如此，員工們將不會互相協助。
在沃爾瑪公司的發展史上，永遠會有挑戰者不斷地冒出來，而山姆·沃爾頓對於其他競爭對手來說，也是一個強有力的挑戰者。他知道，若要保持領先於挑戰對手的地位，沃爾瑪必須不斷進行變革，並且要經常關注追趕者以確定領先的計劃。
沃爾瑪與家樂福盈利模式大PK
20世紀90年代以來，世界零售業市場的競爭日趨激烈，出現了許多大型的零售商，其中沃爾瑪、家樂福、麥德龍被稱為零售業界的三巨頭。其中，沃爾瑪憑借自己的實力和經營業績成了世界第一大零售商。為了進入中國市場，沃爾瑪做了長達6年的準備。早在1992年7月，沃爾瑪就獲得中國國務院的批準，並在香港設立了辦事處，專門從事中國市場的調查工作，包括中國的經濟政策、官方支持、城市經濟、國民收入、零售市場和消費水平、消費習慣等。這些都為沃爾瑪在中國的發展奠定了堅實的基礎。1996年沃爾瑪開始進入中國市場，首先選擇了深圳作為落腳點，並開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店。短短幾年後，沃爾瑪的足跡已經遍布北京、哈爾濱、沈陽、長春、濟南和青島等在內的19個城市，共開設了39家商場，涵蓋三種業態，其中沃爾瑪購物廣場34家、山姆會員店3家、社區店2家。
家樂福於1995年開始進入中國市場，當時它的規模隻有沃爾瑪的三分之一。經過一段時間的發展，家樂福旗下三大台柱已經進入中國：大賣場、冠軍超市、迪亞折扣店，店麵的分布幾乎涵蓋了中國從南到北的各大城市，尤其是在上海和北京等超大型城市，家樂福設點的速度和規模超過沃爾瑪，其銷售額也在合資零售企業中名列第一。從前幾年的發展看，沃爾瑪在中國的擴張速度趕不上家樂福，主要原因是從開店方式看，沃爾瑪在中國采取的是配送中心建設在前，店鋪發展在後的方式，這也是沃爾瑪發展的標準模式。這種模式在發展初期會帶來較高營運成本，同時也會製約跨區域的店鋪發展速度。沃爾瑪堅持了多年的配送中心先行的發展方式可能不會輕易在中國改變，這就意味著解決發展速度要通過其他途徑。
其次，進入中國也是切入了當時的主流消費價值：便宜、實惠。但是進入21世紀以後，家樂福逐步開始從單純低價開始往上培育自己的品牌價值，主要策略是進行價格這種價值載體的策略性轉變，其實踐表現的海報經曆了四個階段：個別商品促銷宣傳——全麵低價承諾——限時限量低價宣傳——隻宣傳低價商品。這樣，家樂福成功地在消費者的價值認知中建立了平價的形象，同時也把比較高價的商品認知分歧弱化了。
除此之外，家樂福能夠發展到今天的規模，並與沃爾瑪相抗衡，應當有它自己的一套看家本領。家樂福的訣竅就是善於打本土戰，利用規模經營和迎合當地顧客的口味，吸引大量的消費者前來購物。幾乎每一個家樂福的店鋪麵積都有1萬平方米，像足球場那麽大，這就是典型的家樂福分店，在全世界的每個角落裏每一個家樂福分店都一樣，這也就是規模經營。
據了解，沃爾瑪與家樂福的全球布局在有意或無意間避免直接衝突。有資料顯示，在南美洲的阿根廷家樂福是市場領先者，有439家門店，而沃爾瑪隻有11家門店；在墨西哥沃爾瑪是絕對第一，擁有641家門店，家樂福僅有27家門店。
“沒有永遠的朋友，隻有永遠的利益”，這句話對商業巨頭同樣適用。經過近10年的不停歇的擴張，家樂福、沃爾瑪已將中國內資商業零售企業擠得“頭破血流”。從全球的角度考察，家樂福的王牌在於自己多年的跨地區、跨文化的運作經驗。20世紀70年代，由於法國對本土的大賣場經營進行了嚴格的限製，法國本土市場也日趨飽和，家樂福隻能向海外發展。家樂福因禍得福：在西班牙和葡萄牙取得成功經驗後，家樂福挺進了語言和文化都相類似的拉美市場。而家樂福在中國台灣所取得的成就對其開發在中國香港、新加坡和中國內地市場有很大的幫助。
跨地區、跨文化的經營使家樂福明白本土化經營的重要性，該公司首席執行官伯納德甚至表示：“一個零售分店就是它所處國家的縮影，該分店必須適應當地的文化氛圍。”而這可能正是沃爾瑪的劣勢，由於北美市場的巨大，沃爾瑪直到20世紀90年代才進軍國際市場。另外，出身小城鎮的沃爾瑪在把握城市消費群的經驗上，也弱於出身大城市的家樂福。在中國公路建設和私車普及率不高的前提下，沃爾瑪和家樂福廝殺的主戰場還是大城市。不過，沃爾瑪依然具備自己在中國的優勢。與家樂福頻受規範不同，沃爾瑪在中國一直保持著良好的政府關係，2001年，沃爾瑪通過直接或間接的方式，在中國采購出口商品已經超過了100億美元，超過中國任何一家外貿企業。巨大的采購額也誘惑各地政府紛紛向沃爾瑪拋出橄欖枝，各地政府都希望能通過沃爾瑪這個渠道帶動當地企業的發展。另外一個關鍵因素是，沃爾瑪保持了良好的親商形象，而它自己在華的供應鏈體係正在日趨成熟。沃爾瑪不僅不收取供貨商任何進場費，而且還帶動供貨商改進產品工藝，降低勞動力成本，甚至是分享沃爾瑪的信息係統等。
著名管理學專家薑汝祥博士認為，像沃爾瑪這樣的“老實人”雖然暫時會在一個相對不規範的市場中吃點虧，甚至虧損，但沃爾瑪立足長遠，比如就拿建店的地點來說，家樂福喜歡黃金地段，沃爾瑪則相反，這在北京就很明顯，家樂福的店在動物園或是國展，而沃爾瑪則選在了石景山。沃爾瑪關心的是一個持久的價值，而不是將獲取超額利潤的壓力轉嫁給供貨商。家樂福采取進場費的方式跟國內一些企業的做法沒有什麽區別，這樣下去是相當危險的。實際上大型零售商的盈利之道有三種類型：一種是進銷差價；一種是從供貨商那裏找利潤；再一種就是優化供應鏈，降低成本。沃爾瑪走的是第三條路，而家樂福則是典型的第二種方式。盡管相對緩慢，但沃爾瑪一直堅持自己的方式，2002年9月，沃爾瑪在廈門與400多家中小型進出口貿易商交流，希望展開合作。而沃爾瑪看重的是這些貿易商背後資質良好的製造商，通過這樣的方式尋找源頭，幫助沃爾瑪省去了大量的采購成本。同時，加強了沃爾瑪供應鏈後端的密度和硬度，當然，更為關鍵的是，沃爾瑪盡快發現符合自己要求的製造商，到頭來仍然是實行自己的直購策略。
需要國內企業引起重視的不是沃爾瑪在哪裏開店，又開了多少店，而是它在供應鏈管理上的經驗。巴西一家食品製造企業的負責人說，沃爾瑪的到來為供貨商提供了一套標準體係，不能達到它的標準的供貨商以及競爭對手都會慢慢地被擠出這個市場。隨著沃爾瑪在中國的供應鏈的飛躍，沃爾瑪的競爭優勢就會更加充分地釋放出來。
