第一節 沃爾瑪之殤
沃爾瑪成功箴言
“如果我們真正把推銷時那種令人興奮的動力——那種以贏利為目的買賣某種商品的動力——灌輸給我們的每一位同事，那麽就沒有什麽能夠難倒我們了。”
全美第一富豪
經過幾十年鍥而不舍的奮鬥，山姆·沃爾頓建立起全球最大的零售業王國——沃爾瑪百貨公司。然而這樣的成功並未給他帶來快樂，他甚至想到，任何成功總要付出代價的，而此後發生的事情讓他深深地感受到了這一點。1985年10月，山姆·沃爾頓被《福布斯》列為“美國第一富豪”。對於山姆·沃爾頓來說，這簡直是一件糟糕的事情。
一時間，所有的報紙和紐約的電視觀眾都在問“他是誰”和“他住在哪裏”。接下來，大批新聞記者和攝影記者成群地湧向本頓維爾，渴望能夠獲得關於山姆·沃爾頓的第一手資料。這樣的做法令山姆·沃爾頓感到十分的不愉快，因為記者們似乎在盡其所能地挖掘沃爾瑪家族的隱私或一些令讀者們興奮的事情——山姆·沃爾頓一直駕駛一輛破舊的小噸位運貨卡車，車後放著關著捕鳥犬的狗籠子；或者是他戴著沃爾瑪商店出售的棒球帽外出運動；或者是在小鎮廣場旁邊的理發店理發……記者們了解到的東西的確讓所有人感興趣，因為他們不明白作為美國首富的山姆·沃爾頓為什麽會那麽摳門兒，他的節儉習慣竟然一點也沒有改變。他沒有購置過豪宅，一直住在本頓維爾，經常開著自己的舊貨車進出小鎮。鎮上的人都知道，而且每次理發都隻花5美元——當地理發的最低價。有人甚至用攝遠鏡頭偷偷攝下了山姆·沃爾頓坐在理發椅上的模樣，並登上了多家報紙。
緊接著，山姆·沃爾頓收到了許多從未聽說過的親友從世界各地來的電話和信函，要求他慷慨解囊。盡管其中的一些人的確有非常正當的理由並值得幫助，但是山姆·沃爾頓也從中了解到了一點，世界上存在各種各樣荒誕不經、刁滑無恥的騙子。他曾收到過這樣的一封信，是一位婦女寫來的，上麵直言不諱地寫道：“我一直拿不出10萬美元買一幢房子，你能給我這筆錢嗎？”直到山姆·沃爾頓去世，仍然有人陸陸續續地提出類似請求，他們寫信或打電話，要求山姆·沃爾頓給錢買一輛新汽車，或度假，或補牙，或者任何他們想要得到的東西。
正是這所有發生的一切，讓友善而溫和的山姆·沃爾頓及其妻子海倫憤怒了。沃爾瑪家族幾乎在同一時間本能地閉緊了嘴巴，不讓哪怕一丁點兒的關於家族的小事情泄露出去，因為他們知道，越是在巔峰的時刻，越容易被摔得更慘，小事情有可能被拿去寫成大文章。一直以來，沃爾瑪家族的生活都非常公開，如山姆·沃爾頓會在街上與街坊鄰居隨便聊天，而海倫則盡其所能地參與各種各樣的社會活動，他們所做的一切都是自然主動的。然而，“美國第一富豪”的稱號毀滅了沃爾瑪家族的生活方式，讓他們不能習慣自如地做事了。
沃爾瑪家族一直在努力盡其本分，但是突然間每個人都期待山姆·沃爾頓向其支付更多的報酬。要命的是，那些被山姆·沃爾頓認為是愛管閑事的新聞媒介會一天24小時地拜訪他的家，這讓山姆·沃爾頓再也無法忍受下去了，他告訴那些記者說：“你們不能把電視攝製組帶到這裏來，我們也不想讓你們的雜誌花一星期刊登沃爾頓一家生活的照片，我也沒有時間同你們談關於我一生的經曆。”然而，類似的拒絕一定會招致他們的粗野無禮。無論如何，山姆·沃爾頓認為，所有這些人實際上對沃爾瑪公司並不感興趣。要知道，沃爾瑪公司是當時世界上任何地方仍在經營的最佳的公司之一。但是，他們隻是迫切地想要了解一些關於沃爾瑪家族的個人財務情況。大多數新聞媒介人士，要麽認為沃爾瑪家族是一群駕著貨車賣雜貨的鄉巴佬，要麽認為他們是某種曇花一現、自吹自擂的藝術家或者是股票騙子。他們報道沃爾瑪公司時，要麽歪曲真相，要麽存心取笑它——這其中就有一些華爾街的金融記者。所以，沃爾瑪家族的成員決不對外宣傳家族中的任何人，他們繼續生活在公眾之中，繼續經常巡視、訪問各個商店中的朋友。
幸而在本頓維爾，山姆·沃爾頓的朋友和鄰居們幫助沃爾瑪家族擋住了大量的小報記者和一些無聊的作家的糾纏。但是，山姆·沃爾頓在參加一次網球比賽上還是受到了《富豪名流生活方式》雜誌的伏擊，新聞媒介通常喜歡或者說習慣把山姆·沃爾頓描繪成一個寒酸的、古怪的土財主，一個與狗睡在一起的鄉巴佬，或是在山洞中藏有數十億美元錢財的暴發戶。
1987年股票市場出現暴跌，沃爾瑪公司的股票也像市場上其他股票一樣猛烈下跌，幾乎每個記者都這樣報道說：山姆·沃爾頓損失了5億美元。當他們幸災樂禍地向山姆·沃爾頓本人問及他對此事有何看法時，他隻是淡淡地回複道，“那不過是賬麵上的損失而已”。總是有這樣或那樣的一些人等著看沃爾瑪家族的笑話，而成為“美國首富”的山姆·沃爾頓更是被推上了風口浪尖。這讓他一度感到緊張，不為別的，隻是為了海倫和他的家人。他不知道海倫是否會原諒自己把家人帶入了這樣的窘境。
作為一個零售商，山姆·沃爾頓總是在有關政治問題的爭論中保持中立，即使有明確的觀點他也不會公開表明。而海倫·沃爾頓則與之相反，她喜歡直來直去。為此，他們有時候也會吵架。海倫從不過問山姆·沃爾頓的思考方式，而他也絕不試圖去告訴妻子該怎樣思考。結婚不久，他們就曾為買什麽型號的汽車而大吵了一場。當時，山姆·沃爾頓主張買“雪佛蘭”，海倫則堅持買“福特”。盡管後來誰也沒有占上風，但他們都明白了彼此是多麽的固執。自從那次之後，夫妻倆再也沒有爭吵過，幸福地生活在一起，並且獨立地發展著各自的興趣。山姆·沃爾頓成為全美國商業界首富這件事，讓他開始擔心是否能夠繼續維持現在的狀態。他最痛恨的是成為人們好奇的對象，但是人們對任何事都很好奇，而這一次沃爾瑪家族正好成為公眾議論的話題。每當想到這一點，山姆·沃爾頓就非常生氣。
然而，出乎山姆·沃爾頓意料之外的是，海倫對這件事帶來的影響不以為然，孩子們也隻是聳聳肩。引起山姆·沃爾頓煩躁的主要原因是，他不希望沃爾瑪家族成為向社會半公開化的家庭，他的家庭成員們都喜歡盡興地做自己想做的事。不過，家人的理解讓山姆·沃爾頓懸在半空的心落到了肚子裏。他認為這對孩子們的影響不算太大，或許是因為他們是逐漸經曆這個過程的，而在孩子們的成長中，他們已受到了良好的基本價值觀的熏陶。
成為美國首富所帶來的困擾遠不止於此，山姆·沃爾頓開始擔心的另外一件事就是沃爾瑪家族的子孫後代。若是期望他們在7歲的時候都能去送報，都能自力更生似乎是不現實的事情了。但是，他絕對不願看到沃爾瑪家族的子孫後代墮落成遊手好閑、庸庸碌碌之輩。他希望家族現有的價值觀能一代代傳下去。這樣的話，即使沃爾瑪家族的人無須從早到晚地工作，不必整天站在收銀台前忙碌，他們也會有做些有建設性和有用的工作的願望，勇於向生活挑戰。山姆·沃爾頓想，也許沃爾瑪家族的後代會考慮是否要深入研究醫學問題，鑽研防治癌症的方法；或許會考慮如何將文化教育普及到下層社會的新方案；或成為促進第三世界自由事業的傳教士。或許，還會有另一個沃爾瑪零售商正在醞釀著一鳴驚人的事業。
沃爾瑪做了什麽？
在沃爾瑪公司所學到的一些教訓，不僅可以用在零售業，而且也適用於許多其他行業。比如，自由企業是社會進步的動力，沒有什麽能與以市場經濟為基礎的一個自由社會相比較。沒有東西可以動搖這一製度，除非領導和管理層變得自私和懶惰。在未來，自由企業製度將會運作得更為完美，這意味著大家都可從中獲益，包括工人、股東、公眾，當然還有管理者，但其條件是管理階層必須有一種公仆式的領導作風。
現在，山姆·沃爾頓已經證實了一點：美國的領導管理層過於先己後人。日本人在這點上是對的：在分配格局過於一邊倒的情況下，是不可能建立團隊精神的。就好比一整塊蛋糕，管理者分得過多，而工人甚少。因此有些人工資少得可憐，而有些人的收入卻高得離譜。如果把經理們的收入和公司經營狀況或者給股東們的投資回報，或者與一些能反映他們工作成就的衡量指標掛起鉤來，企業就會運作得更好。山姆·沃爾頓認為，最好製定一個公式，根據各自的貢獻和風險，公平地分配利潤給工人、股東和管理者。在沃爾瑪公司，他的確這樣做了，沃爾瑪支付給管理者的薪水比一般企業水平低，有時可能顯得過低。但沃爾瑪會發給管理者們股票紅利和其他與企業經營密切相關的東西作為鼓勵。因此，當沃爾瑪公司發達之後，這些人也跟著富了，這絕不是巧合。
在全球經濟中，成功的經營企業都在做著沃爾瑪公司努力所做的事情：賦予那些第一線工作的雇員，那些每天和顧客打交道的人以更多的決策責任。良好的管理首先應該傾聽第一線員工們的聲音，匯總他們的建議並把它們分解到各執行部門。這是那些成功企業正在做的事情，如3M公司、惠普公司和通用電氣公司以及沃爾瑪公司。山姆·沃爾頓認為，隻要學會傾聽和尋找，優秀的點子便無處不在，因為或許每個人都會有一個好主意，而其他的人又可能比這些人有更好的主意。
山姆·沃爾頓甚至想過用零售業的這種方法去改變整個世界。他相信，沃爾瑪能比日本人幹得更出色，因為它更具革新與創造精神。同時，沃爾瑪也可以同孟加拉或其他地方的廉價勞動力相競爭，因為它擁有高技術，可以提供更高效率的機器設備。沃爾瑪還可以超越傳統的競爭對手關係，並與供應商和雇員建立一種共同製勝的合作關係，這能使它將更多的精力與才華集中於重要的事情，以滿足顧客們的要求。但這一切都需要去克服人類天性中最頑強的阻力，即對變革的抵製。山姆·沃爾頓明白，要想在世界中獲得成功，就必須時刻進行變革。比如，美國的汽車業，他們正試圖對日本人以牙還牙，用貿易保護法還擊他們。但是山姆·沃爾頓覺得他們不應該使用貿易保護，因為這並不能真正解決問題，不管願意承認與否，當時美國的汽車業的產品質量的確無法與日本人相競爭。所以，這對管理層是一個巨大的挑戰，美國汽車業應該做的是首先和他們的員工建立合夥關係，並進行行業變革。
汽車業所麵臨的問題要比零售業所麵臨的多很多。美國的汽車工人每小時得支付22美元，而日本工人則為16美元，墨西哥工人則更少。山姆·沃爾頓考慮到這些問題，並不是說他都想去嚐試很解決它們，隻是如果有機會的話，他十分樂意去嚐試接管一家有工會組織的企業，並向員工們推銷一種建立全球性競爭的觀點。這家企業可以是汽車業、鋼鐵業或者是電子行業。那樣的話，山姆·沃爾頓會非常樂於看到這家企業是如何得到激勵而形成一個團隊的，並分享該公司的成功，同時工會仍然存在。他相信有很多人都可以依照沃爾瑪公司積累下來的經驗和教訓做成一些事，或許這個過程需要做許多說服工作才能促成，但隻要有人肯堅持貫徹就一定能成功。做到這一點的前提是，美國的管理層首先得停止許多愚蠢的事情，比如每年支付給自己三四百萬美元紅利，坐著高級豪華汽車和公司的噴氣飛機到處兜風，好像高人一等。但是，在當時很多公司的確不會這樣做。山姆·沃爾頓舉例說：“當我出差坐二等艙時，許多人認為我的舉動簡直瘋了，或許我做得是有點過分，但我覺得，作為一個領導應該以身作則。如果我坐頭等艙，而要求別人坐二等艙，這就很不公平。當你這麽做時，抵觸情緒就會產生，而整個團隊就會出現裂縫。”
隨著沃爾瑪公司的成長，它將會成為美國歐紮克高原上的燈塔。而山姆·沃爾頓唯一的希望便是能在比小城鎮之外更廣泛的地域傳播沃爾瑪的文化和思想，因為它已經是一家全國性的大公司了。為了保持沃爾瑪公司在公眾心目中的地位，山姆·沃爾頓開始研究回饋公眾的更多途徑，以獲得更多的、全麵的社會理解。他認為，美國迫切需要一場教育革命。若沒有強有力的教育製度支持，自由企業製度就不會正常運作，而像沃爾瑪、IBM、普羅克特—甘布爾這樣的公司就不會出現在舞台上，國民經濟實力就得不到加強。正如一句古老的格言所說的一樣：付出越多，回報越厚。
沃爾瑪的故事在當今這個時代還會上演嗎？山姆·沃爾頓這樣的創業者還會出現嗎？答案是肯定的。這也是山姆·沃爾頓回答一些創業者的答案。他說，在任何時候，都會有一個人或成千上萬個這樣的人，有足夠優秀的構想去走完全程。隻要你有足夠的決心去追求，類似沃爾瑪的故事就會一遍又一遍地重演。重要的是要具有對經營管理不斷進行研究和提出問題的態度和能力。
美國零售業的改變
山姆·沃爾頓把他的生命都奉獻給了沃爾瑪公司，從它的開創、成長到精益求精。在整個過程中他一直掌握著主動權，挑戰和回報也都超過了他的最大期望值。很多人從事著自己並不特別喜歡的工作，而山姆·沃爾頓卻一生都從事著自己所熱愛的工作。所以，他的生活充實而愉快。
假如某一刻，山姆·沃爾頓不能在商店裏給同事們打氣以創造更好的業績，或者坐在辦公室檢查報表以發現是不是有麻煩需要解決，或者在周六的晨會上領著大夥喊口號，那麽他希望可以坐在自己的飛機的操縱杆旁邊，去仔細而認真地俯瞰美國——這個在他心中最美麗的國家。順便，他還會看看停在凱馬特停車場上的小汽車數目，或者有可能花上幾個小時打網球或帶著獵狗外出打獵。然而，後來發生了一件事，讓山姆·沃爾頓所有的想法都無法變成現實了——他病了。即便被病魔纏身，他仍然沒有停止思考，特別是當夜深人靜，難以入眠之際，大腦就會像清點存貨那樣一遍又一遍地回憶年輕時走過的路以及做過的事。事實上，如果他沒有生病，或許根本不會有這樣的時間去清理自己的一生。
生病期間，他反複思考的一件事便是，他如此全身心地投入沃爾瑪公司，是否感到過後悔。他放棄所有和家人共度的時光是否真正值得？這些年來，自己是不是應該這麽驅使合夥人們拚命幹活？沃爾瑪是否真的留下了可讓他引以為自豪的事業？
山姆·沃爾頓想到，如果在某些時刻，他在當時采取了不同的選擇，將會有許多不同的結果。許多人同他一樣在零售業開創自己的事業，但把公司發展到一定規模之後，他們就說“我已經賺夠了”，於是將公司出售，去買下一座小島坐享清福。事實上，山姆·沃爾頓也可以功成身退，和子孫們一起玩耍，或者同海倫一起把餘生獻給其他較為輕鬆的工作。然而，山姆·沃爾頓早已決定要把一生都獻給零售業，獻給沃爾瑪，所以即便到了最後他也不會放棄努力。恐怕這世界上沒有和山姆·沃爾頓一樣的人了——從一個十足的新手起步、學習生意經、擦地板、記賬、裝飾櫥窗、稱糖果、管理收銀機、裝點店堂、安置設備、建立起一個具有如此規模和質量的公司，並且一直堅持到最後。他之所以會這麽做，隻是因為他喜歡這一切。
事實上，山姆·沃爾頓所取得的輝煌成就是用生命換來的。如果他想達到自己設定的目標，就會每天為之奮鬥，費盡心思，堅持不懈。從每天早晨起床開始，山姆·沃爾頓就想著要去改進一些東西。他一直被一種追求卓越的念頭所驅使。牧師安撫人們的心靈，醫生醫治人們的疾病，教師啟迪人們的智慧——每個人都要扮演自己的角色。而山姆·沃爾頓的角色，則是改變美國的零售業。
山姆·沃爾頓認為，唯一可以改善人們生活質量的辦法，就是以正確和道德的方式來發展“自由企業”的機製，它對經濟大蕭條時期成長起來的人們來說真實可信。利用這一點，沃爾瑪公司成為了一家絕無僅有的企業——提高了顧客的生活水平，為他們節約數以億計的美元。同時，也改善了自己員工的生活水平。而顧客和員工這兩大團體中的許多人又投資於沃爾瑪公司的股票，並年年獲利。
雖然，在沃爾瑪公司工作的員工並不是每個人都發了財，但是有許多人購買了屬於他們自己的第一輛汽車、第一幢住房，有些員工退休後獲得了百萬美元的利潤分享。與絕大多數的公司相比，沃爾瑪在更大程度上幫助了它的員工，這主要歸功於一種可以稱之為“升華了的個人利益”的思想。出於對“個人利益”的考慮，沃爾瑪從一開始就看到了讓員工分享利潤對於公司的價值。同樣，沃爾瑪的員工相信公司的理想和目標，並且願意身體力行地去實現，他們也從整個經曆中得到一些精神上的滿足——學會了站直身子，正視客戶並和他們交談，培養良好的自我感覺，這樣的自信促使他們不斷地改善自我。很多員工在沃爾瑪公司接受了更好的學習和培訓機會之後決定去讀大學，或經營一家商店，或者學點想學的東西並開辦自己的企業，或者去做一項引以為自豪的工作。沃爾瑪公司在這方麵做得相當出色，可以說無人能及，他們填滿了職工的錢包，也樹立了他們的自尊。
就這一點來說，山姆·沃爾頓對自己選擇為沃爾瑪及零售業奮鬥終生的選擇感到十分自豪，對於如何度過此生的抉擇感到很滿足。
從經濟大蕭條走過來的這批商人改變了美國的零售業，其中就包括沃爾瑪公司的山姆·沃爾頓，還有那些整日和他競爭的同行們，如索爾·普賴斯、哈裏·坎寧安和約翰·蓋塞，他們共同為此做出了許多貢獻。零售業的整個經營哲學由於優秀的折扣零售商的產生而得以徹底改變。從一開始，沃爾瑪的目標就是薄利多銷，充分利用自己的力量，同供貨商打交道，以便讓他們為顧客提供高質量的商品。所以，山姆·沃爾頓認為，沃爾瑪是這些折扣零售商中最優秀的一個。
“總統自由獎章”
山姆·沃爾頓，一個看似平常普通的人，在美國這個競爭殘酷的國度裏紮紮實實地一步步發展起自己的商業帝國，他把“為顧客著想”貫徹到底，由此也贏得了巨大的回報。不幸的是，在山姆·沃爾頓晚年的時候，也就是1990年，他被檢查出患有骨癌和脊椎瘤，不得不與疾病進行了兩年之久的鬥爭。在病情確診之後，山姆·沃爾頓知道自己的生命正在漸漸枯竭，但是他還是勇敢地麵對病魔，充滿樂觀精神並嚐試以新的方法去克服它們。在家人的鼓勵下，山姆·沃爾頓配合一些優秀的醫生進行了許多實驗性的治療。
雖然山姆·沃爾頓接受了治療，但是他並不願意和家人談起自己的病情，或許是怕他們擔心，或許是他還有比這更重要的事情要做。事實證明，第二個選擇對山姆·沃爾頓更加重要。他將所剩不多的時間和精力都花費在了搭乘飛機巡視各家沃爾瑪商店，以及和他喜愛的同事們聊天上了。到了1991年底，山姆·沃爾頓的身體已經不再允許他這麽做了，他再也無法像從前那樣自由地巡查沃爾瑪商店，再也不能像從前那樣在淩晨3點的時候跑去和車隊司機喝咖啡了。1992年3月初，山姆·沃爾頓的身體狀況已日趨惡化，他甚至沒有力氣端起一杯水。就在此時，他得到了一生中最大的驚喜。白宮傳來了消息，老布什總統即將起程趕往沃爾瑪的總部本頓維爾，為山姆·沃爾頓授予一枚“總統自由獎章”。
山姆·沃爾頓的一生獲得了許多獎項，而由總統親自授予的“總統自由獎章”乃是其中的最高榮譽了，這也是美國公民的最高榮譽。在這種場合中，山姆·沃爾頓當然會邀請更多的人參加頒獎典禮，但是人們不用問也知道他會邀請哪些人，自然是沃爾瑪商店的同事們。頒獎典禮在1992年3月17日星期二早晨舉行，地點在沃爾瑪總公司的大禮堂內，這也是山姆·沃爾頓舉行無數次星期六晨會的地方。幾百位沃爾瑪公司的同仁齊聚一堂，在這個特別的日子，他們對山姆·沃爾頓的愛戴令沃爾瑪家族的人們為之動容。也可以說，他們的表現也讓老布什總統夫婦頗感意外，更不用說白宮的新聞記者團了。因為，這些和山姆·沃爾頓奮鬥已久的沃爾瑪人，用沃爾瑪自己的方式給了總統一個最為熱烈的歡迎儀式。
沃爾瑪的企業文化當中包含喊口號的一項，即由山姆·沃爾頓帶頭大聲高喊屬於沃爾瑪自創的口號。所以，當山姆·沃爾頓坐著輪椅和他們在一起迎接總統的時候，他們便用這種方式向總統以及山姆·沃爾頓致意，口號是這樣的：
一個沃！
一個爾！
一個瑪！
那是什麽？
沃爾瑪！
誰是上帝？
顧客！
雖然從老布什總統夫婦的表情上來看，他們還不太習慣這種表達熱情的方式，但是山姆·沃爾頓顯然十分高興，他在後來的講話中將這一刻稱之為“我們整個事業最榮耀的一刻”。是的，山姆·沃爾頓從來不會忘記將他所有的榮耀與公司同仁們分享。但這也是令人沉痛的一天。他必須坐在輪椅上被推上講台，沃爾瑪公司的員工們都已感覺到，這可能是他們最後一次和董事長待在一起的時光了。當天，會場裏洋溢著一種榮耀的氣息，也有許多回憶與淚水。
在接下來的頒獎儀式上，老布什總統這樣褒獎山姆·沃爾頓：
山姆·沃爾頓，一個地道的美國人，他具體展現的創業精神是美國夢的縮影。他關懷員工，奉獻社區，而希望與眾不同是他生平事業的特色。通過設立拉丁美洲獎學金，他使人們更加接近並與他人共同分享他所代表的美國理想。他是忠實於家庭的男人，企業的領導人，也是倡導民主製度的政治家。山姆·沃爾頓具有誠實、希望和努力工作的美德。美國向這位商業領袖致敬，祝他的生活和他的事業一樣成功。
在授獎儀式的幾天之後，山姆·沃爾頓的身體徹底垮了，他不得不住進了小石城的阿肯色大學醫院。然而，即使在他在世的最後幾個星期裏，他仍然很高興地做他以前喜歡做的事。除了家人以外，在他去世前跟他談過話的外人中，有一位就是當地沃爾瑪商店的經理，他應海倫和幾個孩子的請求，來和山姆·沃爾頓聊聊店內當周的銷售數字。
獲得自由獎章後不到三個星期，也就是山姆·沃爾頓74歲生日後數日，他與癌症的抗爭終於結束。4月5日星期日早晨，山姆·沃爾頓平靜地走了——他麵對死亡就像他麵對生命一樣地令人深有所感。相信無論任何人——他的家人，他的同事，他的競爭對手，他的顧客，以及所有對其有所了解的人都會深深地懷念這位偉大的零售商人。
正如老布什總統所說，山姆·沃爾頓，一個地道的美國人，他所展現的創業精神是美國夢的縮影。他具有誠實和努力工作的美德。美國應該向這位商業領袖致敬。
山姆·沃爾頓和他的早期追隨者們提倡的基本都是這些為人做事的理念：勤奮、節儉、守紀律、忠誠、不斷努力、不斷完善自我。在店麵管理、物流、采購等環節，無論顧客、員工還是供應商，幾乎每個與沃爾瑪打交道的人對此都很認同。時至今日，你在和沃爾瑪當年的員工聊天時，仍然可以清楚地感受到：他們不僅是愛競爭的商人、聰明的零售專家、忠誠的員工，也是非常有教養、有思想的人。他們一開口，你仿佛就能聽到山姆·沃爾頓本人的聲音，看到山姆·沃爾頓本人的影子。
山姆·沃爾頓對金錢的態度，與他兒時的成長環境有很大的關係。山姆·沃爾頓童年最深刻的記憶是，沃爾頓全家上下盡可能地為賺取每一個美元而忙碌著。母親想到一個主意開一家小牛奶店，為此，學齡前的山姆·沃爾頓很早就起來擠牛奶、送牛奶。到七八歲的時候，他開始給訂戶送報紙雜誌。進了大學之後，山姆·沃爾頓的業務更加廣泛了，當餐廳的侍應生，遊泳池的救生員，在經濟上再也不依靠家庭了。艱辛的歲月，從來就不會白白光顧一個人。當山姆·沃爾頓已在世界上嶄露頭角，準備做出自己的一番事業時，他早已對一個美元的價值懷有一種強烈的、根深蒂固的珍重態度。他對金錢的這種態度也是沃爾瑪成功很關鍵的一個因素，從創建沃爾瑪的第一天起，山姆·沃爾頓就明確表示，必須始終保持沃爾瑪的價格比任何一家商店的價格都低。沃爾瑪全心全意地致力於“天天低價”。這種思維，現在成為沃爾瑪公司經營哲學的基礎。當山姆·沃爾頓晚年回首往事時，他曾這樣對別人說：“要是我們有充足的資金，或者要是我們成為一家大公司的子公司——這是我曾經想這樣做的——我們也許不會打算在小城鎮開設商店。結果就會失去在這些小城鎮獲得的商業機會。我們得到的第一個巨大教益是，在美國的小城鎮裏存在著許多許多的商業機會，它比任何人包括我本人所想象的要多得多”。
幹什麽事是一回事，怎麽幹是另一回事。幾十年如一日，沃爾瑪維係著很強的自尊：所有商品都要實行廉價銷售，不能有另外的店出售比沃爾瑪更低價的商品。當顧客想到沃爾瑪商店，他們就會想到低廉的價格和保證滿意。山姆·沃爾頓始終堅持自己的做事方式，決不隨波逐流。經理們辦公的場地總是最簡陋的，那個在貨架前開鏟車運貨的人往往就是那家商店的經理。節省每一筆開支，而且始終如一，使得沃爾瑪與一大批當時很活躍的零售商區別開來。
山姆·沃爾頓的弟弟巴德·沃爾頓回憶時這樣說，“我們幹過一切事情。我們清洗櫥窗，打掃地板，布置櫥窗。我們也幹所有儲藏室要幹的活兒，登記入庫貨物，幹經營一家商店要幹的所有活兒。我們必須把開支限製在最低限度上。這是我們數年以前就開始做的。我們就是以降低經營成本的方式賺取利潤。這方麵山姆總是很有辦法。他總是嚐試做一些別出心裁的事情。”
山姆·沃爾頓雖然是老板，但他時時刻刻以身作則來降低公司成本。那些早期在沃爾瑪工作的人們，就意味著拿很低的工資，沒有太多保障。為此，山姆·沃爾頓招致了一些批評，甚至是惡意批評。可是山姆·沃爾頓卻堅定不移，他知道公司生存是最重要的，沒有不犯錯誤的員工，也沒有不出現失誤的公司。但是，如果你丟掉為顧客節約每一個銅板這個商業的根本，則必輸無疑。
為顧客多節約一個銅板，是一條看起來簡單，而又意味無窮的信念。沃爾瑪成功的故事，說到底是一個以心比心，不斷尋求更大滿足顧客需要的故事。為顧客節約每一個銅板的努力是沒有盡頭的。這正是商業的實質和最基本的動力。
不要讓財務危機毀了企業
企業的發展過程中，財務問題至關重要。有很多企業都是因為財務問題處理不好而走向滅亡的。對於零售企業來說，其財務管理還是比較簡單，就是賺取資金差價。賺取資金差價就等於在為股東創造財富。如果能多快好省地賺取資金差價，就是在為股東多快好省地創造財富，企業價值或者股東財富最大化的財務管理目標就得到了實現。問題是如何又多又快地賺取資金差價呢？沃爾瑪的經營戰略及其成長曆程或許能夠給予比較好的詮釋。
沃爾瑪的發展和壯大是靠“天天平價，始終如一”的經營理念實現的。從沃爾瑪的創建到沃爾瑪的發展壯大，不管是山姆·沃爾頓在位還是其他接班人在位，這個經營理念一直沒有改變過。所謂天天平價是指沃爾瑪零售店裏的商品比競爭對手的售價要低，但並不是低於經營成本的虧損銷售。以市價300元一件的白酒為例，供貨商給一般商家的價格為130元左右，這些商家還要收取入場費、上架費等不確定的費用。沃爾瑪沒有這方麵費用，得到供貨商的報價隻是100元。與競爭對手相比，沃爾瑪采取不收其他費用的策略，贏得了在商品進價方麵30元的相對優勢。如果沃爾瑪白酒進貨流程的運作成本遠遠低於30元的話，其相對價格優勢就突顯出來了，這為天天平價經營戰略打下了堅實的基礎。
按照一般的企業經營理念，在獲得了比較大的相對價格優勢後，企業都是提高比競爭對手高的銷售利潤。但是沃爾瑪卻不是這樣的，它的銷售利潤甚至還要低於競爭對手，因為其采用比競爭對手低20%左右的差價銷售商品。沃爾瑪這樣做主要有兩個目的：一是通過提供更高價值的服務，進一步拉開與競爭對手的距離，提升顧客的滿意度和忠誠度，引導消費者更多地、重複地購買沃爾瑪的商品，使沃爾瑪更多的商品更好地、更快地運轉起來，為財務目標的最大化提供動力。二是讓消費者感覺沃爾瑪出售的每一件商品都物有所值。
在供應商送貨到沃爾瑪的時候，沃爾瑪沒有收取供應商的進場費等費用，這些費用就需要依靠內部靈活高效的流程管理來消化，沃爾瑪以其卓越的流程運作做到了這一點。在商品損耗方麵，競爭對手的商品損耗率為2%，沃爾瑪為1.1%；在人工成本方麵，沃爾瑪1.8萬平方米營業麵積可經營約2.5萬種商品，營業員人數隻有300人，而同樣經營規模的我國商業企業一般需2000人左右；在運銷成本方麵，競爭對手一般為銷售額的5%，沃爾瑪為1.5%；在經營成本方麵，沃爾瑪經營成本占銷售額的15.8%，而絕大多數零售企業的經營成本都在40%左右。沃爾瑪的低價格是成本節約和規模效益的自然結果。
把經營戰略與財務管理結合起來管理，沃爾瑪公司可謂是無人能比的專家。在經營中融入財務，在財務中體現經營；以財務為線索，以經營為手段，透過多快好省地賺取差價的途徑，實現財富最大化的財務管理目標。
現金周轉模式的應用
從形式來看，現金周轉模式是用於確定企業日常最佳現金持有量的方式之一。現金周轉模式似乎與其他現金管理模式如成本分析模式、存貨模式、隨機模式等沒有什麽區別，都是用來確定現金最佳持有量的管理模式，一般財務人員在進行現金管理時也是這麽認為的，即現金周轉期=存貨周轉期+應收賬款周轉期-應付賬款周轉期。用企業經營的財務數據，並假定企業經營和財務狀況能夠持續下去，預測企業的現金周轉期，再根據企業年現金需要量預測值，確定企業的現金最佳持有量。根據實質重於形式原則，在現金周轉模式中隱含的戰略要素是企業經營中不可忽略的商業要素，問題的關鍵是我們如何以戰略的眼光，識別、細分和把握這些隱含的戰略要素，為企業長遠發展提供戰略框架。
如果說好和省地賺取差價是沃爾瑪實現財務目標的途徑，那麽多和快地賺取差價則是實現財務目標最大化的方式了。為了更多、更快地賺取差價，沃爾瑪需要按照現金周轉模式，加快現金周轉，提升存貨周轉與應收賬款周轉、相應地延長應付賬款周轉期。但是在經營實踐中，如果將存貨周轉、應收賬款周轉等財務指標轉化成經營任務和要求的話，沃爾瑪就會麵臨著兩難的境地。從沃爾瑪的經營方式來看，沃爾瑪必須以複雜的庫存來滿足不同顧客的需要，從而來實現天天平價的經營戰略和銷售增長的經營目標。從公司財務方麵來說，提高庫存單位的複雜性就會增加庫存，擴大資金的占用額，延緩存貨的周轉。財務目標與經營目標在這裏發生了碰撞，沃爾瑪是要成長還是要利潤呢？沃爾瑪又如何兼顧這兩方麵的要求，實現這兩方麵目標呢？它采取的是建立一個靈活高效的物流配送係統戰略。
沃爾瑪的配送係統是在總部與各利潤中心之間雙向語音、數據傳輸的實時連接；一個小時之內就可以對每種商品的庫存、上架、銷售量進行全部盤點，補貨也非常及時；送貨的車輛都是選擇最佳的線路，以便銷售和配送同步進行。為了保持配送係統的靈活性，滿足不同地區賣場對商品需求的差別，沃爾瑪沒有采取統一的庫存標準化製度，而是允許特定區域的商店根據自己的實際情況製訂自己的庫存標準。這樣在確保商品多樣性、庫存單位複雜性的同時，又大大降低了整個庫存係統的成本。
因為有靈活高效的信息係統和強大的銷售網絡，沃爾瑪的存貨平均周轉天數為17天，現金周轉期為-45天，應付賬款周轉期扣除應收賬款周轉期為62天。這樣算下來沃爾瑪可以免費占用供貨商資金長達45天，如果沃爾瑪每天的資金需要量為50億美元，則可以獲得2250億美元的自有資金。這筆資金可以貸給供貨商進行戰略投資，也可以用於擴張性再投資，開拓新的投資經營項目和建設新的連鎖店，還可以用於其他投資，如證券、期貨、股票和保險等項目，借以獲取更多的資金利潤。
長期資產的使用效率
企業擁有的變現周期在一年以上或者一個營業周期以上的資產叫長期資產。提高資產使用效率與企業的經營戰略結合起來，並落實到具體的實處。對於零售業來說，正確的選址是關鍵。沃爾瑪在美國選址於郊區，主要考慮的是美國社會居住分散，普遍以車代步的情況，如果將這種選址模式移植到中國就未必會成功。在進軍中國市場的過程中，沃爾瑪最初多選擇在城郊結合部，而不是靠近大的居民區，由於公共交通不夠便利，限製了到沃爾瑪消費的客戶流量，影響了資產的使用效率。隨著經營戰略布局的加快，沃爾瑪也慢慢地適應了本土化的需求，將繁華商業旺地作為布局的一個選項。
如果店鋪的布局合理且緊密圍繞配送中心，店鋪達到一定的數量規模，形成銷售網絡時，配送中心的潛能就可以發揚光大了。憑借配送中心的優勢，沃爾瑪的銷售網絡在時間、空間和便捷等方麵都是其他競爭對手所無法抗衡的。因此，正確地選址對銷售店麵客流量和銷售額的完成至關重要，也對使用長期資產的商品銷售和服務應分攤的單位成本的下降提供了保障。
正確選址和建立賣場對提升資產使用效率很重要，但除此之外還需要好的賣點來配合，才能實現資產使用效率的提高，以免浪費資金。那麽如何進行現場銷售呢？沃爾瑪沒有精心布置，陳列沒有經常變化，少有的場內促銷，顧客卻能在熟悉的位置方便地找到需要的商品。“如果你在沃爾瑪找不到她，或許你根本不需要她”。沃爾瑪銷售的精髓就是“滿足多數顧客的日常生活需要，方便顧客”。同時，沃爾瑪也是天天平價的創始者，它堅持所有品類的商品長期保持較低價格，讓顧客不加考慮地選擇沃爾瑪的商品，實現了貨流的高流量和穩定性，提高了采購的規模經濟，符合沃爾瑪一貫重視成本控製的風格。
沃爾瑪在信息技術方麵的投資非常巨大，它擁有自己的衛星通信係統，同時沃爾瑪還將這些資產的應用發揮到了最佳狀態。為了有效地使用這些資產，沃爾瑪采用EDI與供貨商連接，並建立自動訂貨係統。通過網絡係統，沃爾瑪就可以及時向供貨商提供商業文件、獲取收據和裝運清單、發布采購指令等等，供貨商也可以通過網絡係統及時準確地把握店鋪產品的銷售情況。當然供貨商使用這套係統並不是沒有代價的，如沃爾瑪讓寶潔公司利用其係統管理存貨，從中獲得好處，但同時又要求寶潔在其商品上直接打上沃爾瑪的價格條形碼，並按照零售單位的要求直接分揀包裝上架，以節省人工費用和分揀成本。或許這就是“堤內損失堤外補”吧。信息係統一方麵得到了充分利用，另一方麵供貨商也間接地承擔了係統運營的部分成本。
靈活高效的配送係統以及物流環節的規模經濟在很大程度上降低了沃爾瑪的成本費用。
一般情況下，沃爾瑪競爭對手的配送成本為銷售額的4.5%～5%，而沃爾瑪的配送成本隻為銷售額的3%，而競爭對手則達到沃爾瑪憑借規模采購和長期合作的關係，說服供應商支付物流費用，在采購價格商定後，沃爾瑪從5%的運費扣點中可獲取2%的物流利潤。這樣來看，沃爾瑪的物流係統不是隻花錢，不賺錢的成本係統，而是創造部分利潤的物流係統。
品牌資產的潛力
在以知識經濟和信息化為特征的社會裏，品牌經營已成為企業不能忽視的競爭力量了。用學者的話說，品牌資產被定義為可以為某個產品或服務增加或減少價值的一係列品牌資源和可靠性特點——如名稱、標誌、產品和服務等。這些品牌資產包括品牌的忠誠度、品牌知名度、品質認定及其品牌聯想。沃爾瑪，家喻戶曉，是一個服務品牌，因其在信譽、質量和安全等方麵給予了消費者全新的感受而成為“買得放心”的代名詞。品牌資產的諸多資源如品牌知名度、品質認定、品牌聯想以及忠誠度都具有形成品牌溢價價格的潛力，用溢價價格帶來的預算可以提高純利潤或者品牌資產的再投資。消費者到沃爾瑪買東西一是貨真價實；二是質量有保證；三是安全有保障；四是天天平價；五是服務周到。為了在“買得放心”方麵實現對消費者的承諾，沃爾瑪建立了嚴格的準入賣場標準，供應商想進入沃爾瑪銷售網絡並非易事，就連海爾這樣知名的家電企業，為了進入沃爾瑪賣場，也使勁了渾身解數。沃爾瑪之於凱馬特、波音之於麥道、通用電氣之於西屋、IBM之於惠普，它們好比金牌公司和銀牌公司。金牌公司擁有超越經濟因素的核心理念的程度遠遠超過相應的銀牌公司，這是兩組公司之間最顯著的差異，或者叫溢價價格能力。
沃爾瑪憑借其強大的品牌力量，不需要對強大名牌的供貨商另眼相看。相反為了強製供貨商實現最低總成本來提高收益率，沃爾瑪還依靠品牌優勢，不斷地向供貨商施加壓力。為了讓他們向沃爾瑪一樣降低成本，沃爾瑪要求這些供貨商進行產品流程的改變。同時又依靠沃爾瑪獨特的營運管理技能，為供貨商的人工成本、生產場所、存貨控製及管理工作提供資訊，幫助供貨商降低成本，使供貨商和沃爾瑪從中獲益。除此之外，沃爾瑪還要求供貨商達到明星級的供貨標準不是沒有代價的，供貨商為什麽在如此苛刻的條件下還願意與沃爾瑪合作呢？這主要有兩個原因：一是供貨商提供的商品在沃爾瑪零售店銷售很好；二是沃爾瑪給了供貨商一個穩定的預期。正如格蘭仕的一位高層人士所言：“像沃爾瑪這種國外的零售商雖然把價格壓得比較低，但和它打交道比較容易計算成本，賺錢還是賠錢心裏有譜，而且回款也比較準時。”
品牌是一個公司的財務價值的重要組成部分。據《財富》雜誌進行的一項調研結果顯示，20年前，有形資產占到一個公司市值的95%，無形資產占到5%。但是在2001年這個比例發生了逆轉，在2001年一個公司的有形資產占到28%，但是無形資產占到72%。可以說品牌的價值比重越來越大，但也應看到各個行業的品牌作用是不同的。
品牌是企業的一種無形資產，這種無形資產有時候甚至比企業的有形資產還要值錢。任何愚蠢的行為對品牌都會造成傷害，而創造一個品牌需要全員維護、執行力、天賦和信念，並且堅定不移！危險的情況是當許多不好的事情發生、品牌被破壞時才意識到“一顆小石頭也能顛覆一列火車”就太晚了。糾正一個錯誤所要付出的代價比保持品牌資產所花費的代價要高得多。
“如果我們真正把推銷時那種令人興奮的動力——那種以贏利為目的買賣某種商品的動力——灌輸給我們的每一位同事，那麽就沒有什麽能夠難倒我們了。”
全美第一富豪
經過幾十年鍥而不舍的奮鬥，山姆·沃爾頓建立起全球最大的零售業王國——沃爾瑪百貨公司。然而這樣的成功並未給他帶來快樂，他甚至想到，任何成功總要付出代價的，而此後發生的事情讓他深深地感受到了這一點。1985年10月，山姆·沃爾頓被《福布斯》列為“美國第一富豪”。對於山姆·沃爾頓來說，這簡直是一件糟糕的事情。
一時間，所有的報紙和紐約的電視觀眾都在問“他是誰”和“他住在哪裏”。接下來，大批新聞記者和攝影記者成群地湧向本頓維爾，渴望能夠獲得關於山姆·沃爾頓的第一手資料。這樣的做法令山姆·沃爾頓感到十分的不愉快，因為記者們似乎在盡其所能地挖掘沃爾瑪家族的隱私或一些令讀者們興奮的事情——山姆·沃爾頓一直駕駛一輛破舊的小噸位運貨卡車，車後放著關著捕鳥犬的狗籠子；或者是他戴著沃爾瑪商店出售的棒球帽外出運動；或者是在小鎮廣場旁邊的理發店理發……記者們了解到的東西的確讓所有人感興趣，因為他們不明白作為美國首富的山姆·沃爾頓為什麽會那麽摳門兒，他的節儉習慣竟然一點也沒有改變。他沒有購置過豪宅，一直住在本頓維爾，經常開著自己的舊貨車進出小鎮。鎮上的人都知道，而且每次理發都隻花5美元——當地理發的最低價。有人甚至用攝遠鏡頭偷偷攝下了山姆·沃爾頓坐在理發椅上的模樣，並登上了多家報紙。
緊接著，山姆·沃爾頓收到了許多從未聽說過的親友從世界各地來的電話和信函，要求他慷慨解囊。盡管其中的一些人的確有非常正當的理由並值得幫助，但是山姆·沃爾頓也從中了解到了一點，世界上存在各種各樣荒誕不經、刁滑無恥的騙子。他曾收到過這樣的一封信，是一位婦女寫來的，上麵直言不諱地寫道：“我一直拿不出10萬美元買一幢房子，你能給我這筆錢嗎？”直到山姆·沃爾頓去世，仍然有人陸陸續續地提出類似請求，他們寫信或打電話，要求山姆·沃爾頓給錢買一輛新汽車，或度假，或補牙，或者任何他們想要得到的東西。
正是這所有發生的一切，讓友善而溫和的山姆·沃爾頓及其妻子海倫憤怒了。沃爾瑪家族幾乎在同一時間本能地閉緊了嘴巴，不讓哪怕一丁點兒的關於家族的小事情泄露出去，因為他們知道，越是在巔峰的時刻，越容易被摔得更慘，小事情有可能被拿去寫成大文章。一直以來，沃爾瑪家族的生活都非常公開，如山姆·沃爾頓會在街上與街坊鄰居隨便聊天，而海倫則盡其所能地參與各種各樣的社會活動，他們所做的一切都是自然主動的。然而，“美國第一富豪”的稱號毀滅了沃爾瑪家族的生活方式，讓他們不能習慣自如地做事了。
沃爾瑪家族一直在努力盡其本分，但是突然間每個人都期待山姆·沃爾頓向其支付更多的報酬。要命的是，那些被山姆·沃爾頓認為是愛管閑事的新聞媒介會一天24小時地拜訪他的家，這讓山姆·沃爾頓再也無法忍受下去了，他告訴那些記者說：“你們不能把電視攝製組帶到這裏來，我們也不想讓你們的雜誌花一星期刊登沃爾頓一家生活的照片，我也沒有時間同你們談關於我一生的經曆。”然而，類似的拒絕一定會招致他們的粗野無禮。無論如何，山姆·沃爾頓認為，所有這些人實際上對沃爾瑪公司並不感興趣。要知道，沃爾瑪公司是當時世界上任何地方仍在經營的最佳的公司之一。但是，他們隻是迫切地想要了解一些關於沃爾瑪家族的個人財務情況。大多數新聞媒介人士，要麽認為沃爾瑪家族是一群駕著貨車賣雜貨的鄉巴佬，要麽認為他們是某種曇花一現、自吹自擂的藝術家或者是股票騙子。他們報道沃爾瑪公司時，要麽歪曲真相，要麽存心取笑它——這其中就有一些華爾街的金融記者。所以，沃爾瑪家族的成員決不對外宣傳家族中的任何人，他們繼續生活在公眾之中，繼續經常巡視、訪問各個商店中的朋友。
幸而在本頓維爾，山姆·沃爾頓的朋友和鄰居們幫助沃爾瑪家族擋住了大量的小報記者和一些無聊的作家的糾纏。但是，山姆·沃爾頓在參加一次網球比賽上還是受到了《富豪名流生活方式》雜誌的伏擊，新聞媒介通常喜歡或者說習慣把山姆·沃爾頓描繪成一個寒酸的、古怪的土財主，一個與狗睡在一起的鄉巴佬，或是在山洞中藏有數十億美元錢財的暴發戶。
1987年股票市場出現暴跌，沃爾瑪公司的股票也像市場上其他股票一樣猛烈下跌，幾乎每個記者都這樣報道說：山姆·沃爾頓損失了5億美元。當他們幸災樂禍地向山姆·沃爾頓本人問及他對此事有何看法時，他隻是淡淡地回複道，“那不過是賬麵上的損失而已”。總是有這樣或那樣的一些人等著看沃爾瑪家族的笑話，而成為“美國首富”的山姆·沃爾頓更是被推上了風口浪尖。這讓他一度感到緊張，不為別的，隻是為了海倫和他的家人。他不知道海倫是否會原諒自己把家人帶入了這樣的窘境。
作為一個零售商，山姆·沃爾頓總是在有關政治問題的爭論中保持中立，即使有明確的觀點他也不會公開表明。而海倫·沃爾頓則與之相反，她喜歡直來直去。為此，他們有時候也會吵架。海倫從不過問山姆·沃爾頓的思考方式，而他也絕不試圖去告訴妻子該怎樣思考。結婚不久，他們就曾為買什麽型號的汽車而大吵了一場。當時，山姆·沃爾頓主張買“雪佛蘭”，海倫則堅持買“福特”。盡管後來誰也沒有占上風，但他們都明白了彼此是多麽的固執。自從那次之後，夫妻倆再也沒有爭吵過，幸福地生活在一起，並且獨立地發展著各自的興趣。山姆·沃爾頓成為全美國商業界首富這件事，讓他開始擔心是否能夠繼續維持現在的狀態。他最痛恨的是成為人們好奇的對象，但是人們對任何事都很好奇，而這一次沃爾瑪家族正好成為公眾議論的話題。每當想到這一點，山姆·沃爾頓就非常生氣。
然而，出乎山姆·沃爾頓意料之外的是，海倫對這件事帶來的影響不以為然，孩子們也隻是聳聳肩。引起山姆·沃爾頓煩躁的主要原因是，他不希望沃爾瑪家族成為向社會半公開化的家庭，他的家庭成員們都喜歡盡興地做自己想做的事。不過，家人的理解讓山姆·沃爾頓懸在半空的心落到了肚子裏。他認為這對孩子們的影響不算太大，或許是因為他們是逐漸經曆這個過程的，而在孩子們的成長中，他們已受到了良好的基本價值觀的熏陶。
成為美國首富所帶來的困擾遠不止於此，山姆·沃爾頓開始擔心的另外一件事就是沃爾瑪家族的子孫後代。若是期望他們在7歲的時候都能去送報，都能自力更生似乎是不現實的事情了。但是，他絕對不願看到沃爾瑪家族的子孫後代墮落成遊手好閑、庸庸碌碌之輩。他希望家族現有的價值觀能一代代傳下去。這樣的話，即使沃爾瑪家族的人無須從早到晚地工作，不必整天站在收銀台前忙碌，他們也會有做些有建設性和有用的工作的願望，勇於向生活挑戰。山姆·沃爾頓想，也許沃爾瑪家族的後代會考慮是否要深入研究醫學問題，鑽研防治癌症的方法；或許會考慮如何將文化教育普及到下層社會的新方案；或成為促進第三世界自由事業的傳教士。或許，還會有另一個沃爾瑪零售商正在醞釀著一鳴驚人的事業。
沃爾瑪做了什麽？
在沃爾瑪公司所學到的一些教訓，不僅可以用在零售業，而且也適用於許多其他行業。比如，自由企業是社會進步的動力，沒有什麽能與以市場經濟為基礎的一個自由社會相比較。沒有東西可以動搖這一製度，除非領導和管理層變得自私和懶惰。在未來，自由企業製度將會運作得更為完美，這意味著大家都可從中獲益，包括工人、股東、公眾，當然還有管理者，但其條件是管理階層必須有一種公仆式的領導作風。
現在，山姆·沃爾頓已經證實了一點：美國的領導管理層過於先己後人。日本人在這點上是對的：在分配格局過於一邊倒的情況下，是不可能建立團隊精神的。就好比一整塊蛋糕，管理者分得過多，而工人甚少。因此有些人工資少得可憐，而有些人的收入卻高得離譜。如果把經理們的收入和公司經營狀況或者給股東們的投資回報，或者與一些能反映他們工作成就的衡量指標掛起鉤來，企業就會運作得更好。山姆·沃爾頓認為，最好製定一個公式，根據各自的貢獻和風險，公平地分配利潤給工人、股東和管理者。在沃爾瑪公司，他的確這樣做了，沃爾瑪支付給管理者的薪水比一般企業水平低，有時可能顯得過低。但沃爾瑪會發給管理者們股票紅利和其他與企業經營密切相關的東西作為鼓勵。因此，當沃爾瑪公司發達之後，這些人也跟著富了，這絕不是巧合。
在全球經濟中，成功的經營企業都在做著沃爾瑪公司努力所做的事情：賦予那些第一線工作的雇員，那些每天和顧客打交道的人以更多的決策責任。良好的管理首先應該傾聽第一線員工們的聲音，匯總他們的建議並把它們分解到各執行部門。這是那些成功企業正在做的事情，如3M公司、惠普公司和通用電氣公司以及沃爾瑪公司。山姆·沃爾頓認為，隻要學會傾聽和尋找，優秀的點子便無處不在，因為或許每個人都會有一個好主意，而其他的人又可能比這些人有更好的主意。
山姆·沃爾頓甚至想過用零售業的這種方法去改變整個世界。他相信，沃爾瑪能比日本人幹得更出色，因為它更具革新與創造精神。同時，沃爾瑪也可以同孟加拉或其他地方的廉價勞動力相競爭，因為它擁有高技術，可以提供更高效率的機器設備。沃爾瑪還可以超越傳統的競爭對手關係，並與供應商和雇員建立一種共同製勝的合作關係，這能使它將更多的精力與才華集中於重要的事情，以滿足顧客們的要求。但這一切都需要去克服人類天性中最頑強的阻力，即對變革的抵製。山姆·沃爾頓明白，要想在世界中獲得成功，就必須時刻進行變革。比如，美國的汽車業，他們正試圖對日本人以牙還牙，用貿易保護法還擊他們。但是山姆·沃爾頓覺得他們不應該使用貿易保護，因為這並不能真正解決問題，不管願意承認與否，當時美國的汽車業的產品質量的確無法與日本人相競爭。所以，這對管理層是一個巨大的挑戰，美國汽車業應該做的是首先和他們的員工建立合夥關係，並進行行業變革。
汽車業所麵臨的問題要比零售業所麵臨的多很多。美國的汽車工人每小時得支付22美元，而日本工人則為16美元，墨西哥工人則更少。山姆·沃爾頓考慮到這些問題，並不是說他都想去嚐試很解決它們，隻是如果有機會的話，他十分樂意去嚐試接管一家有工會組織的企業，並向員工們推銷一種建立全球性競爭的觀點。這家企業可以是汽車業、鋼鐵業或者是電子行業。那樣的話，山姆·沃爾頓會非常樂於看到這家企業是如何得到激勵而形成一個團隊的，並分享該公司的成功，同時工會仍然存在。他相信有很多人都可以依照沃爾瑪公司積累下來的經驗和教訓做成一些事，或許這個過程需要做許多說服工作才能促成，但隻要有人肯堅持貫徹就一定能成功。做到這一點的前提是，美國的管理層首先得停止許多愚蠢的事情，比如每年支付給自己三四百萬美元紅利，坐著高級豪華汽車和公司的噴氣飛機到處兜風，好像高人一等。但是，在當時很多公司的確不會這樣做。山姆·沃爾頓舉例說：“當我出差坐二等艙時，許多人認為我的舉動簡直瘋了，或許我做得是有點過分，但我覺得，作為一個領導應該以身作則。如果我坐頭等艙，而要求別人坐二等艙，這就很不公平。當你這麽做時，抵觸情緒就會產生，而整個團隊就會出現裂縫。”
隨著沃爾瑪公司的成長，它將會成為美國歐紮克高原上的燈塔。而山姆·沃爾頓唯一的希望便是能在比小城鎮之外更廣泛的地域傳播沃爾瑪的文化和思想，因為它已經是一家全國性的大公司了。為了保持沃爾瑪公司在公眾心目中的地位，山姆·沃爾頓開始研究回饋公眾的更多途徑，以獲得更多的、全麵的社會理解。他認為，美國迫切需要一場教育革命。若沒有強有力的教育製度支持，自由企業製度就不會正常運作，而像沃爾瑪、IBM、普羅克特—甘布爾這樣的公司就不會出現在舞台上，國民經濟實力就得不到加強。正如一句古老的格言所說的一樣：付出越多，回報越厚。
沃爾瑪的故事在當今這個時代還會上演嗎？山姆·沃爾頓這樣的創業者還會出現嗎？答案是肯定的。這也是山姆·沃爾頓回答一些創業者的答案。他說，在任何時候，都會有一個人或成千上萬個這樣的人，有足夠優秀的構想去走完全程。隻要你有足夠的決心去追求，類似沃爾瑪的故事就會一遍又一遍地重演。重要的是要具有對經營管理不斷進行研究和提出問題的態度和能力。
美國零售業的改變
山姆·沃爾頓把他的生命都奉獻給了沃爾瑪公司，從它的開創、成長到精益求精。在整個過程中他一直掌握著主動權，挑戰和回報也都超過了他的最大期望值。很多人從事著自己並不特別喜歡的工作，而山姆·沃爾頓卻一生都從事著自己所熱愛的工作。所以，他的生活充實而愉快。
假如某一刻，山姆·沃爾頓不能在商店裏給同事們打氣以創造更好的業績，或者坐在辦公室檢查報表以發現是不是有麻煩需要解決，或者在周六的晨會上領著大夥喊口號，那麽他希望可以坐在自己的飛機的操縱杆旁邊，去仔細而認真地俯瞰美國——這個在他心中最美麗的國家。順便，他還會看看停在凱馬特停車場上的小汽車數目，或者有可能花上幾個小時打網球或帶著獵狗外出打獵。然而，後來發生了一件事，讓山姆·沃爾頓所有的想法都無法變成現實了——他病了。即便被病魔纏身，他仍然沒有停止思考，特別是當夜深人靜，難以入眠之際，大腦就會像清點存貨那樣一遍又一遍地回憶年輕時走過的路以及做過的事。事實上，如果他沒有生病，或許根本不會有這樣的時間去清理自己的一生。
生病期間，他反複思考的一件事便是，他如此全身心地投入沃爾瑪公司，是否感到過後悔。他放棄所有和家人共度的時光是否真正值得？這些年來，自己是不是應該這麽驅使合夥人們拚命幹活？沃爾瑪是否真的留下了可讓他引以為自豪的事業？
山姆·沃爾頓想到，如果在某些時刻，他在當時采取了不同的選擇，將會有許多不同的結果。許多人同他一樣在零售業開創自己的事業，但把公司發展到一定規模之後，他們就說“我已經賺夠了”，於是將公司出售，去買下一座小島坐享清福。事實上，山姆·沃爾頓也可以功成身退，和子孫們一起玩耍，或者同海倫一起把餘生獻給其他較為輕鬆的工作。然而，山姆·沃爾頓早已決定要把一生都獻給零售業，獻給沃爾瑪，所以即便到了最後他也不會放棄努力。恐怕這世界上沒有和山姆·沃爾頓一樣的人了——從一個十足的新手起步、學習生意經、擦地板、記賬、裝飾櫥窗、稱糖果、管理收銀機、裝點店堂、安置設備、建立起一個具有如此規模和質量的公司，並且一直堅持到最後。他之所以會這麽做，隻是因為他喜歡這一切。
事實上，山姆·沃爾頓所取得的輝煌成就是用生命換來的。如果他想達到自己設定的目標，就會每天為之奮鬥，費盡心思，堅持不懈。從每天早晨起床開始，山姆·沃爾頓就想著要去改進一些東西。他一直被一種追求卓越的念頭所驅使。牧師安撫人們的心靈，醫生醫治人們的疾病，教師啟迪人們的智慧——每個人都要扮演自己的角色。而山姆·沃爾頓的角色，則是改變美國的零售業。
山姆·沃爾頓認為，唯一可以改善人們生活質量的辦法，就是以正確和道德的方式來發展“自由企業”的機製，它對經濟大蕭條時期成長起來的人們來說真實可信。利用這一點，沃爾瑪公司成為了一家絕無僅有的企業——提高了顧客的生活水平，為他們節約數以億計的美元。同時，也改善了自己員工的生活水平。而顧客和員工這兩大團體中的許多人又投資於沃爾瑪公司的股票，並年年獲利。
雖然，在沃爾瑪公司工作的員工並不是每個人都發了財，但是有許多人購買了屬於他們自己的第一輛汽車、第一幢住房，有些員工退休後獲得了百萬美元的利潤分享。與絕大多數的公司相比，沃爾瑪在更大程度上幫助了它的員工，這主要歸功於一種可以稱之為“升華了的個人利益”的思想。出於對“個人利益”的考慮，沃爾瑪從一開始就看到了讓員工分享利潤對於公司的價值。同樣，沃爾瑪的員工相信公司的理想和目標，並且願意身體力行地去實現，他們也從整個經曆中得到一些精神上的滿足——學會了站直身子，正視客戶並和他們交談，培養良好的自我感覺，這樣的自信促使他們不斷地改善自我。很多員工在沃爾瑪公司接受了更好的學習和培訓機會之後決定去讀大學，或經營一家商店，或者學點想學的東西並開辦自己的企業，或者去做一項引以為自豪的工作。沃爾瑪公司在這方麵做得相當出色，可以說無人能及，他們填滿了職工的錢包，也樹立了他們的自尊。
就這一點來說，山姆·沃爾頓對自己選擇為沃爾瑪及零售業奮鬥終生的選擇感到十分自豪，對於如何度過此生的抉擇感到很滿足。
從經濟大蕭條走過來的這批商人改變了美國的零售業，其中就包括沃爾瑪公司的山姆·沃爾頓，還有那些整日和他競爭的同行們，如索爾·普賴斯、哈裏·坎寧安和約翰·蓋塞，他們共同為此做出了許多貢獻。零售業的整個經營哲學由於優秀的折扣零售商的產生而得以徹底改變。從一開始，沃爾瑪的目標就是薄利多銷，充分利用自己的力量，同供貨商打交道，以便讓他們為顧客提供高質量的商品。所以，山姆·沃爾頓認為，沃爾瑪是這些折扣零售商中最優秀的一個。
“總統自由獎章”
山姆·沃爾頓，一個看似平常普通的人，在美國這個競爭殘酷的國度裏紮紮實實地一步步發展起自己的商業帝國，他把“為顧客著想”貫徹到底，由此也贏得了巨大的回報。不幸的是，在山姆·沃爾頓晚年的時候，也就是1990年，他被檢查出患有骨癌和脊椎瘤，不得不與疾病進行了兩年之久的鬥爭。在病情確診之後，山姆·沃爾頓知道自己的生命正在漸漸枯竭，但是他還是勇敢地麵對病魔，充滿樂觀精神並嚐試以新的方法去克服它們。在家人的鼓勵下，山姆·沃爾頓配合一些優秀的醫生進行了許多實驗性的治療。
雖然山姆·沃爾頓接受了治療，但是他並不願意和家人談起自己的病情，或許是怕他們擔心，或許是他還有比這更重要的事情要做。事實證明，第二個選擇對山姆·沃爾頓更加重要。他將所剩不多的時間和精力都花費在了搭乘飛機巡視各家沃爾瑪商店，以及和他喜愛的同事們聊天上了。到了1991年底，山姆·沃爾頓的身體已經不再允許他這麽做了，他再也無法像從前那樣自由地巡查沃爾瑪商店，再也不能像從前那樣在淩晨3點的時候跑去和車隊司機喝咖啡了。1992年3月初，山姆·沃爾頓的身體狀況已日趨惡化，他甚至沒有力氣端起一杯水。就在此時，他得到了一生中最大的驚喜。白宮傳來了消息，老布什總統即將起程趕往沃爾瑪的總部本頓維爾，為山姆·沃爾頓授予一枚“總統自由獎章”。
山姆·沃爾頓的一生獲得了許多獎項，而由總統親自授予的“總統自由獎章”乃是其中的最高榮譽了，這也是美國公民的最高榮譽。在這種場合中，山姆·沃爾頓當然會邀請更多的人參加頒獎典禮，但是人們不用問也知道他會邀請哪些人，自然是沃爾瑪商店的同事們。頒獎典禮在1992年3月17日星期二早晨舉行，地點在沃爾瑪總公司的大禮堂內，這也是山姆·沃爾頓舉行無數次星期六晨會的地方。幾百位沃爾瑪公司的同仁齊聚一堂，在這個特別的日子，他們對山姆·沃爾頓的愛戴令沃爾瑪家族的人們為之動容。也可以說，他們的表現也讓老布什總統夫婦頗感意外，更不用說白宮的新聞記者團了。因為，這些和山姆·沃爾頓奮鬥已久的沃爾瑪人，用沃爾瑪自己的方式給了總統一個最為熱烈的歡迎儀式。
沃爾瑪的企業文化當中包含喊口號的一項，即由山姆·沃爾頓帶頭大聲高喊屬於沃爾瑪自創的口號。所以，當山姆·沃爾頓坐著輪椅和他們在一起迎接總統的時候，他們便用這種方式向總統以及山姆·沃爾頓致意，口號是這樣的：
一個沃！
一個爾！
一個瑪！
那是什麽？
沃爾瑪！
誰是上帝？
顧客！
雖然從老布什總統夫婦的表情上來看，他們還不太習慣這種表達熱情的方式，但是山姆·沃爾頓顯然十分高興，他在後來的講話中將這一刻稱之為“我們整個事業最榮耀的一刻”。是的，山姆·沃爾頓從來不會忘記將他所有的榮耀與公司同仁們分享。但這也是令人沉痛的一天。他必須坐在輪椅上被推上講台，沃爾瑪公司的員工們都已感覺到，這可能是他們最後一次和董事長待在一起的時光了。當天，會場裏洋溢著一種榮耀的氣息，也有許多回憶與淚水。
在接下來的頒獎儀式上，老布什總統這樣褒獎山姆·沃爾頓：
山姆·沃爾頓，一個地道的美國人，他具體展現的創業精神是美國夢的縮影。他關懷員工，奉獻社區，而希望與眾不同是他生平事業的特色。通過設立拉丁美洲獎學金，他使人們更加接近並與他人共同分享他所代表的美國理想。他是忠實於家庭的男人，企業的領導人，也是倡導民主製度的政治家。山姆·沃爾頓具有誠實、希望和努力工作的美德。美國向這位商業領袖致敬，祝他的生活和他的事業一樣成功。
在授獎儀式的幾天之後，山姆·沃爾頓的身體徹底垮了，他不得不住進了小石城的阿肯色大學醫院。然而，即使在他在世的最後幾個星期裏，他仍然很高興地做他以前喜歡做的事。除了家人以外，在他去世前跟他談過話的外人中，有一位就是當地沃爾瑪商店的經理，他應海倫和幾個孩子的請求，來和山姆·沃爾頓聊聊店內當周的銷售數字。
獲得自由獎章後不到三個星期，也就是山姆·沃爾頓74歲生日後數日，他與癌症的抗爭終於結束。4月5日星期日早晨，山姆·沃爾頓平靜地走了——他麵對死亡就像他麵對生命一樣地令人深有所感。相信無論任何人——他的家人，他的同事，他的競爭對手，他的顧客，以及所有對其有所了解的人都會深深地懷念這位偉大的零售商人。
正如老布什總統所說，山姆·沃爾頓，一個地道的美國人，他所展現的創業精神是美國夢的縮影。他具有誠實和努力工作的美德。美國應該向這位商業領袖致敬。
山姆·沃爾頓和他的早期追隨者們提倡的基本都是這些為人做事的理念：勤奮、節儉、守紀律、忠誠、不斷努力、不斷完善自我。在店麵管理、物流、采購等環節，無論顧客、員工還是供應商，幾乎每個與沃爾瑪打交道的人對此都很認同。時至今日，你在和沃爾瑪當年的員工聊天時，仍然可以清楚地感受到：他們不僅是愛競爭的商人、聰明的零售專家、忠誠的員工，也是非常有教養、有思想的人。他們一開口，你仿佛就能聽到山姆·沃爾頓本人的聲音，看到山姆·沃爾頓本人的影子。
山姆·沃爾頓對金錢的態度，與他兒時的成長環境有很大的關係。山姆·沃爾頓童年最深刻的記憶是，沃爾頓全家上下盡可能地為賺取每一個美元而忙碌著。母親想到一個主意開一家小牛奶店，為此，學齡前的山姆·沃爾頓很早就起來擠牛奶、送牛奶。到七八歲的時候，他開始給訂戶送報紙雜誌。進了大學之後，山姆·沃爾頓的業務更加廣泛了，當餐廳的侍應生，遊泳池的救生員，在經濟上再也不依靠家庭了。艱辛的歲月，從來就不會白白光顧一個人。當山姆·沃爾頓已在世界上嶄露頭角，準備做出自己的一番事業時，他早已對一個美元的價值懷有一種強烈的、根深蒂固的珍重態度。他對金錢的這種態度也是沃爾瑪成功很關鍵的一個因素，從創建沃爾瑪的第一天起，山姆·沃爾頓就明確表示，必須始終保持沃爾瑪的價格比任何一家商店的價格都低。沃爾瑪全心全意地致力於“天天低價”。這種思維，現在成為沃爾瑪公司經營哲學的基礎。當山姆·沃爾頓晚年回首往事時，他曾這樣對別人說：“要是我們有充足的資金，或者要是我們成為一家大公司的子公司——這是我曾經想這樣做的——我們也許不會打算在小城鎮開設商店。結果就會失去在這些小城鎮獲得的商業機會。我們得到的第一個巨大教益是，在美國的小城鎮裏存在著許多許多的商業機會，它比任何人包括我本人所想象的要多得多”。
幹什麽事是一回事，怎麽幹是另一回事。幾十年如一日，沃爾瑪維係著很強的自尊：所有商品都要實行廉價銷售，不能有另外的店出售比沃爾瑪更低價的商品。當顧客想到沃爾瑪商店，他們就會想到低廉的價格和保證滿意。山姆·沃爾頓始終堅持自己的做事方式，決不隨波逐流。經理們辦公的場地總是最簡陋的，那個在貨架前開鏟車運貨的人往往就是那家商店的經理。節省每一筆開支，而且始終如一，使得沃爾瑪與一大批當時很活躍的零售商區別開來。
山姆·沃爾頓的弟弟巴德·沃爾頓回憶時這樣說，“我們幹過一切事情。我們清洗櫥窗，打掃地板，布置櫥窗。我們也幹所有儲藏室要幹的活兒，登記入庫貨物，幹經營一家商店要幹的所有活兒。我們必須把開支限製在最低限度上。這是我們數年以前就開始做的。我們就是以降低經營成本的方式賺取利潤。這方麵山姆總是很有辦法。他總是嚐試做一些別出心裁的事情。”
山姆·沃爾頓雖然是老板，但他時時刻刻以身作則來降低公司成本。那些早期在沃爾瑪工作的人們，就意味著拿很低的工資，沒有太多保障。為此，山姆·沃爾頓招致了一些批評，甚至是惡意批評。可是山姆·沃爾頓卻堅定不移，他知道公司生存是最重要的，沒有不犯錯誤的員工，也沒有不出現失誤的公司。但是，如果你丟掉為顧客節約每一個銅板這個商業的根本，則必輸無疑。
為顧客多節約一個銅板，是一條看起來簡單，而又意味無窮的信念。沃爾瑪成功的故事，說到底是一個以心比心，不斷尋求更大滿足顧客需要的故事。為顧客節約每一個銅板的努力是沒有盡頭的。這正是商業的實質和最基本的動力。
不要讓財務危機毀了企業
企業的發展過程中，財務問題至關重要。有很多企業都是因為財務問題處理不好而走向滅亡的。對於零售企業來說，其財務管理還是比較簡單，就是賺取資金差價。賺取資金差價就等於在為股東創造財富。如果能多快好省地賺取資金差價，就是在為股東多快好省地創造財富，企業價值或者股東財富最大化的財務管理目標就得到了實現。問題是如何又多又快地賺取資金差價呢？沃爾瑪的經營戰略及其成長曆程或許能夠給予比較好的詮釋。
沃爾瑪的發展和壯大是靠“天天平價，始終如一”的經營理念實現的。從沃爾瑪的創建到沃爾瑪的發展壯大，不管是山姆·沃爾頓在位還是其他接班人在位，這個經營理念一直沒有改變過。所謂天天平價是指沃爾瑪零售店裏的商品比競爭對手的售價要低，但並不是低於經營成本的虧損銷售。以市價300元一件的白酒為例，供貨商給一般商家的價格為130元左右，這些商家還要收取入場費、上架費等不確定的費用。沃爾瑪沒有這方麵費用，得到供貨商的報價隻是100元。與競爭對手相比，沃爾瑪采取不收其他費用的策略，贏得了在商品進價方麵30元的相對優勢。如果沃爾瑪白酒進貨流程的運作成本遠遠低於30元的話，其相對價格優勢就突顯出來了，這為天天平價經營戰略打下了堅實的基礎。
按照一般的企業經營理念，在獲得了比較大的相對價格優勢後，企業都是提高比競爭對手高的銷售利潤。但是沃爾瑪卻不是這樣的，它的銷售利潤甚至還要低於競爭對手，因為其采用比競爭對手低20%左右的差價銷售商品。沃爾瑪這樣做主要有兩個目的：一是通過提供更高價值的服務，進一步拉開與競爭對手的距離，提升顧客的滿意度和忠誠度，引導消費者更多地、重複地購買沃爾瑪的商品，使沃爾瑪更多的商品更好地、更快地運轉起來，為財務目標的最大化提供動力。二是讓消費者感覺沃爾瑪出售的每一件商品都物有所值。
在供應商送貨到沃爾瑪的時候，沃爾瑪沒有收取供應商的進場費等費用，這些費用就需要依靠內部靈活高效的流程管理來消化，沃爾瑪以其卓越的流程運作做到了這一點。在商品損耗方麵，競爭對手的商品損耗率為2%，沃爾瑪為1.1%；在人工成本方麵，沃爾瑪1.8萬平方米營業麵積可經營約2.5萬種商品，營業員人數隻有300人，而同樣經營規模的我國商業企業一般需2000人左右；在運銷成本方麵，競爭對手一般為銷售額的5%，沃爾瑪為1.5%；在經營成本方麵，沃爾瑪經營成本占銷售額的15.8%，而絕大多數零售企業的經營成本都在40%左右。沃爾瑪的低價格是成本節約和規模效益的自然結果。
把經營戰略與財務管理結合起來管理，沃爾瑪公司可謂是無人能比的專家。在經營中融入財務，在財務中體現經營；以財務為線索，以經營為手段，透過多快好省地賺取差價的途徑，實現財富最大化的財務管理目標。
現金周轉模式的應用
從形式來看，現金周轉模式是用於確定企業日常最佳現金持有量的方式之一。現金周轉模式似乎與其他現金管理模式如成本分析模式、存貨模式、隨機模式等沒有什麽區別，都是用來確定現金最佳持有量的管理模式，一般財務人員在進行現金管理時也是這麽認為的，即現金周轉期=存貨周轉期+應收賬款周轉期-應付賬款周轉期。用企業經營的財務數據，並假定企業經營和財務狀況能夠持續下去，預測企業的現金周轉期，再根據企業年現金需要量預測值，確定企業的現金最佳持有量。根據實質重於形式原則，在現金周轉模式中隱含的戰略要素是企業經營中不可忽略的商業要素，問題的關鍵是我們如何以戰略的眼光，識別、細分和把握這些隱含的戰略要素，為企業長遠發展提供戰略框架。
如果說好和省地賺取差價是沃爾瑪實現財務目標的途徑，那麽多和快地賺取差價則是實現財務目標最大化的方式了。為了更多、更快地賺取差價，沃爾瑪需要按照現金周轉模式，加快現金周轉，提升存貨周轉與應收賬款周轉、相應地延長應付賬款周轉期。但是在經營實踐中，如果將存貨周轉、應收賬款周轉等財務指標轉化成經營任務和要求的話，沃爾瑪就會麵臨著兩難的境地。從沃爾瑪的經營方式來看，沃爾瑪必須以複雜的庫存來滿足不同顧客的需要，從而來實現天天平價的經營戰略和銷售增長的經營目標。從公司財務方麵來說，提高庫存單位的複雜性就會增加庫存，擴大資金的占用額，延緩存貨的周轉。財務目標與經營目標在這裏發生了碰撞，沃爾瑪是要成長還是要利潤呢？沃爾瑪又如何兼顧這兩方麵的要求，實現這兩方麵目標呢？它采取的是建立一個靈活高效的物流配送係統戰略。
沃爾瑪的配送係統是在總部與各利潤中心之間雙向語音、數據傳輸的實時連接；一個小時之內就可以對每種商品的庫存、上架、銷售量進行全部盤點，補貨也非常及時；送貨的車輛都是選擇最佳的線路，以便銷售和配送同步進行。為了保持配送係統的靈活性，滿足不同地區賣場對商品需求的差別，沃爾瑪沒有采取統一的庫存標準化製度，而是允許特定區域的商店根據自己的實際情況製訂自己的庫存標準。這樣在確保商品多樣性、庫存單位複雜性的同時，又大大降低了整個庫存係統的成本。
因為有靈活高效的信息係統和強大的銷售網絡，沃爾瑪的存貨平均周轉天數為17天，現金周轉期為-45天，應付賬款周轉期扣除應收賬款周轉期為62天。這樣算下來沃爾瑪可以免費占用供貨商資金長達45天，如果沃爾瑪每天的資金需要量為50億美元，則可以獲得2250億美元的自有資金。這筆資金可以貸給供貨商進行戰略投資，也可以用於擴張性再投資，開拓新的投資經營項目和建設新的連鎖店，還可以用於其他投資，如證券、期貨、股票和保險等項目，借以獲取更多的資金利潤。
長期資產的使用效率
企業擁有的變現周期在一年以上或者一個營業周期以上的資產叫長期資產。提高資產使用效率與企業的經營戰略結合起來，並落實到具體的實處。對於零售業來說，正確的選址是關鍵。沃爾瑪在美國選址於郊區，主要考慮的是美國社會居住分散，普遍以車代步的情況，如果將這種選址模式移植到中國就未必會成功。在進軍中國市場的過程中，沃爾瑪最初多選擇在城郊結合部，而不是靠近大的居民區，由於公共交通不夠便利，限製了到沃爾瑪消費的客戶流量，影響了資產的使用效率。隨著經營戰略布局的加快，沃爾瑪也慢慢地適應了本土化的需求，將繁華商業旺地作為布局的一個選項。
如果店鋪的布局合理且緊密圍繞配送中心，店鋪達到一定的數量規模，形成銷售網絡時，配送中心的潛能就可以發揚光大了。憑借配送中心的優勢，沃爾瑪的銷售網絡在時間、空間和便捷等方麵都是其他競爭對手所無法抗衡的。因此，正確地選址對銷售店麵客流量和銷售額的完成至關重要，也對使用長期資產的商品銷售和服務應分攤的單位成本的下降提供了保障。
正確選址和建立賣場對提升資產使用效率很重要，但除此之外還需要好的賣點來配合，才能實現資產使用效率的提高，以免浪費資金。那麽如何進行現場銷售呢？沃爾瑪沒有精心布置，陳列沒有經常變化，少有的場內促銷，顧客卻能在熟悉的位置方便地找到需要的商品。“如果你在沃爾瑪找不到她，或許你根本不需要她”。沃爾瑪銷售的精髓就是“滿足多數顧客的日常生活需要，方便顧客”。同時，沃爾瑪也是天天平價的創始者，它堅持所有品類的商品長期保持較低價格，讓顧客不加考慮地選擇沃爾瑪的商品，實現了貨流的高流量和穩定性，提高了采購的規模經濟，符合沃爾瑪一貫重視成本控製的風格。
沃爾瑪在信息技術方麵的投資非常巨大，它擁有自己的衛星通信係統，同時沃爾瑪還將這些資產的應用發揮到了最佳狀態。為了有效地使用這些資產，沃爾瑪采用EDI與供貨商連接，並建立自動訂貨係統。通過網絡係統，沃爾瑪就可以及時向供貨商提供商業文件、獲取收據和裝運清單、發布采購指令等等，供貨商也可以通過網絡係統及時準確地把握店鋪產品的銷售情況。當然供貨商使用這套係統並不是沒有代價的，如沃爾瑪讓寶潔公司利用其係統管理存貨，從中獲得好處，但同時又要求寶潔在其商品上直接打上沃爾瑪的價格條形碼，並按照零售單位的要求直接分揀包裝上架，以節省人工費用和分揀成本。或許這就是“堤內損失堤外補”吧。信息係統一方麵得到了充分利用，另一方麵供貨商也間接地承擔了係統運營的部分成本。
靈活高效的配送係統以及物流環節的規模經濟在很大程度上降低了沃爾瑪的成本費用。
一般情況下，沃爾瑪競爭對手的配送成本為銷售額的4.5%～5%，而沃爾瑪的配送成本隻為銷售額的3%，而競爭對手則達到沃爾瑪憑借規模采購和長期合作的關係，說服供應商支付物流費用，在采購價格商定後，沃爾瑪從5%的運費扣點中可獲取2%的物流利潤。這樣來看，沃爾瑪的物流係統不是隻花錢，不賺錢的成本係統，而是創造部分利潤的物流係統。
品牌資產的潛力
在以知識經濟和信息化為特征的社會裏，品牌經營已成為企業不能忽視的競爭力量了。用學者的話說，品牌資產被定義為可以為某個產品或服務增加或減少價值的一係列品牌資源和可靠性特點——如名稱、標誌、產品和服務等。這些品牌資產包括品牌的忠誠度、品牌知名度、品質認定及其品牌聯想。沃爾瑪，家喻戶曉，是一個服務品牌，因其在信譽、質量和安全等方麵給予了消費者全新的感受而成為“買得放心”的代名詞。品牌資產的諸多資源如品牌知名度、品質認定、品牌聯想以及忠誠度都具有形成品牌溢價價格的潛力，用溢價價格帶來的預算可以提高純利潤或者品牌資產的再投資。消費者到沃爾瑪買東西一是貨真價實；二是質量有保證；三是安全有保障；四是天天平價；五是服務周到。為了在“買得放心”方麵實現對消費者的承諾，沃爾瑪建立了嚴格的準入賣場標準，供應商想進入沃爾瑪銷售網絡並非易事，就連海爾這樣知名的家電企業，為了進入沃爾瑪賣場，也使勁了渾身解數。沃爾瑪之於凱馬特、波音之於麥道、通用電氣之於西屋、IBM之於惠普，它們好比金牌公司和銀牌公司。金牌公司擁有超越經濟因素的核心理念的程度遠遠超過相應的銀牌公司，這是兩組公司之間最顯著的差異，或者叫溢價價格能力。
沃爾瑪憑借其強大的品牌力量，不需要對強大名牌的供貨商另眼相看。相反為了強製供貨商實現最低總成本來提高收益率，沃爾瑪還依靠品牌優勢，不斷地向供貨商施加壓力。為了讓他們向沃爾瑪一樣降低成本，沃爾瑪要求這些供貨商進行產品流程的改變。同時又依靠沃爾瑪獨特的營運管理技能，為供貨商的人工成本、生產場所、存貨控製及管理工作提供資訊，幫助供貨商降低成本，使供貨商和沃爾瑪從中獲益。除此之外，沃爾瑪還要求供貨商達到明星級的供貨標準不是沒有代價的，供貨商為什麽在如此苛刻的條件下還願意與沃爾瑪合作呢？這主要有兩個原因：一是供貨商提供的商品在沃爾瑪零售店銷售很好；二是沃爾瑪給了供貨商一個穩定的預期。正如格蘭仕的一位高層人士所言：“像沃爾瑪這種國外的零售商雖然把價格壓得比較低，但和它打交道比較容易計算成本，賺錢還是賠錢心裏有譜，而且回款也比較準時。”
品牌是一個公司的財務價值的重要組成部分。據《財富》雜誌進行的一項調研結果顯示，20年前，有形資產占到一個公司市值的95%，無形資產占到5%。但是在2001年這個比例發生了逆轉，在2001年一個公司的有形資產占到28%，但是無形資產占到72%。可以說品牌的價值比重越來越大，但也應看到各個行業的品牌作用是不同的。
品牌是企業的一種無形資產，這種無形資產有時候甚至比企業的有形資產還要值錢。任何愚蠢的行為對品牌都會造成傷害，而創造一個品牌需要全員維護、執行力、天賦和信念，並且堅定不移！危險的情況是當許多不好的事情發生、品牌被破壞時才意識到“一顆小石頭也能顛覆一列火車”就太晚了。糾正一個錯誤所要付出的代價比保持品牌資產所花費的代價要高得多。
