第六節 回報社會
沃爾瑪成功箴言
“是我們的員工創造了沃爾瑪的價值體係，而不是華爾街。”
“我們應注重培養我們的員工，讓他們做得比我們更好。”
——戴維·格拉斯
沃爾瑪百貨有限公司·總裁及首席行政長官。
家族慈善事業
2008年6月底，微軟公司首席執行官比爾·蓋茨即將從微軟的全職管理角色中引退，而微軟新一屆的首席執行官斯蒂夫·鮑爾默即將擔當公司的重要決策人。比爾在公司留下的遺產會一直持續下去，這其中包括很多，如“比爾價值觀”——人才和團結。盡管有些人認為比爾的離開是業界的一個損失，並深表懷念，但是微軟公司的員工卻認為比爾的離去不會真正有損於微軟文化。
當斯蒂夫·鮑爾默接受電台采訪的時候，他引用沃爾瑪公司說明了這一問題的關係和結果，他說：“實際上，我已在沃爾瑪看到這一點，我是說雖然山姆·沃爾頓已經離開了相當長的一段時間，但沃爾瑪文化還以很多方式存在。因此，我真的認為（比爾·蓋茨的離去）不是一個很大的問題。”
實際上微軟集團和沃爾瑪公司的確有很多相似之處，除了根深蒂固的良好的企業文化之外，還有就是從一而終的夢想。山姆·沃爾頓在創業初期就夢想著，將來的某一天可以將沃爾瑪商店開到世界上的任何一個地方，而比爾從13歲編程的那天開始，就夢想著可以將微軟的計算機擺到世界上任何一個家庭的桌子上。除此之外，就是兩家公司的董事長在將其事業發展到巔峰並打算退位的時候，都選擇了另一個事業：慈善。
當比爾即將離開與少年時代的好友保羅·艾倫在1975年共同創立的微軟時，他已想好要專心於他的另一項事業——由他自己捐獻的財富創立的、全球最大的慈善機構比爾＆美琳達·蓋茨基金會，並借助這樣的方式回報社會。
山姆·沃爾頓又是怎樣做的呢？
自始至終，山姆·沃爾頓一直想成為最好的零售商，多年來他也正是為了這一目標而努力經營和奮鬥。他認為，每種權利都是一種義務，每個機會都是一種責任，每項財產都是一種職責。創造龐大的個人財富從來不是他的目標。這些並不是空談，均有事實為證，即使到了今天，沃爾瑪家族的財富仍然全部是沃爾瑪公司的股票。或許換作別人，早就將金錢轉移並分散到各種其他的投資中了。不過，沃爾瑪家族這種非常簡單、非常個人化的投資策略已經證明比任何人所能預期的還要好。因此，沃爾瑪公司的股票使沃爾瑪家族成為世界上最富有的家族之一。
山姆·沃爾頓處理財富的方法非常單純。他一直把心思放在經營沃爾瑪公司的商店和山姆批發俱樂部上，他從來沒有把時間和精力花在考慮如何處理家族的財富上。也許這是因為家族從未打算出售他們的股票吧。即便如此，每年股票的紅利收入越來越多，這樣的一筆收入才是沃爾瑪家族真正可以動用的財富。
山姆·沃爾頓知道，這筆財富很自然地吸引了所有那些希望沃爾瑪家族分一點給他們的人。山姆·沃爾頓從不給不相幹的陌生人任何好處，這一點是始終沒有改變的。他不覺得因為自己有錢，任何個人的問題或是社會的問題，甚至整個國家的問題，沃爾瑪公司都有責任出麵解決。然而，隻要有正當的理由，他便十分願意盡可能利用個人的資源，以自認為最好的方式，協助那些最需要幫助的人們。沃爾瑪家族的贈與覆蓋了許多方麵，遍及許多組織，而重點則在於教育。絕大多數的捐贈是匿名捐出的，或是要求不公開捐贈者的名字，山姆·沃爾頓從不願意在媒體麵前公開談論或詳細說明他所參加過的慈善活動，原因是他認為那隻是他自己的事，與任何人無關。在慈善活動上，沃爾瑪家族懂得把握分寸，盡量做到恰如其分。除了許多教育機構以外，沃爾瑪家族捐贈的對象還包括教會組織，以及社區的建設項目，如動物園、圖書館和休閑設施等。同時，還讚助醫院、醫學研究計劃以及藝術團體、劇團和交響樂團。他們也曾捐錢給環境保護團體、退伍軍人組織、經濟發展團體，以及自由企業團體，並資助公私立學校。由於捐贈幾乎都從家鄉開始，所以許多受贈的社區或機構，都是與妻子海倫、山姆·沃爾頓自己或是他們的孩子有密切關係。此外，沃爾瑪家族也讚助全國性的組織，或是紐約與華盛頓等影響全國的大都市裏的各種活動。海倫·沃爾頓對許多機構的讚助都很積極，其中包括基督教長老會、歐紮克大學、國立女子美術館等。而山姆·沃爾頓支持的團體有“公民反政府浪費組織”、“自由企業學生組織”以及“阿肯色州商業協會”，會員們堅持將“阿肯色州商業協會”稱作“體麵服裝俱樂部”。
開始經營零售業時，山姆·沃爾頓就對傳統做法不以為然，同樣的，沃爾瑪家族對慈善事業的傳統做法也不讚同。他們要打破自古以來關於教育人們的一些固定的規則，要幫助自尊心受到傷害的人站起來，要激勵平常人做出不平凡的事業。因此，山姆·沃爾頓的做法就是邀請有關人士，大家一起為此目標而奮鬥。他們曾邀請前田納西州州長，前美國教育部長拉馬爾·亞曆山大到本頓維爾參加沃爾瑪的家庭會議，讓他談談關於改進教育製度的一些新構想。
沃爾瑪家族之所以熱衷於教育改革，並不是因為某些人的意見或是看到某篇文章，而是從每天的商店經營中看到改革的必要。以前，隻要員工聰明伶俐加上努力工作，就足以在沃爾瑪公司中得到升遷的良機。但是現在，公司組織非常複雜，而且在科技與通信領域發展十分迅速，這方麵的技術與知識已成為沃爾瑪經營管理上的一個必不可缺的部分。這對於那些希望跟上世界工商業發展趨勢的人來說已算不上是什麽新聞了，它也是沃爾瑪家族努力前進的方向。所以，山姆·沃爾頓提倡給員工提供更好的教育與訓練，並表明這是沃爾瑪成功的關鍵。
盡管山姆·沃爾頓問心無愧地致力於慈善事業，但是有些蓄意誹謗的人說沃爾瑪公司捐獻得不夠多，沒有達到公司的標準。像許多其他大公司一樣，沃爾瑪公司也舉辦一項稱為“聯合路”的活動，每年員工們都熱心參與，搞得十分成功。他們將活動的目標寫在招牌上，立在山姆·沃爾頓辦公室前麵的院子裏，這樣每個人都知道沃爾瑪公司在做什麽。這項活動的經費大多來自本地員工的捐獻，因此，沃爾瑪家族打算多為員工服務，因為捐獻大多出自員工的儲蓄。所以，公司為那些願意為自己選擇的慈善活動捐款的員工製訂了一個捐贈比賽計劃。沃爾瑪公司還大力資助一個為協助本地兒童醫院而開辦的電視節目——“兒童的奇跡”。沃爾瑪公司及其員工曾將750萬美元捐贈給這個節目，成為當時最大的捐贈人。
有許多公司利用慈善事業活動來提高公司的形象，主要是為公司整體所能實現的利益考慮。而沃爾瑪公司則是一種完全不同的企業，山姆·沃爾頓努力不斷改善管理，是要為那些在本地社區生活和工作的人們提供更美好的東西。由於沃爾瑪公司經營十分有效率，從而為顧客節省了數十億美元。從某種角度上來說，沃爾瑪公司一直都在回報顧客，誰能說為顧客節省金錢，不是一種回報呢？過去的十幾年中，假如每年的營業額是130億美元，那麽總計是1300億美元。那麽保守地說，如果沃爾瑪公司隻為顧客節省了10%，那麽就等於節省了130億美元。隻有在自由市場體係內，沃爾瑪才可能如此有效率地經營，這130億美元就是自由市場體係的產物，它也正是顧客如此喜愛沃爾瑪的原因所在。
特殊獎學金計劃
早在20世紀80年代末，山姆·沃爾頓便設立了一個“特殊獎學金計劃”，幫助中美洲的學生到阿肯色州讀大學。已有幾百名學生，分別在三所阿肯色州的大學注冊就讀，沃爾瑪家族每年支付每名學生13000美元用於學費、交通、書籍和住宿。他們在中美洲旅遊時就想到了這個計劃，當他們知道古巴等國家和地區將沃爾瑪家族的價值觀灌輸給來自其他地區的孩子時，他們決定美國也應傳播這樣的價值觀。他們希望孩子們了解自由企業製度的無限潛力，而且讓他們自己看看一個安定的民主政府的各種優點。此外，這同樣能夠幫助那些孩子們就學，否則他們可能沒機會受大學教育，而且他們回國之後可能有助於解決國內經濟發展的問題。也許其中有人日後在洪都拉斯、巴拿馬或危地馬拉，甚至尼加拉瓜，將經營沃爾瑪公司或山姆批發俱樂部，這也說不定。
沃爾瑪家族還在家鄉為沃爾瑪公司員工的子女提供每年6000美元的獎學金，名額是70人。
沃爾瑪家族的慈善事業做得還算不錯。但是同時也產生了一個更大的問題——作為一個家族，山姆·沃爾頓一直在規劃如何分配利用家族目前所擁有的財富，但是真正的問題是在他去世之後怎麽辦。山姆·沃爾頓和海倫夫妻二人都希望在數年之後，至少同目前家族資產等值的金錢，要捐贈給非營利性組織。教育一向是他們最關心的問題，它也是最令山姆·沃爾頓擔憂的問題，因為這關係到國家的未來。作為一個國家，必須和世界各國競爭，而教育過程對於一個國家成功地保持競爭能力具有更大的影響。除非它盡快將教育導入正軌，並且重新建立足以和世界其他國家相媲美的製度，否則，國家未來的前途令人擔憂。因此，山姆·沃爾頓希望教育能進行全麵改革。沃爾瑪家族將目標放在市區內的學校，以及像密西西比三角洲之類鄉村貧窮地帶的學校，要想辦法予以改進，就必須在學前教育階段就開始改革，找到改變孩子們環境的方法，讓他們有機會留在學校裏並對教育感興趣。同時，還必須看到許多單身父母把孩子們留在家裏無人照看的後果，並找出協助他們鼓勵孩子求學的辦法。
由於沃爾瑪家族把重點更多地放在教育改革上，所以一直小心從事。他們虔誠地相信沃爾瑪公司做事的方法，而且需要有一套方法能評估投資的成敗。山姆·沃爾頓認為傳統慈善基金會的運作方法並沒有達到沃爾瑪家族的要求。當有些人誇耀自己做了許多善事時，山姆·沃爾頓卻認為許多基金會隻是出於避稅的目的而創立，不是真正想做善事。有些基金會人員不多，但是行政手續繁雜，官僚作風濃厚。這兩項正是沃爾瑪公司力圖杜絕的現象，因此公司所成立的非營利機構自然也不希望如此。山姆·沃爾頓要求所有人都要堅持，不管讚助什麽樣的活動，都應該具備相同的價值觀。例如，提供大學獎學金，要求獲得獎助的學生必須是半工半讀。山姆·沃爾頓喜歡雇用半工半讀的學生，這無疑跟他自己的背景有關。其中的奧秘在於，這樣做可以激勵那些未受過高等教育的孩子完成學業，而且使他們了解讀書所能帶來的好處。
事實上，沃爾瑪公司大大改進了大多數鄉村地區的生活水平，它的顧客都承認這一點。另外，他們對自己的員工也很照顧。比如，員工們有大約20億美元的利潤分享基金，有些本來可以捐給慈善機構。對於那些不幸遭遇事故的員工，公司會提供撫恤金。每年，每家沃爾瑪公司的商店還資助當地社區內的一名學生，給予獎學金1000美元。雖然如此，山姆·沃爾頓仍然認為沃爾瑪公司所作的不是慈善事業，也不應該是——從公司拿走大筆現金捐贈給慈善機構，對股東或顧客來說，其實是不公平的。海倫曾向山姆·沃爾頓建議為本頓維爾的員工建造一流的運動設施，為了表達對員工真摯的感謝，沃爾瑪家族便自己拿了幾百萬美元出來，再加上好幾年的分紅獎金以支付建造費用。
盡管沃爾瑪公司的一些管理人員想要編製一大筆預算來搞慈善事業，但最終放棄了這樣的想法，因為股東喜歡多分紅利，他們完全有能力自己去搞自己喜歡的慈善活動。有些早期的股東，尤其是早期的分店經理，他們對社區的慷慨解囊，令山姆·沃爾頓感到非常驕傲。威拉德·沃克和查利·鮑姆兩位正是利用在沃爾瑪公司工作所積累的財富來為社區作貢獻的兩個範例。
“把美國帶回家”
有些人認為，沃爾瑪公司回報社會的最好方法就是利用這個龐大企業的力量來進行變革。一個較好的例子就是“把美國帶回家”的活動，這是1985年為了響應美國日益增長的貿易赤字所舉辦的。沃爾瑪公司和其他美國零售商一樣，從海外進口許多商品。在有些情況下，進口是公司的唯一選擇，因為美國製造的產品不是價格太高就是質量太差，或是價格與質量都缺乏競爭力，山姆·沃爾頓覺得有許多產品都是如此，一直想要努力改善這種情形。一些公司以盲目的愛國心要求顧客不計成本購買美國貨，這是一種衝動的、不切實際的做法。而許多零售商也和顧客一樣表達自己的情感。然而，山姆·沃爾頓旗下的沃爾瑪公司卻有所不同，他認為隻要美國產品生產有效率，能夠提供良好的價值，公司就會采購美國貨。沃爾瑪家族不會也不能大發慈悲，補助那些低於標準或無效率的生產。所以，沃爾瑪公司的主要目標是要同美國製造商們合作，並且測試一下公司龐大的采購力量能否幫助製造商們交運貨物並節省製造工作。
山姆·沃爾頓曾發出一封公開信給公司長期合作的供貨商們，邀請他們和沃爾瑪人一道共同參與這個計劃。山姆·沃爾頓告訴他們：“沃爾瑪公司相信美國工人可以做得很好，隻要管理層好好領導。”如果沃爾瑪公司進行大量采購，並讓廠商有充裕的時間生產交貨，許多美國製造商都能在原材料購買、人員調配與庫存成本方麵節省下許多資金，並獲得可觀的效率。因此，他們能夠以競爭價格提供許多商品——如法蘭絨襯衫、蠟燭、男士針織衫、女士絨線衫、自行車、海灘陽傘、膠卷、錄像帶和家具，甚至玩具。山姆·沃爾頓也仔細評估從國外采購的操作情況，發現存在許多隱含成本，例如，貨物裝船離港之後，就算是公司的庫存了。運用這些數據，沃爾瑪人擬出一個公式，從而能詳細比較采購國外產品與國內產品的價格差異，如果價錢和質量相差不超過5%，沃爾瑪就會選擇美國產品。他們發現以前采購進口貨物，其實是一種無意識的條件反射，並沒有真正去尋找其他可供選擇的方式。過去，沃爾瑪隻是拿著銷售最好的美國製造的產品，到亞洲去對人們說：“你能不能製造出像這樣的產品，我們要10萬件，如果質量穩定，我們就下訂單。”不止是沃爾瑪一家，許多零售商都這麽做過。如今，山姆·沃爾頓要求公司負責采購的人員在開信用證給遠東地區之前，首先到南卡羅來納州的格林維爾、亞拉巴馬州的多森、密蘇裏州的奧羅拉以及賓夕法尼亞州、紐約州、俄亥俄州或新罕布什爾州等許多小地方去看看。這些地方的製造商會提供許多富有創造力的商品，如果沃爾瑪公司可以接受一些稍微麻煩的變化，那麽這個構想仍然會留下巨大的潛力。
同往常一樣，有些人開始批評山姆·沃爾頓的這個構想，大多是工會的人——山姆·沃爾頓從一開始就把他們徹底得罪了。這些人會說沃爾瑪公司掛羊頭賣狗肉，是典型的“山姆·沃爾頓式”的促銷手法，目的在於隱瞞店內所銷售的貨物許多仍是進口貨的事實。山姆·沃爾頓對這些非議不屑一顧，他認為這些人仍然生活在過去，他們不相信自由市場，排斥新的解決辦法。他們關心的隻是工會的工作，而大多數工作則不會被市場所接受。或許，山姆·沃爾頓的想法有些偏激，但是他也會對此做一番考慮，盡量向國內采購——這樣的舉措大概挽救或創造了美國10萬個製造業的就業機會。因此，山姆·沃爾頓認為，那些批評“把美國帶回家”活動是在搞宣傳噱頭的人，應該在話未出口之前，首先聽聽那些因為該活動而保住工作的人們的心聲。
這些人當中，有一個名叫法裏斯·伯勒斯的人，他曾是阿肯色州布林克利市法裏斯服裝廠的總經理。1984年之前，他的服裝廠一直和範赫森訂有合同，為彭尼公司和西爾斯公司供應服裝。然而，自1984年之後，這些老主顧便告訴他說，所有的訂單都轉到中國或其他亞洲國家去了。這對法裏斯·伯勒斯來說，簡直是致命的一擊，他為了維持工廠90個人的就業機會，每季度都辛苦經營。正當他疲於奔命，難以維持下去的時候，有一個名叫山姆·沃爾頓的零售商給他打來了電話。在當時，山姆·沃爾頓的名聲和他的公司一樣，幾乎人盡皆知，他打電話給法裏斯，要求他們生產50000打法蘭絨襯衫。法裏斯回憶說，他曾與許多買主談過生意，卻隻有山姆·沃爾頓看著他的眼睛說：“孩子，如果你無法從這筆生意中賺到錢，就不要做。”法裏斯心裏明白，大多數零售商才不管製造商能否賺錢呢，山姆·沃爾頓的做法讓他心生感激之情。此後，法裏斯的服裝廠先後為沃爾瑪公司生產了250萬件襯衫，而且那裏的員工人數從山姆·沃爾頓打電話時的90人發展壯大到後來的320人。為了表示對沃爾瑪公司的感謝，法裏斯在每年聖誕節的時候，都會帶著廠裏的員工到沃爾瑪公司道謝。
對於山姆·沃爾頓來說，挽救法裏斯的企業不包含任何慈善因素，他之所以這麽做，事實上也是在為顧客考慮，它對沃爾瑪公司有直接的好處——每挽救一個工作機會，就為沃爾瑪公司創造一個潛在的顧客，因為他將不必擔心失業之後沒有錢去購物。這些企業的人們有了工作，沃爾瑪公司也有顧客，所以雙方都能從中得利。
法裏斯公司是沃爾瑪公司早期扶助的成功案例，自此以後他們與各家大小廠商做了不少生意，包括菲爾德克雷斯特·坎農公司、3M公司、陽光公司、米羅·福萊公司、美國電子公司、肯托格斯公司、資本使者公司、咖啡先生公司、拉斯可公司以及赫菲公司。
“把美國帶回家”的計劃從1985年開始，到1991年底截止。沃爾瑪公司從國外采購轉為購買美國製造的產品，其零售總值超過了50億美元。為了讓每個人都記住這件事，沃爾瑪將最近的成績與成功故事貼在采購人員出入大樓時必經的門口，從而讓他們在下訂單之前，都會再好好考慮一番。出於相同的精神，沃爾瑪公司很早就投入到環境保護工作中，鼓勵供貨商與製造商減少不必要的浪費，如過分的包裝等。
沃爾瑪公司還將其自創的品牌“山姆美國精選”產品營業額的2%作為獎學金，提供給學習數學、科學與計算機的學生們。沃爾瑪公司目前在零售業的影響力，可以說已經達到了舉足輕重的地步。所以，山姆·沃爾頓覺得必須讓員工們記住：現在情況跟以前不一樣了。以前，沃爾瑪公司太小了，在相當長一段時間裏都處於競爭的劣勢，必須錙銖必較才能生存，現在雖然規模比較大了，但是仍要精打細算，更加不可濫用影響力。
山姆·沃爾頓一直在尋找更多的方法，利用企業的影響以回報社會。
沃爾瑪為地震災區捐款
2008年5月四川發生了突如其來的地震災難，然而災難無情人有情，這次地震所造成的災難牽動了全國人民的心，同樣也牽動了沃爾瑪人的心。
2008年5月15日上午，沃爾瑪金華店和金華市慈善總會合作，在服務台設立慈善總會的捐款箱，店內廣播也同時播放了給災區獻愛心的倡議書，沃爾瑪金華店員工自發組成了捐款隊伍，同時也帶動了許多顧客加入到為四川汶川地震災區捐款的行列中，紛紛為災區獻出自己的愛心。
衢州1073號店為災區捐款
在2008年5月14日下午，衢州1073號店的同事們自發地在募捐箱前排起了長隊，希望能為災區盡點力。同時這些員工也在商場發出了倡議書：天佑中國，人間有愛。朋友們，無論你們身邊有什麽樣的條件，隻要是能幫助災區的，希望都馬上付諸行動，莫以善小而不為，再小的力量都是一種支持！現場也通過商場廣播的形式，使很多顧客也投入到捐款行列中。
深圳1094號店抗震救災募捐活動
由新安街道社會事務局、寶安區新安街道總工會、海裕社區工會，1094號店工會及店內管理層在店外廣場共同推動並舉行了抗震救災募捐活動。募捐活動場麵非常熱烈。該店全體工作人員帶動附近社區居民及附近商戶員工踴躍地參加了募捐活動，還吸引了許多顧客積極捐款。
沃爾瑪廊坊店捐款活動
2008年5月15日，沃爾瑪廊坊店攜手廊坊市紅十字會在1077號店入口處設置救災專款“紅十字募捐箱”為方便員工和顧客捐款，下午2點10分，1077號店所有管理層及員工和促銷員在募捐箱前排起長隊，安靜有序地向募捐箱內投入一份份愛心。
沃爾瑪及沃爾瑪中國發起了援助行動，為四川的救災以及災後重建的捐贈超過2000萬元人民幣。通過和中國扶貧基金會緊密合作，沃爾瑪中國還在繼續支持四川的災後重建和發展工作。
2010年1月，位於夏威夷的太平洋海嘯預警中心稱海地島上發生裏氏7.0級地震。此次地震之後，沃爾瑪中國通過中國紅十字總會向災區捐款人民幣20萬元。沃爾瑪全球總捐贈額超過100萬美元，員工和顧客的總捐贈額超過190萬美元。
智利是南美洲國家，康塞普西翁市是它的第二大城市，常住人口20萬。2010年當地時間2月27日淩晨3時34分，發生強烈地震。
2010年3月3日，沃爾瑪（中國）投資有限公司（簡稱沃爾瑪中國）宣布向遭受強烈地震的智利災區捐款人民幣40萬元，這其中包括來自沃爾瑪中國、沃爾瑪全球采購部及其工會及沃爾瑪總部工會的捐贈。地震發生當日，沃爾瑪美國總部即宣布向地震災區捐贈100萬美元。沃爾瑪位於智利的運營部門不但積極投入救災第一線，還在進一步研究部署救災計劃。沃爾瑪中國公司事務副總裁傅希孟（Barry
Friedman）和中國扶貧基金會楊青海副秘書長將代表全體沃爾瑪在中國員工愛心的支票交與智利駐中國大使Fernando Reyes
Matta的手中，最終將通過智利大使館直接轉給智利地震災區的救援前線。
沃爾瑪中國總裁兼首席執行官陳耀昌表示：“沃爾瑪中國向智利受災群眾表示誠摯的慰問，對地震遇難者表示深切的哀悼。作為一個國際企業公民，我們有責任為這次重大災難貢獻愛心與力量。希望來自沃爾瑪中國及全體員工的幫助可以為智利災區人民的災後重建工作盡點綿薄之力。”
山姆·沃爾頓知道沃爾瑪之所以有今天的成就，離不開世界上每個角落裏的消費者，沒有這些消費者，就沒有沃爾瑪的今天，也沒有沃爾瑪的將來。俗話說：顧客就是上帝。今天當沃爾瑪的上帝們遭遇困難時，沃爾瑪的人總是在第一時間內出來幫助這些遇到困難的人，讓他們重新過上幸福的生活。作為一個企業不能光口頭上呐喊著“一切為顧客著想”，而要以自己的實際行動來為顧客服務，把顧客的困難就應該看做是自己的困難。這樣的企業才能真正受到消費者愛戴。
§§第三篇 第二代掌門的傳承之路
“是我們的員工創造了沃爾瑪的價值體係，而不是華爾街。”
“我們應注重培養我們的員工，讓他們做得比我們更好。”
——戴維·格拉斯
沃爾瑪百貨有限公司·總裁及首席行政長官。
家族慈善事業
2008年6月底，微軟公司首席執行官比爾·蓋茨即將從微軟的全職管理角色中引退，而微軟新一屆的首席執行官斯蒂夫·鮑爾默即將擔當公司的重要決策人。比爾在公司留下的遺產會一直持續下去，這其中包括很多，如“比爾價值觀”——人才和團結。盡管有些人認為比爾的離開是業界的一個損失，並深表懷念，但是微軟公司的員工卻認為比爾的離去不會真正有損於微軟文化。
當斯蒂夫·鮑爾默接受電台采訪的時候，他引用沃爾瑪公司說明了這一問題的關係和結果，他說：“實際上，我已在沃爾瑪看到這一點，我是說雖然山姆·沃爾頓已經離開了相當長的一段時間，但沃爾瑪文化還以很多方式存在。因此，我真的認為（比爾·蓋茨的離去）不是一個很大的問題。”
實際上微軟集團和沃爾瑪公司的確有很多相似之處，除了根深蒂固的良好的企業文化之外，還有就是從一而終的夢想。山姆·沃爾頓在創業初期就夢想著，將來的某一天可以將沃爾瑪商店開到世界上的任何一個地方，而比爾從13歲編程的那天開始，就夢想著可以將微軟的計算機擺到世界上任何一個家庭的桌子上。除此之外，就是兩家公司的董事長在將其事業發展到巔峰並打算退位的時候，都選擇了另一個事業：慈善。
當比爾即將離開與少年時代的好友保羅·艾倫在1975年共同創立的微軟時，他已想好要專心於他的另一項事業——由他自己捐獻的財富創立的、全球最大的慈善機構比爾＆美琳達·蓋茨基金會，並借助這樣的方式回報社會。
山姆·沃爾頓又是怎樣做的呢？
自始至終，山姆·沃爾頓一直想成為最好的零售商，多年來他也正是為了這一目標而努力經營和奮鬥。他認為，每種權利都是一種義務，每個機會都是一種責任，每項財產都是一種職責。創造龐大的個人財富從來不是他的目標。這些並不是空談，均有事實為證，即使到了今天，沃爾瑪家族的財富仍然全部是沃爾瑪公司的股票。或許換作別人，早就將金錢轉移並分散到各種其他的投資中了。不過，沃爾瑪家族這種非常簡單、非常個人化的投資策略已經證明比任何人所能預期的還要好。因此，沃爾瑪公司的股票使沃爾瑪家族成為世界上最富有的家族之一。
山姆·沃爾頓處理財富的方法非常單純。他一直把心思放在經營沃爾瑪公司的商店和山姆批發俱樂部上，他從來沒有把時間和精力花在考慮如何處理家族的財富上。也許這是因為家族從未打算出售他們的股票吧。即便如此，每年股票的紅利收入越來越多，這樣的一筆收入才是沃爾瑪家族真正可以動用的財富。
山姆·沃爾頓知道，這筆財富很自然地吸引了所有那些希望沃爾瑪家族分一點給他們的人。山姆·沃爾頓從不給不相幹的陌生人任何好處，這一點是始終沒有改變的。他不覺得因為自己有錢，任何個人的問題或是社會的問題，甚至整個國家的問題，沃爾瑪公司都有責任出麵解決。然而，隻要有正當的理由，他便十分願意盡可能利用個人的資源，以自認為最好的方式，協助那些最需要幫助的人們。沃爾瑪家族的贈與覆蓋了許多方麵，遍及許多組織，而重點則在於教育。絕大多數的捐贈是匿名捐出的，或是要求不公開捐贈者的名字，山姆·沃爾頓從不願意在媒體麵前公開談論或詳細說明他所參加過的慈善活動，原因是他認為那隻是他自己的事，與任何人無關。在慈善活動上，沃爾瑪家族懂得把握分寸，盡量做到恰如其分。除了許多教育機構以外，沃爾瑪家族捐贈的對象還包括教會組織，以及社區的建設項目，如動物園、圖書館和休閑設施等。同時，還讚助醫院、醫學研究計劃以及藝術團體、劇團和交響樂團。他們也曾捐錢給環境保護團體、退伍軍人組織、經濟發展團體，以及自由企業團體，並資助公私立學校。由於捐贈幾乎都從家鄉開始，所以許多受贈的社區或機構，都是與妻子海倫、山姆·沃爾頓自己或是他們的孩子有密切關係。此外，沃爾瑪家族也讚助全國性的組織，或是紐約與華盛頓等影響全國的大都市裏的各種活動。海倫·沃爾頓對許多機構的讚助都很積極，其中包括基督教長老會、歐紮克大學、國立女子美術館等。而山姆·沃爾頓支持的團體有“公民反政府浪費組織”、“自由企業學生組織”以及“阿肯色州商業協會”，會員們堅持將“阿肯色州商業協會”稱作“體麵服裝俱樂部”。
開始經營零售業時，山姆·沃爾頓就對傳統做法不以為然，同樣的，沃爾瑪家族對慈善事業的傳統做法也不讚同。他們要打破自古以來關於教育人們的一些固定的規則，要幫助自尊心受到傷害的人站起來，要激勵平常人做出不平凡的事業。因此，山姆·沃爾頓的做法就是邀請有關人士，大家一起為此目標而奮鬥。他們曾邀請前田納西州州長，前美國教育部長拉馬爾·亞曆山大到本頓維爾參加沃爾瑪的家庭會議，讓他談談關於改進教育製度的一些新構想。
沃爾瑪家族之所以熱衷於教育改革，並不是因為某些人的意見或是看到某篇文章，而是從每天的商店經營中看到改革的必要。以前，隻要員工聰明伶俐加上努力工作，就足以在沃爾瑪公司中得到升遷的良機。但是現在，公司組織非常複雜，而且在科技與通信領域發展十分迅速，這方麵的技術與知識已成為沃爾瑪經營管理上的一個必不可缺的部分。這對於那些希望跟上世界工商業發展趨勢的人來說已算不上是什麽新聞了，它也是沃爾瑪家族努力前進的方向。所以，山姆·沃爾頓提倡給員工提供更好的教育與訓練，並表明這是沃爾瑪成功的關鍵。
盡管山姆·沃爾頓問心無愧地致力於慈善事業，但是有些蓄意誹謗的人說沃爾瑪公司捐獻得不夠多，沒有達到公司的標準。像許多其他大公司一樣，沃爾瑪公司也舉辦一項稱為“聯合路”的活動，每年員工們都熱心參與，搞得十分成功。他們將活動的目標寫在招牌上，立在山姆·沃爾頓辦公室前麵的院子裏，這樣每個人都知道沃爾瑪公司在做什麽。這項活動的經費大多來自本地員工的捐獻，因此，沃爾瑪家族打算多為員工服務，因為捐獻大多出自員工的儲蓄。所以，公司為那些願意為自己選擇的慈善活動捐款的員工製訂了一個捐贈比賽計劃。沃爾瑪公司還大力資助一個為協助本地兒童醫院而開辦的電視節目——“兒童的奇跡”。沃爾瑪公司及其員工曾將750萬美元捐贈給這個節目，成為當時最大的捐贈人。
有許多公司利用慈善事業活動來提高公司的形象，主要是為公司整體所能實現的利益考慮。而沃爾瑪公司則是一種完全不同的企業，山姆·沃爾頓努力不斷改善管理，是要為那些在本地社區生活和工作的人們提供更美好的東西。由於沃爾瑪公司經營十分有效率，從而為顧客節省了數十億美元。從某種角度上來說，沃爾瑪公司一直都在回報顧客，誰能說為顧客節省金錢，不是一種回報呢？過去的十幾年中，假如每年的營業額是130億美元，那麽總計是1300億美元。那麽保守地說，如果沃爾瑪公司隻為顧客節省了10%，那麽就等於節省了130億美元。隻有在自由市場體係內，沃爾瑪才可能如此有效率地經營，這130億美元就是自由市場體係的產物，它也正是顧客如此喜愛沃爾瑪的原因所在。
特殊獎學金計劃
早在20世紀80年代末，山姆·沃爾頓便設立了一個“特殊獎學金計劃”，幫助中美洲的學生到阿肯色州讀大學。已有幾百名學生，分別在三所阿肯色州的大學注冊就讀，沃爾瑪家族每年支付每名學生13000美元用於學費、交通、書籍和住宿。他們在中美洲旅遊時就想到了這個計劃，當他們知道古巴等國家和地區將沃爾瑪家族的價值觀灌輸給來自其他地區的孩子時，他們決定美國也應傳播這樣的價值觀。他們希望孩子們了解自由企業製度的無限潛力，而且讓他們自己看看一個安定的民主政府的各種優點。此外，這同樣能夠幫助那些孩子們就學，否則他們可能沒機會受大學教育，而且他們回國之後可能有助於解決國內經濟發展的問題。也許其中有人日後在洪都拉斯、巴拿馬或危地馬拉，甚至尼加拉瓜，將經營沃爾瑪公司或山姆批發俱樂部，這也說不定。
沃爾瑪家族還在家鄉為沃爾瑪公司員工的子女提供每年6000美元的獎學金，名額是70人。
沃爾瑪家族的慈善事業做得還算不錯。但是同時也產生了一個更大的問題——作為一個家族，山姆·沃爾頓一直在規劃如何分配利用家族目前所擁有的財富，但是真正的問題是在他去世之後怎麽辦。山姆·沃爾頓和海倫夫妻二人都希望在數年之後，至少同目前家族資產等值的金錢，要捐贈給非營利性組織。教育一向是他們最關心的問題，它也是最令山姆·沃爾頓擔憂的問題，因為這關係到國家的未來。作為一個國家，必須和世界各國競爭，而教育過程對於一個國家成功地保持競爭能力具有更大的影響。除非它盡快將教育導入正軌，並且重新建立足以和世界其他國家相媲美的製度，否則，國家未來的前途令人擔憂。因此，山姆·沃爾頓希望教育能進行全麵改革。沃爾瑪家族將目標放在市區內的學校，以及像密西西比三角洲之類鄉村貧窮地帶的學校，要想辦法予以改進，就必須在學前教育階段就開始改革，找到改變孩子們環境的方法，讓他們有機會留在學校裏並對教育感興趣。同時，還必須看到許多單身父母把孩子們留在家裏無人照看的後果，並找出協助他們鼓勵孩子求學的辦法。
由於沃爾瑪家族把重點更多地放在教育改革上，所以一直小心從事。他們虔誠地相信沃爾瑪公司做事的方法，而且需要有一套方法能評估投資的成敗。山姆·沃爾頓認為傳統慈善基金會的運作方法並沒有達到沃爾瑪家族的要求。當有些人誇耀自己做了許多善事時，山姆·沃爾頓卻認為許多基金會隻是出於避稅的目的而創立，不是真正想做善事。有些基金會人員不多，但是行政手續繁雜，官僚作風濃厚。這兩項正是沃爾瑪公司力圖杜絕的現象，因此公司所成立的非營利機構自然也不希望如此。山姆·沃爾頓要求所有人都要堅持，不管讚助什麽樣的活動，都應該具備相同的價值觀。例如，提供大學獎學金，要求獲得獎助的學生必須是半工半讀。山姆·沃爾頓喜歡雇用半工半讀的學生，這無疑跟他自己的背景有關。其中的奧秘在於，這樣做可以激勵那些未受過高等教育的孩子完成學業，而且使他們了解讀書所能帶來的好處。
事實上，沃爾瑪公司大大改進了大多數鄉村地區的生活水平，它的顧客都承認這一點。另外，他們對自己的員工也很照顧。比如，員工們有大約20億美元的利潤分享基金，有些本來可以捐給慈善機構。對於那些不幸遭遇事故的員工，公司會提供撫恤金。每年，每家沃爾瑪公司的商店還資助當地社區內的一名學生，給予獎學金1000美元。雖然如此，山姆·沃爾頓仍然認為沃爾瑪公司所作的不是慈善事業，也不應該是——從公司拿走大筆現金捐贈給慈善機構，對股東或顧客來說，其實是不公平的。海倫曾向山姆·沃爾頓建議為本頓維爾的員工建造一流的運動設施，為了表達對員工真摯的感謝，沃爾瑪家族便自己拿了幾百萬美元出來，再加上好幾年的分紅獎金以支付建造費用。
盡管沃爾瑪公司的一些管理人員想要編製一大筆預算來搞慈善事業，但最終放棄了這樣的想法，因為股東喜歡多分紅利，他們完全有能力自己去搞自己喜歡的慈善活動。有些早期的股東，尤其是早期的分店經理，他們對社區的慷慨解囊，令山姆·沃爾頓感到非常驕傲。威拉德·沃克和查利·鮑姆兩位正是利用在沃爾瑪公司工作所積累的財富來為社區作貢獻的兩個範例。
“把美國帶回家”
有些人認為，沃爾瑪公司回報社會的最好方法就是利用這個龐大企業的力量來進行變革。一個較好的例子就是“把美國帶回家”的活動，這是1985年為了響應美國日益增長的貿易赤字所舉辦的。沃爾瑪公司和其他美國零售商一樣，從海外進口許多商品。在有些情況下，進口是公司的唯一選擇，因為美國製造的產品不是價格太高就是質量太差，或是價格與質量都缺乏競爭力，山姆·沃爾頓覺得有許多產品都是如此，一直想要努力改善這種情形。一些公司以盲目的愛國心要求顧客不計成本購買美國貨，這是一種衝動的、不切實際的做法。而許多零售商也和顧客一樣表達自己的情感。然而，山姆·沃爾頓旗下的沃爾瑪公司卻有所不同，他認為隻要美國產品生產有效率，能夠提供良好的價值，公司就會采購美國貨。沃爾瑪家族不會也不能大發慈悲，補助那些低於標準或無效率的生產。所以，沃爾瑪公司的主要目標是要同美國製造商們合作，並且測試一下公司龐大的采購力量能否幫助製造商們交運貨物並節省製造工作。
山姆·沃爾頓曾發出一封公開信給公司長期合作的供貨商們，邀請他們和沃爾瑪人一道共同參與這個計劃。山姆·沃爾頓告訴他們：“沃爾瑪公司相信美國工人可以做得很好，隻要管理層好好領導。”如果沃爾瑪公司進行大量采購，並讓廠商有充裕的時間生產交貨，許多美國製造商都能在原材料購買、人員調配與庫存成本方麵節省下許多資金，並獲得可觀的效率。因此，他們能夠以競爭價格提供許多商品——如法蘭絨襯衫、蠟燭、男士針織衫、女士絨線衫、自行車、海灘陽傘、膠卷、錄像帶和家具，甚至玩具。山姆·沃爾頓也仔細評估從國外采購的操作情況，發現存在許多隱含成本，例如，貨物裝船離港之後，就算是公司的庫存了。運用這些數據，沃爾瑪人擬出一個公式，從而能詳細比較采購國外產品與國內產品的價格差異，如果價錢和質量相差不超過5%，沃爾瑪就會選擇美國產品。他們發現以前采購進口貨物，其實是一種無意識的條件反射，並沒有真正去尋找其他可供選擇的方式。過去，沃爾瑪隻是拿著銷售最好的美國製造的產品，到亞洲去對人們說：“你能不能製造出像這樣的產品，我們要10萬件，如果質量穩定，我們就下訂單。”不止是沃爾瑪一家，許多零售商都這麽做過。如今，山姆·沃爾頓要求公司負責采購的人員在開信用證給遠東地區之前，首先到南卡羅來納州的格林維爾、亞拉巴馬州的多森、密蘇裏州的奧羅拉以及賓夕法尼亞州、紐約州、俄亥俄州或新罕布什爾州等許多小地方去看看。這些地方的製造商會提供許多富有創造力的商品，如果沃爾瑪公司可以接受一些稍微麻煩的變化，那麽這個構想仍然會留下巨大的潛力。
同往常一樣，有些人開始批評山姆·沃爾頓的這個構想，大多是工會的人——山姆·沃爾頓從一開始就把他們徹底得罪了。這些人會說沃爾瑪公司掛羊頭賣狗肉，是典型的“山姆·沃爾頓式”的促銷手法，目的在於隱瞞店內所銷售的貨物許多仍是進口貨的事實。山姆·沃爾頓對這些非議不屑一顧，他認為這些人仍然生活在過去，他們不相信自由市場，排斥新的解決辦法。他們關心的隻是工會的工作，而大多數工作則不會被市場所接受。或許，山姆·沃爾頓的想法有些偏激，但是他也會對此做一番考慮，盡量向國內采購——這樣的舉措大概挽救或創造了美國10萬個製造業的就業機會。因此，山姆·沃爾頓認為，那些批評“把美國帶回家”活動是在搞宣傳噱頭的人，應該在話未出口之前，首先聽聽那些因為該活動而保住工作的人們的心聲。
這些人當中，有一個名叫法裏斯·伯勒斯的人，他曾是阿肯色州布林克利市法裏斯服裝廠的總經理。1984年之前，他的服裝廠一直和範赫森訂有合同，為彭尼公司和西爾斯公司供應服裝。然而，自1984年之後，這些老主顧便告訴他說，所有的訂單都轉到中國或其他亞洲國家去了。這對法裏斯·伯勒斯來說，簡直是致命的一擊，他為了維持工廠90個人的就業機會，每季度都辛苦經營。正當他疲於奔命，難以維持下去的時候，有一個名叫山姆·沃爾頓的零售商給他打來了電話。在當時，山姆·沃爾頓的名聲和他的公司一樣，幾乎人盡皆知，他打電話給法裏斯，要求他們生產50000打法蘭絨襯衫。法裏斯回憶說，他曾與許多買主談過生意，卻隻有山姆·沃爾頓看著他的眼睛說：“孩子，如果你無法從這筆生意中賺到錢，就不要做。”法裏斯心裏明白，大多數零售商才不管製造商能否賺錢呢，山姆·沃爾頓的做法讓他心生感激之情。此後，法裏斯的服裝廠先後為沃爾瑪公司生產了250萬件襯衫，而且那裏的員工人數從山姆·沃爾頓打電話時的90人發展壯大到後來的320人。為了表示對沃爾瑪公司的感謝，法裏斯在每年聖誕節的時候，都會帶著廠裏的員工到沃爾瑪公司道謝。
對於山姆·沃爾頓來說，挽救法裏斯的企業不包含任何慈善因素，他之所以這麽做，事實上也是在為顧客考慮，它對沃爾瑪公司有直接的好處——每挽救一個工作機會，就為沃爾瑪公司創造一個潛在的顧客，因為他將不必擔心失業之後沒有錢去購物。這些企業的人們有了工作，沃爾瑪公司也有顧客，所以雙方都能從中得利。
法裏斯公司是沃爾瑪公司早期扶助的成功案例，自此以後他們與各家大小廠商做了不少生意，包括菲爾德克雷斯特·坎農公司、3M公司、陽光公司、米羅·福萊公司、美國電子公司、肯托格斯公司、資本使者公司、咖啡先生公司、拉斯可公司以及赫菲公司。
“把美國帶回家”的計劃從1985年開始，到1991年底截止。沃爾瑪公司從國外采購轉為購買美國製造的產品，其零售總值超過了50億美元。為了讓每個人都記住這件事，沃爾瑪將最近的成績與成功故事貼在采購人員出入大樓時必經的門口，從而讓他們在下訂單之前，都會再好好考慮一番。出於相同的精神，沃爾瑪公司很早就投入到環境保護工作中，鼓勵供貨商與製造商減少不必要的浪費，如過分的包裝等。
沃爾瑪公司還將其自創的品牌“山姆美國精選”產品營業額的2%作為獎學金，提供給學習數學、科學與計算機的學生們。沃爾瑪公司目前在零售業的影響力，可以說已經達到了舉足輕重的地步。所以，山姆·沃爾頓覺得必須讓員工們記住：現在情況跟以前不一樣了。以前，沃爾瑪公司太小了，在相當長一段時間裏都處於競爭的劣勢，必須錙銖必較才能生存，現在雖然規模比較大了，但是仍要精打細算，更加不可濫用影響力。
山姆·沃爾頓一直在尋找更多的方法，利用企業的影響以回報社會。
沃爾瑪為地震災區捐款
2008年5月四川發生了突如其來的地震災難，然而災難無情人有情，這次地震所造成的災難牽動了全國人民的心，同樣也牽動了沃爾瑪人的心。
2008年5月15日上午，沃爾瑪金華店和金華市慈善總會合作，在服務台設立慈善總會的捐款箱，店內廣播也同時播放了給災區獻愛心的倡議書，沃爾瑪金華店員工自發組成了捐款隊伍，同時也帶動了許多顧客加入到為四川汶川地震災區捐款的行列中，紛紛為災區獻出自己的愛心。
衢州1073號店為災區捐款
在2008年5月14日下午，衢州1073號店的同事們自發地在募捐箱前排起了長隊，希望能為災區盡點力。同時這些員工也在商場發出了倡議書：天佑中國，人間有愛。朋友們，無論你們身邊有什麽樣的條件，隻要是能幫助災區的，希望都馬上付諸行動，莫以善小而不為，再小的力量都是一種支持！現場也通過商場廣播的形式，使很多顧客也投入到捐款行列中。
深圳1094號店抗震救災募捐活動
由新安街道社會事務局、寶安區新安街道總工會、海裕社區工會，1094號店工會及店內管理層在店外廣場共同推動並舉行了抗震救災募捐活動。募捐活動場麵非常熱烈。該店全體工作人員帶動附近社區居民及附近商戶員工踴躍地參加了募捐活動，還吸引了許多顧客積極捐款。
沃爾瑪廊坊店捐款活動
2008年5月15日，沃爾瑪廊坊店攜手廊坊市紅十字會在1077號店入口處設置救災專款“紅十字募捐箱”為方便員工和顧客捐款，下午2點10分，1077號店所有管理層及員工和促銷員在募捐箱前排起長隊，安靜有序地向募捐箱內投入一份份愛心。
沃爾瑪及沃爾瑪中國發起了援助行動，為四川的救災以及災後重建的捐贈超過2000萬元人民幣。通過和中國扶貧基金會緊密合作，沃爾瑪中國還在繼續支持四川的災後重建和發展工作。
2010年1月，位於夏威夷的太平洋海嘯預警中心稱海地島上發生裏氏7.0級地震。此次地震之後，沃爾瑪中國通過中國紅十字總會向災區捐款人民幣20萬元。沃爾瑪全球總捐贈額超過100萬美元，員工和顧客的總捐贈額超過190萬美元。
智利是南美洲國家，康塞普西翁市是它的第二大城市，常住人口20萬。2010年當地時間2月27日淩晨3時34分，發生強烈地震。
2010年3月3日，沃爾瑪（中國）投資有限公司（簡稱沃爾瑪中國）宣布向遭受強烈地震的智利災區捐款人民幣40萬元，這其中包括來自沃爾瑪中國、沃爾瑪全球采購部及其工會及沃爾瑪總部工會的捐贈。地震發生當日，沃爾瑪美國總部即宣布向地震災區捐贈100萬美元。沃爾瑪位於智利的運營部門不但積極投入救災第一線，還在進一步研究部署救災計劃。沃爾瑪中國公司事務副總裁傅希孟（Barry
Friedman）和中國扶貧基金會楊青海副秘書長將代表全體沃爾瑪在中國員工愛心的支票交與智利駐中國大使Fernando Reyes
Matta的手中，最終將通過智利大使館直接轉給智利地震災區的救援前線。
沃爾瑪中國總裁兼首席執行官陳耀昌表示：“沃爾瑪中國向智利受災群眾表示誠摯的慰問，對地震遇難者表示深切的哀悼。作為一個國際企業公民，我們有責任為這次重大災難貢獻愛心與力量。希望來自沃爾瑪中國及全體員工的幫助可以為智利災區人民的災後重建工作盡點綿薄之力。”
山姆·沃爾頓知道沃爾瑪之所以有今天的成就，離不開世界上每個角落裏的消費者，沒有這些消費者，就沒有沃爾瑪的今天，也沒有沃爾瑪的將來。俗話說：顧客就是上帝。今天當沃爾瑪的上帝們遭遇困難時，沃爾瑪的人總是在第一時間內出來幫助這些遇到困難的人，讓他們重新過上幸福的生活。作為一個企業不能光口頭上呐喊著“一切為顧客著想”，而要以自己的實際行動來為顧客服務，把顧客的困難就應該看做是自己的困難。這樣的企業才能真正受到消費者愛戴。
§§第三篇 第二代掌門的傳承之路
