當前位置：
紀實傳記
> 影響中國營銷進程的25位風雲人物
> 第二節 屈雲波，勇於務實的理想主義者
第二節 屈雲波，勇於務實的理想主義者
屈雲波簡介：
出生時間1963年；
原籍河南南陽；
畢業院校成都電子科技大學；
學曆碩士；
職務派力營銷公司合夥人。
1987年鄭州市三聯計算機技術有限公司，現該公司已成為河南省最大的計算機軟硬件經銷商，至今已有15年曆史；
1993年畢業於成都電子科技大學營銷學專業；
1994年組建北京派力營銷谘詢公司，曾為多家企業作營銷管理谘詢，並出版了在營銷界產生廣泛影響的《派力思想庫》叢書100多冊；
1999年為科龍空調做營銷顧問；
2000年任科龍電器副總裁；
2002年從科龍辭職。
屈雲波其人：
商人和書生
屈雲波很瘦。
即使整個身體裹在厚厚的羽絨服裏，伸過來的青筋暴突的手還是讓你馬上感覺到這個男人很瘦。有人開玩笑說，屈雲波的“迷人”身材是年輕女士們夢寐以求的目標。
在消瘦的麵孔中，屈雲波流露出商人與書生的雙重氣質。說屈雲波是商人，但他在入主科龍將近兩年的時間裏，卻又表現出理想、純淨、誠信的書生氣；把他歸為書生，但又掩蓋不住他作為商人所特有的睿智與精明。
一句話，精明、嚴謹、正直、誠信的屈雲波是一個書生和商人的結合體。之所以不說屈雲波是儒商，是因為他還沒有達到在商戰中運籌於千裏之外的高度；他還沒有將理想與務實，理論和實踐融合到天衣無縫。
不過，誠信應該是屈雲波最突出的性格，同時也是他最值得讚賞的一麵。
劉備三顧茅廬請到諸葛亮成為千古美談，當年王國端也是三顧北京城才使得屈雲波南下。但屈雲波不是諸葛亮。不過與諸葛亮類似的是，屈雲波也是逍遙派，少了一些學院派的書卷氣，但同時也少了一些實戰派的霸氣。與諸葛亮難以形成對比的是，諸葛亮出山之前就知道三分天下的大勢，而屈雲波顯然對家電行業沒有底氣。諸葛亮一出山就用事實贏得了“老員工”關羽、張飛的信服，且在戰場上節節勝利。屈雲波南下則是迎著科龍“元老們”不情願退役的秋風，給人一種科龍過河拆橋、不講道義的感覺。這必然會使得科龍原有員工將科龍失利原因判斷為“都是屈雲波惹的禍”。
也許是命運不濟，也許是出山時機不對，屈雲波在任期間，就遭遇幾易主帥。從王國端到徐鐵峰，每次變動，對於屈雲波來說，無疑是一次大的地震，留給他的是更多的壓力和阻撓。這對於從派力空降到科龍急需立功以樹立威望的屈雲波來說，是極為不利的，自然給他大刀闊斧的改革之路帶來了更多的變數與危機。
但是，就是在這樣大的困境之中，屈雲波絲毫也沒有放棄“書生氣”般的誠信。
屈雲波上任之後，於2000年八九月間開始處理壞賬，2000年處理了若幹個億，2001年處理了若幹個億。結果是表麵上看，科龍虧損了，本來由贏利六七個億變成虧損六七個億，但是2000年末科龍基本上止住了繼續下滑的勢頭，這就像一輛車一樣，它在下滑的時候會有慣性，止住它是很難的；2001年繼續解決了一些問題，使銷售額的增長率保持在20%左右，這樣科龍內外部信心已經大大提升。這就是以誠信善待客戶得到的回報。
雖然，最終的結果是屈雲波離去，但是，他是第一個敢於吃螃蟹的人，在此之前家電業一直盛行浮誇風，將自己的利潤誇高是家常便飯，更有甚者，以某一個調查公司在某個地區的數據來以偏概全，產生了那麽多的全國第一。屈雲波的誠信策略推出之後，讓很多家電企業紛紛仿效，這多多少少也給不安分的家電業帶來了一片淨土。
屈雲波其事：
第一桶金
屈雲波的商海生涯是從20世紀80年代末賣電腦開始的。作為一個工科畢業生，他開始隻是想出賣自己的電腦技術，可是當時人們還認識不到賣技術能賺錢，沒辦法，屈雲波隻好賣電腦，賣一些技術含量高的產品，然而，就算是賣電腦，所賺到的第一個20萬靠的也是知識。
屈雲波說：“那是，大多數人下海的最大難題是不懂得怎麽做銷售，不會推銷自己的產品。可我那時已經深切地感受到賣東西也是一門學問。”
因為是一門學問，屈雲波就認真地研究，他發現當時經商的人大都沒有宣傳意識，好的東西就是沒有人知道，於是他就為自己的產品做了一個特好的廣告。屈雲波現在談起來還不無驕傲地說：“現在回過頭來看我當時寫的廣告，覺得還很不錯，現在拿出去，一個字都不用改還能用。”
依靠這些營銷管理知識，兩年後，屈雲波使自己電腦公司的產品成為當地政府、銀行、企業等機構的時髦辦公用品，與武漢大學合辦了正規的成人大學函授站，還與當地的明星企業的某工廠達成了以技術入股50%的條件辦了一家電子分廠。更為重要的是，屈雲波賺到了當時被人們認為已經是巨額財富的第一個20萬元。
屈雲波懂得運用營銷這門學問去賺錢之後，錢財便滾滾而來，這時他又有了新的想法：
“如果在當地繼續做下去，我可能像其他技術人員一樣，今年賺20萬、明年賺40萬，但是，如果不去專門學習市場營銷，隻靠自己的經驗去摸索，那樣發展不僅太慢，而且當公司壯大後，我就有可能駕馭不了了。”
屈雲波在一個月內作出決定，將公司免費送給朋友，放棄了一年賺20萬的機會，隻身去讀研究生。1990年9月，屈雲波走進了西南電子科技大學的校門。
讀書期間，屈雲波有機會係統地研究了市場營銷專業，他一方麵讀了大量的外國原版市場營銷書籍，另一方麵還考察了許多企業，看看他們到底是怎麽搞營銷的。那時屈雲波先後考察過長城、聯想、深圳中華、康佳、寶潔、長虹等100多家企業，他要把自己學到的西方理論運用到中國企業的實踐中去，並考察它們之間的差異，然後再到外企去看他們在實踐中是怎樣實踐自己的營銷理論的。
研究生畢業了，屈雲波選擇了“知識營銷”的新領域，雖然他選擇了這一行，然而他卻不願意教書，因為他認為到大學教書仍然是從理論到理論，如果能到企業進行實踐，就能把學到的營銷觀念和方法傳授給更多的人。1993年7月，屈雲波研究生畢業後來到了長城電子集團，準備在“長城”建立一個專門從事市場營銷的研究部門，可是，事實證明有些事不是你想做就能做的，理想與現實之間有很大差距。5個月後，他黯然離開了“長城”。
名聲大噪
1994年4月，二次創業的屈雲波成立了“派力營銷谘詢公司”，其業務範圍一是作市場營銷谘詢，二是作有關市場營銷的圖書出版。
公司成立後，屈雲波決定先做圖書業務，他覺得當時國內缺少市場營銷方麵的書籍，這方麵的教材更為罕見。屈雲波啟動了自己公司的營銷思想庫，第一次就出了13本營銷理論的書籍，內容以普及基本營銷知識為主，同時也傳播了國外一些新的營銷方法，如關係營銷、品牌營銷、建立顧客忠誠等，都是國際上最新的東西。這13本書一出來，反響很強烈，有的企業還買來當做教科書用。曆經多年精心努力，屈雲波出版了一套一共60多本的“派力營銷思想文庫”，因此也成為了行內認可的營銷谘詢專家。
在成為營銷谘詢專家之後，屈雲波公司的第一個客戶是無錫“小天鵝”北京公司。當時，雖然“小天鵝”全自動洗衣機係統在全國有40%的市場占有率，在北京的市場占有率更高，但是，“小天鵝”清楚自己的市場正受到海爾、鬆下等品牌的嚴峻挑戰，為此希望能找到更有效的競爭策略來應戰未來，因此，他們選擇了屈雲波和派力營銷谘詢公司的營銷思想庫。
派力公司經過一段時間的市場專訪和調查後，屈雲波確定拓展服務領域是“小天鵝”應戰的最好策略，因為當時的洗衣機產品質量差異已經不大（通過引進國外技術和設備，許多廠家的產品已經同質化）。從專業營銷的角度考慮，通過服務質量的差異來取勝是最積極的方法。銷售和導購作為營銷的一個重要環節，“小天鵝”本來就做得不錯，為此，屈雲波與“小天鵝”北京公司一起設計了顧客服務體係，共包括5種方式，使小天鵝的售後服務從經驗型向專業型轉化。該公司也由此成為中國家電行業最早重視服務質量並樹立服務理念的企業。此外，派力公司還為“小天鵝”設計了銷售管理報表係統，並進行了專業銷售培訓，使他們的銷售管理也走上了一個更專業的階段。
幾個月後，通過北京公司的試運行，證明效果不錯，這套售後服務和銷售管理的方案被“小天鵝”總部采用並在全國推廣。
除了“小天鵝”公司之外，派力公司也為白象牌方便麵出招，使他們賺了大錢。1997年4—5月，派力為河南省糧食廳下屬的家屬廠提供營銷谘詢和培訓服務。經過1個多月的培訓，廠家對市場環境和專業營銷有了全新的認識，通過他們自己的努力，當年月銷售就由400萬元上升到2500萬元，第二年月銷售則達到了4000萬元，原來計劃的3年達到2.5個億的目標，結果達到5個億，最後擠入中國中低檔方便麵市場的前3位，從而使一個小小的家屬廠在兩年時間裏跨上了一個全新的台階。
空降科龍
1998年剛接過科龍權力棒的王國端，大刀闊斧地進行了一場人事改革。成名之後的屈雲波就是在這種背景下，被王國端三顧茅廬請進科龍的。
對屈雲波來講，選擇科龍等於選擇了巨大的機會和巨大的風險，如果做成功了，他可能是中國最牛的職業經理人之一；失敗了，對屈雲波，對派力，甚至對中國整個谘詢業都會是一個很沉重的打擊。因為屈雲波到科龍時，“點子大王”何陽正好因詐騙而被捕。
所以，屈雲波與科龍都十分謹慎，前後談了四五個月的時間。而且在這之前，屈雲波在科龍作過三個月的谘詢工作，對科龍也有一定程度的了解。所以屈雲波非常自信地說：“在我過去的時候，我想應該是有充足的心理準備的。而且，如果了解派力營銷和了解我的人，對我可能會有些信心。因為我在科龍所做的很多事情，實際我早在派力營銷的7年時間裏都做過，我們每天都在幫助像科龍這麽大規模的企業進行變革或提高其自身的營銷水平。”
屈雲波曾經向科龍集團的董事會立下過軍令狀，要完成四個目標：第一個目標就是把整個公司變成一個真正市場導向的公司；第二個目標是要建立一個專業的營銷係統；第三個目標是建立一支專業的、勤奮的、團結的和正氣的營銷隊伍；如果前三個目標都做到了的話，那麽第四個目標就順理成章，第四個目標就是完成每年董事會下達的營銷目標。
當時屈雲波作為家電業的“空降兵”代表，曾被傳媒大肆報道。屈雲波上任伊始，尚未坐穩科龍營銷副總裁的位子，就做了一件大違業界“傳統”的事情。他發表了一篇業界不常有的文章，叫《海爾，我尊敬》，以行家的眼光分析海爾成功之道。有媒體說：“此舉讓習慣相互攻擊的家電業吃了一驚，不知道屈雲波‘葫蘆裏賣的什麽藥’，一些科龍舊部更認為屈雲波是在‘長他人誌氣滅自己威風’。”
屈雲波說：“承認競爭對手的長處，提倡相互學習有什麽不好？難道一麵偷情報，一麵攻擊競爭對手才算正常？我就是要改變一下遊戲規則。”
不要說屈雲波是谘詢人出身，就以其啟蒙者的身份，都決定了他其實想以領袖的身份給中國企業帶來一個良性的營銷環境，當然也有著他還沒有“科龍心”的原因。屈雲波對自己的影響力是十分自信的，他夢想著親自出手打造一個自己的樣板工程，而科龍就成為他實現理想的一個載體。
不過當時興致勃勃、充滿信心的屈雲波可能怎麽也沒有想到，他打造科龍的過程竟會是一條充滿荊棘的道路。
2000年以前科龍的財務利潤幾乎是業內平均水平的兩倍，但這僅僅是報表的。2000年和2001年的虧損都是曆史遺留問題造成的，而非這兩年的經營性虧損。當屈雲波進入科龍後，感到當時的科龍麵臨兩大困境：
一是當時的科龍在和部分企業合作中，雙方由於種種原因並沒有完全按合同運作，造成彼此失去信用和信任。所以，屈雲波才不得不提出“以誠信拯救家電”，但這畢竟不是企業本身的事，而是整個社會價值觀的問題。
二是當時家電行業有一個不好的風氣，就是彼此都在吹牛皮：動不動就是某某方麵全國第一。其實往往是借某某調查公司在某個地區的調查結果，就以偏概全地說在全國是第一，玩弄一些數字遊戲，給消費者一種錯覺。這種浮誇風在家電業很普遍，甚至很難找到一家沒有全國第一的“知名”公司。
另一方麵，當時大量的應付和應收賬款、大量庫存、大量返修品、兼並破產企業的資產等，都沒處理反而在報表上表現為利潤（盡管這種做法在上市公司中並不罕見），這也為後人留下一個很大的包袱。因為一旦要把以前的水分去掉，虧損是必然的，而一旦虧損，股價連崩盤的可能性都會有，一夜損失幾個億並非什麽稀奇的事。
但是，屈雲波當時就認為雖然盡快擠掉水分，無疑會影響到一批幹部的個人業績，但從公司的長遠發展看，這絕對是有利的。所以，屈雲波幾次向科龍最高領導建議挖掉這個瘡疤。盡管科龍高層也麵臨很大壓力，但最終是給予了理解和支持。於是，當時就在科龍的年報中看到了2000年虧損7個億，2001年虧損15.5個億的科龍真實麵目。
屈雲波在科龍的另外一個大動作是裁減營銷人員。就營銷隊伍而言，中國曾經有很多公司號稱有萬人的銷售隊伍。作為營銷顧問，他知道營銷隊伍與營業規模以及營銷方式之間的關係。當時他剛上任的時候，科龍除導購小姐以外有一個大概3500人左右的營銷隊伍，而當他走的時候，大概也就1500人了，而且還包括增加的一些新的營銷部門，一些特殊渠道，如直銷、行銷、小家電等，直到臨走他還在裁員。
屈雲波裁員的目的也就是為了他的整合營銷思想。2000年8月科龍在總部設立以營銷副總裁屈雲波領導下的整合傳播部，在各地分公司設整合傳播科，下屬200多人，將整個集團的傳播資源（品牌、公關、廣告、促銷等傳播手段及所屬資金、人員）集中管理。這是國內企業中一個全新的組織，科龍也成為國內首先將“整合傳播”作為指導思想的企業。
為了讓業界真正能理解整合營銷傳播的內涵，屈雲波找到了海爾的案例，他說：“海爾是做得好，說得也好，科龍是做得好，說得不好。”為了順利推行自己的整合營銷傳播理論，科龍還挖了海爾的牆角，引來了張彬，讓其做整合傳播部部長。在屈雲波眼中，整合營銷傳播是謀求21世紀市場霸業的利器。
然而企業留給屈雲波的時間並不多，由於他的激進，他的改革方案觸動了一部分權勢人物的利益，遭到了他們的反對，最終被迫離去，但是，科龍給他的一課對他從理論到實踐的融會貫通是大有裨益的。
屈雲波後來回憶他在科龍的收獲時說，主要是營銷實踐、管理執行力和企業變革或二次創業的經驗。屈雲波作為顧問和職業經理人最主要的不同有兩點：一是作為顧問屈雲波可以站在一個客觀專業的立場，為企業提供參謀意見；而職業經理人要決策、要按決策後的意見去執行。二是做顧問需要具備相當的專業知識和較高的智慧；而作為企業主管要有決策力和執行力。以前為大大小小的企業決策作過多年谘詢，具備較高的決策力應該是屈雲波的職業優勢，但還從沒在一家大公司承擔過具體工作與責任，因此，屈雲波在科龍這兩年受到最大的鍛煉就是執行力得到提高。
回歸派力
當屈雲波離開科龍時，當時媒體用得最多的是“黯然離開”、“兵敗”之類的標題。對於公眾的議論，屈雲波早已泰然處之，他一直強調，他所看重的是少部分了解內情的人和業內人士的看法，讓他欣慰的是，這些人基本對他持肯定的態度。
兩年的曆練讓屈雲波付出了許多。他說，在專業方麵，在科龍的兩年基本上一直在輸出。不僅如此，身體上也常常是精力透支。當然，屈雲波也得到了他想要的：營銷實踐。
經過幾年的導入期，到2000年的時候，市場營銷谘詢的市場已經進入成長期。一個明顯的例證是，從事谘詢的公司在這兩年如雨後春筍般迅速出現和發展。
有統計還稱，在最近幾年裏，中國的谘詢業每年都以超過一倍的速度在成長。但是因為市場在不斷成長，因此，雖然派力的收入與前幾年相比差別不是很大，但是在相對意義上卻是在下滑。
在2000年以前，派力的客戶幾乎都是行業內位居前五位的公司，派力在國內谘詢業一直居於領導性地位。而且，在屈雲波離開派力之前，幾乎沒有一個客戶是派力主動去找的，全是自己找上門來的。
在屈雲波離開派力之後，雖然以前的部分客戶還是找派力，但是情況已經不像以前。屈雲波承認，在目前的階段，國內的企業對於谘詢公司，大部分都認老板是誰，自己走後，別人對派力的信任度肯定會降低。
因為身體狀況不好，屈雲波原來的打算是離開科龍後，到國外去休息一段時間，同時進修一下英語；但是因為自己一手創辦的派力這種時候急需進行“二次創業”，而屈又沒找到合適的接班人選，最後隻能暫時放棄出國，重新打理派力。
回到公司之後，屈雲波對派力進行了較大動作的整合。屈雲波對公司人馬進行了擴充，從原來的20多人發展到40多人；組建了一個IT谘詢公司，從惠普等公司挖來高管負責；開發標準化培訓業務，將工業化生產引入培訓業務；組建了營銷經理獵頭公司等。
屈雲波希望通過重新整合派力，使之回複到原來在國內谘詢業無可爭議的領導地位。讓屈雲波欣慰的是，回到派力以後，派力又開始明顯好轉。以前的老客戶很快又開始找上門來，新客戶也開發很快。現在派力的客戶80%都是國內行業中排前三位的公司。
目前的派力是合夥人製，有三四個合夥人，屈雲波絕對控股。業務主要是四大塊：營銷、管理谘詢；IT谘詢；圖書出版；培訓產品。IT谘詢是2004年4月正式開始的，據說目前反響不錯。企業的標準化培訓也是剛開始不久，屈雲波說，將來這部分的市場需求可能會很大。
圖書方麵，除了從1995年開始的《派力營銷思想庫》已經出到了近200種之外，2000年的時候，派力又推出了其姊妹篇——《派力管理思想庫》，到現在已經出了20多種。
派力有數名谘詢顧問是美國、加拿大或歐洲大學的MBA或博士，屈雲波說，就算是國內大學畢業的，也是經過派力仔細考察過的，一般理論水平和實踐經驗都較好。目前，派力公司員工的平均學曆是碩士。除專職人員之外，派力還有少部分聘請的外部顧問，平常並不具體負責項目，派力有相關的項目時才找他們幫忙。
屈雲波認為，以派力目前的規模，在國內谘詢行業應該位居前列，國內谘詢公司專職人員超過20人的並不多。當然，與國外大谘詢公司相比，屈雲波坦承，派力的差距也是顯而易見的。麥肯錫一年的營業額就上百億美金，而整個中國谘詢業的營業收入總和也不一定有人家一個公司多。
屈雲波認為，對中國來講，雖然近些年的情況有了變化，但不可否認，與西方相比，谘詢業在中國還處於起步階段。屈雲波甚至認為，直到今天，這個行當也不是很掙錢。他說，現在國內超過100萬元的谘詢訂單並不多。
派力前不久為國內一家食品企業作過一個谘詢，單子超過100萬元。後來另一家生產同樣食品的大公司找到派力，也希望派力為他們做谘詢，也有100多萬。考慮到同業競爭的問題，屈雲波並沒有立刻答應，而是告訴他們，需要等待一段時間，才能考慮。屈雲波認為，目前國內谘詢業還不太規範，他希望派力能夠做得比較專業和規範。
對於派力的未來，屈雲波說，近期的目標是讓派力回歸到原來行業內領導者的地位。對於更遠的打算，屈雲波曾對媒體透露，未來幾年的目標是讓派力成為中國市場營銷專業服務當之無愧的第一品牌。而在公司的網站上，派力如此定位自己的未來：5—10年，讓派力成為具有國際水準的、有一定規模的專業營銷谘詢公司，成為中國營銷界的權威發言機構和名副其實的“培養中國職業營銷經理的黃埔軍校”。
當然，屈雲波也並沒有保證一直將派力攥在自己手裏，他說，如果條件和時機合適，並不排除派力和別人合並或者被別人兼並的可能。
派力的未來究竟怎樣，大家拭目以待。
對中國營銷的影響和貢獻：
“潔淨”傳道士
如果說屈雲波是營銷界的“師爺”的話，是因為他雖然沒有創立任何營銷理論，但是他卻為普及西方營銷的思想做出了不可磨滅的貢獻。
10年來僅由屈雲波主編的《派力營銷思想庫》係列就出版了近200種，總計發行量大約在600萬冊，按人均購買6冊計算，全國至少有100萬營銷人讀過“派力營銷”的書。通過這些營銷著作，他和“派力營銷”成為了西方現代營銷理論在中國最早、最大，也是最忠實的傳播者和啟蒙者，尤其是在對企業營銷人員的普及教育方麵。
但是，屈雲波的局限之處又在於他不是一個純粹的教育者，在他的心中商人的天性時時蠢蠢欲動。為了削減成本，他所翻譯的並不是西方頂尖的營銷思想，他所請的翻譯家也不是一流的翻譯者，這就讓他傳播的營銷思想始終處於低端，突破不了一個新的高度，同時也讓營銷人學習其思想有一定的難度。
然而，這並不影響屈雲波作為師爺的高度，在科龍他再一次成為了師爺。與改變遊戲規則的思路一脈相承的是，屈雲波在麵對競爭對手的幹擾時，再一次選擇了做師爺的角色，那就是教中國企業學會誠信。
有記者曾經很直接地向屈雲波發問：“你在任期間，追求‘誠信’的理念，2000年就付出了7億元的代價，這7個億正好和當年科龍虧損的數字很接近。在這樣一個不很誠信的市場環境，用7個億來推行你這個誠信，到底有多大意義？”
套用一句話就是，屈雲波完全是“白天不知夜的黑”。
盡管從組織架構和傳播定位方向上，屈雲波是沒錯的，但是他太過於理想化了，不夠實際，沒有了解到企業中除了管理科學外，還有中國式的人情關係，在中國作營銷如果沒有看到人際關係的重要性，那是寸步難行的。
但必須承認，當中國有著更多的屈雲波式的“悲劇英雄”的時候，中國的經濟才會上一個台階。屈雲波身上所體現的潔淨精神是未來中國營銷界前行必須具備的一種內心環境。沒有這樣的潔淨精神，中國營銷就還會停留在相互模仿、無事生非、惡意炒作、過度營銷的低水平上，從而失去創新動力，最終導致企業營銷力的失血。
不過，屈雲波的體麵真得讓科龍在那個時代失卻了太多的市場銳氣，再加上科龍推崇的誠信讓家電業的家醜展現在消費者麵前，於是屈雲波就變成了一個行業的“攪局者”。
對於屈雲波的出局，家電業的主流輿論是看笑話式的幸災樂禍。屈雲波顯得很委屈地談論著誠信及誠信的代價，但不管怎樣說，他的書生氣、麵情觀念還是讓科龍失去了咄咄逼人的市場銳氣，加上科龍彼時正患上大企業病，這一切讓屈雲波的科學和潔淨精神在某種程度上遇到了挫折，但屈雲波啟蒙式的誠信教化依舊讓中國企業界受益匪淺。
出生時間1963年；
原籍河南南陽；
畢業院校成都電子科技大學；
學曆碩士；
職務派力營銷公司合夥人。
1987年鄭州市三聯計算機技術有限公司，現該公司已成為河南省最大的計算機軟硬件經銷商，至今已有15年曆史；
1993年畢業於成都電子科技大學營銷學專業；
1994年組建北京派力營銷谘詢公司，曾為多家企業作營銷管理谘詢，並出版了在營銷界產生廣泛影響的《派力思想庫》叢書100多冊；
1999年為科龍空調做營銷顧問；
2000年任科龍電器副總裁；
2002年從科龍辭職。
屈雲波其人：
商人和書生
屈雲波很瘦。
即使整個身體裹在厚厚的羽絨服裏，伸過來的青筋暴突的手還是讓你馬上感覺到這個男人很瘦。有人開玩笑說，屈雲波的“迷人”身材是年輕女士們夢寐以求的目標。
在消瘦的麵孔中，屈雲波流露出商人與書生的雙重氣質。說屈雲波是商人，但他在入主科龍將近兩年的時間裏，卻又表現出理想、純淨、誠信的書生氣；把他歸為書生，但又掩蓋不住他作為商人所特有的睿智與精明。
一句話，精明、嚴謹、正直、誠信的屈雲波是一個書生和商人的結合體。之所以不說屈雲波是儒商，是因為他還沒有達到在商戰中運籌於千裏之外的高度；他還沒有將理想與務實，理論和實踐融合到天衣無縫。
不過，誠信應該是屈雲波最突出的性格，同時也是他最值得讚賞的一麵。
劉備三顧茅廬請到諸葛亮成為千古美談，當年王國端也是三顧北京城才使得屈雲波南下。但屈雲波不是諸葛亮。不過與諸葛亮類似的是，屈雲波也是逍遙派，少了一些學院派的書卷氣，但同時也少了一些實戰派的霸氣。與諸葛亮難以形成對比的是，諸葛亮出山之前就知道三分天下的大勢，而屈雲波顯然對家電行業沒有底氣。諸葛亮一出山就用事實贏得了“老員工”關羽、張飛的信服，且在戰場上節節勝利。屈雲波南下則是迎著科龍“元老們”不情願退役的秋風，給人一種科龍過河拆橋、不講道義的感覺。這必然會使得科龍原有員工將科龍失利原因判斷為“都是屈雲波惹的禍”。
也許是命運不濟，也許是出山時機不對，屈雲波在任期間，就遭遇幾易主帥。從王國端到徐鐵峰，每次變動，對於屈雲波來說，無疑是一次大的地震，留給他的是更多的壓力和阻撓。這對於從派力空降到科龍急需立功以樹立威望的屈雲波來說，是極為不利的，自然給他大刀闊斧的改革之路帶來了更多的變數與危機。
但是，就是在這樣大的困境之中，屈雲波絲毫也沒有放棄“書生氣”般的誠信。
屈雲波上任之後，於2000年八九月間開始處理壞賬，2000年處理了若幹個億，2001年處理了若幹個億。結果是表麵上看，科龍虧損了，本來由贏利六七個億變成虧損六七個億，但是2000年末科龍基本上止住了繼續下滑的勢頭，這就像一輛車一樣，它在下滑的時候會有慣性，止住它是很難的；2001年繼續解決了一些問題，使銷售額的增長率保持在20%左右，這樣科龍內外部信心已經大大提升。這就是以誠信善待客戶得到的回報。
雖然，最終的結果是屈雲波離去，但是，他是第一個敢於吃螃蟹的人，在此之前家電業一直盛行浮誇風，將自己的利潤誇高是家常便飯，更有甚者，以某一個調查公司在某個地區的數據來以偏概全，產生了那麽多的全國第一。屈雲波的誠信策略推出之後，讓很多家電企業紛紛仿效，這多多少少也給不安分的家電業帶來了一片淨土。
屈雲波其事：
第一桶金
屈雲波的商海生涯是從20世紀80年代末賣電腦開始的。作為一個工科畢業生，他開始隻是想出賣自己的電腦技術，可是當時人們還認識不到賣技術能賺錢，沒辦法，屈雲波隻好賣電腦，賣一些技術含量高的產品，然而，就算是賣電腦，所賺到的第一個20萬靠的也是知識。
屈雲波說：“那是，大多數人下海的最大難題是不懂得怎麽做銷售，不會推銷自己的產品。可我那時已經深切地感受到賣東西也是一門學問。”
因為是一門學問，屈雲波就認真地研究，他發現當時經商的人大都沒有宣傳意識，好的東西就是沒有人知道，於是他就為自己的產品做了一個特好的廣告。屈雲波現在談起來還不無驕傲地說：“現在回過頭來看我當時寫的廣告，覺得還很不錯，現在拿出去，一個字都不用改還能用。”
依靠這些營銷管理知識，兩年後，屈雲波使自己電腦公司的產品成為當地政府、銀行、企業等機構的時髦辦公用品，與武漢大學合辦了正規的成人大學函授站，還與當地的明星企業的某工廠達成了以技術入股50%的條件辦了一家電子分廠。更為重要的是，屈雲波賺到了當時被人們認為已經是巨額財富的第一個20萬元。
屈雲波懂得運用營銷這門學問去賺錢之後，錢財便滾滾而來，這時他又有了新的想法：
“如果在當地繼續做下去，我可能像其他技術人員一樣，今年賺20萬、明年賺40萬，但是，如果不去專門學習市場營銷，隻靠自己的經驗去摸索，那樣發展不僅太慢，而且當公司壯大後，我就有可能駕馭不了了。”
屈雲波在一個月內作出決定，將公司免費送給朋友，放棄了一年賺20萬的機會，隻身去讀研究生。1990年9月，屈雲波走進了西南電子科技大學的校門。
讀書期間，屈雲波有機會係統地研究了市場營銷專業，他一方麵讀了大量的外國原版市場營銷書籍，另一方麵還考察了許多企業，看看他們到底是怎麽搞營銷的。那時屈雲波先後考察過長城、聯想、深圳中華、康佳、寶潔、長虹等100多家企業，他要把自己學到的西方理論運用到中國企業的實踐中去，並考察它們之間的差異，然後再到外企去看他們在實踐中是怎樣實踐自己的營銷理論的。
研究生畢業了，屈雲波選擇了“知識營銷”的新領域，雖然他選擇了這一行，然而他卻不願意教書，因為他認為到大學教書仍然是從理論到理論，如果能到企業進行實踐，就能把學到的營銷觀念和方法傳授給更多的人。1993年7月，屈雲波研究生畢業後來到了長城電子集團，準備在“長城”建立一個專門從事市場營銷的研究部門，可是，事實證明有些事不是你想做就能做的，理想與現實之間有很大差距。5個月後，他黯然離開了“長城”。
名聲大噪
1994年4月，二次創業的屈雲波成立了“派力營銷谘詢公司”，其業務範圍一是作市場營銷谘詢，二是作有關市場營銷的圖書出版。
公司成立後，屈雲波決定先做圖書業務，他覺得當時國內缺少市場營銷方麵的書籍，這方麵的教材更為罕見。屈雲波啟動了自己公司的營銷思想庫，第一次就出了13本營銷理論的書籍，內容以普及基本營銷知識為主，同時也傳播了國外一些新的營銷方法，如關係營銷、品牌營銷、建立顧客忠誠等，都是國際上最新的東西。這13本書一出來，反響很強烈，有的企業還買來當做教科書用。曆經多年精心努力，屈雲波出版了一套一共60多本的“派力營銷思想文庫”，因此也成為了行內認可的營銷谘詢專家。
在成為營銷谘詢專家之後，屈雲波公司的第一個客戶是無錫“小天鵝”北京公司。當時，雖然“小天鵝”全自動洗衣機係統在全國有40%的市場占有率，在北京的市場占有率更高，但是，“小天鵝”清楚自己的市場正受到海爾、鬆下等品牌的嚴峻挑戰，為此希望能找到更有效的競爭策略來應戰未來，因此，他們選擇了屈雲波和派力營銷谘詢公司的營銷思想庫。
派力公司經過一段時間的市場專訪和調查後，屈雲波確定拓展服務領域是“小天鵝”應戰的最好策略，因為當時的洗衣機產品質量差異已經不大（通過引進國外技術和設備，許多廠家的產品已經同質化）。從專業營銷的角度考慮，通過服務質量的差異來取勝是最積極的方法。銷售和導購作為營銷的一個重要環節，“小天鵝”本來就做得不錯，為此，屈雲波與“小天鵝”北京公司一起設計了顧客服務體係，共包括5種方式，使小天鵝的售後服務從經驗型向專業型轉化。該公司也由此成為中國家電行業最早重視服務質量並樹立服務理念的企業。此外，派力公司還為“小天鵝”設計了銷售管理報表係統，並進行了專業銷售培訓，使他們的銷售管理也走上了一個更專業的階段。
幾個月後，通過北京公司的試運行，證明效果不錯，這套售後服務和銷售管理的方案被“小天鵝”總部采用並在全國推廣。
除了“小天鵝”公司之外，派力公司也為白象牌方便麵出招，使他們賺了大錢。1997年4—5月，派力為河南省糧食廳下屬的家屬廠提供營銷谘詢和培訓服務。經過1個多月的培訓，廠家對市場環境和專業營銷有了全新的認識，通過他們自己的努力，當年月銷售就由400萬元上升到2500萬元，第二年月銷售則達到了4000萬元，原來計劃的3年達到2.5個億的目標，結果達到5個億，最後擠入中國中低檔方便麵市場的前3位，從而使一個小小的家屬廠在兩年時間裏跨上了一個全新的台階。
空降科龍
1998年剛接過科龍權力棒的王國端，大刀闊斧地進行了一場人事改革。成名之後的屈雲波就是在這種背景下，被王國端三顧茅廬請進科龍的。
對屈雲波來講，選擇科龍等於選擇了巨大的機會和巨大的風險，如果做成功了，他可能是中國最牛的職業經理人之一；失敗了，對屈雲波，對派力，甚至對中國整個谘詢業都會是一個很沉重的打擊。因為屈雲波到科龍時，“點子大王”何陽正好因詐騙而被捕。
所以，屈雲波與科龍都十分謹慎，前後談了四五個月的時間。而且在這之前，屈雲波在科龍作過三個月的谘詢工作，對科龍也有一定程度的了解。所以屈雲波非常自信地說：“在我過去的時候，我想應該是有充足的心理準備的。而且，如果了解派力營銷和了解我的人，對我可能會有些信心。因為我在科龍所做的很多事情，實際我早在派力營銷的7年時間裏都做過，我們每天都在幫助像科龍這麽大規模的企業進行變革或提高其自身的營銷水平。”
屈雲波曾經向科龍集團的董事會立下過軍令狀，要完成四個目標：第一個目標就是把整個公司變成一個真正市場導向的公司；第二個目標是要建立一個專業的營銷係統；第三個目標是建立一支專業的、勤奮的、團結的和正氣的營銷隊伍；如果前三個目標都做到了的話，那麽第四個目標就順理成章，第四個目標就是完成每年董事會下達的營銷目標。
當時屈雲波作為家電業的“空降兵”代表，曾被傳媒大肆報道。屈雲波上任伊始，尚未坐穩科龍營銷副總裁的位子，就做了一件大違業界“傳統”的事情。他發表了一篇業界不常有的文章，叫《海爾，我尊敬》，以行家的眼光分析海爾成功之道。有媒體說：“此舉讓習慣相互攻擊的家電業吃了一驚，不知道屈雲波‘葫蘆裏賣的什麽藥’，一些科龍舊部更認為屈雲波是在‘長他人誌氣滅自己威風’。”
屈雲波說：“承認競爭對手的長處，提倡相互學習有什麽不好？難道一麵偷情報，一麵攻擊競爭對手才算正常？我就是要改變一下遊戲規則。”
不要說屈雲波是谘詢人出身，就以其啟蒙者的身份，都決定了他其實想以領袖的身份給中國企業帶來一個良性的營銷環境，當然也有著他還沒有“科龍心”的原因。屈雲波對自己的影響力是十分自信的，他夢想著親自出手打造一個自己的樣板工程，而科龍就成為他實現理想的一個載體。
不過當時興致勃勃、充滿信心的屈雲波可能怎麽也沒有想到，他打造科龍的過程竟會是一條充滿荊棘的道路。
2000年以前科龍的財務利潤幾乎是業內平均水平的兩倍，但這僅僅是報表的。2000年和2001年的虧損都是曆史遺留問題造成的，而非這兩年的經營性虧損。當屈雲波進入科龍後，感到當時的科龍麵臨兩大困境：
一是當時的科龍在和部分企業合作中，雙方由於種種原因並沒有完全按合同運作，造成彼此失去信用和信任。所以，屈雲波才不得不提出“以誠信拯救家電”，但這畢竟不是企業本身的事，而是整個社會價值觀的問題。
二是當時家電行業有一個不好的風氣，就是彼此都在吹牛皮：動不動就是某某方麵全國第一。其實往往是借某某調查公司在某個地區的調查結果，就以偏概全地說在全國是第一，玩弄一些數字遊戲，給消費者一種錯覺。這種浮誇風在家電業很普遍，甚至很難找到一家沒有全國第一的“知名”公司。
另一方麵，當時大量的應付和應收賬款、大量庫存、大量返修品、兼並破產企業的資產等，都沒處理反而在報表上表現為利潤（盡管這種做法在上市公司中並不罕見），這也為後人留下一個很大的包袱。因為一旦要把以前的水分去掉，虧損是必然的，而一旦虧損，股價連崩盤的可能性都會有，一夜損失幾個億並非什麽稀奇的事。
但是，屈雲波當時就認為雖然盡快擠掉水分，無疑會影響到一批幹部的個人業績，但從公司的長遠發展看，這絕對是有利的。所以，屈雲波幾次向科龍最高領導建議挖掉這個瘡疤。盡管科龍高層也麵臨很大壓力，但最終是給予了理解和支持。於是，當時就在科龍的年報中看到了2000年虧損7個億，2001年虧損15.5個億的科龍真實麵目。
屈雲波在科龍的另外一個大動作是裁減營銷人員。就營銷隊伍而言，中國曾經有很多公司號稱有萬人的銷售隊伍。作為營銷顧問，他知道營銷隊伍與營業規模以及營銷方式之間的關係。當時他剛上任的時候，科龍除導購小姐以外有一個大概3500人左右的營銷隊伍，而當他走的時候，大概也就1500人了，而且還包括增加的一些新的營銷部門，一些特殊渠道，如直銷、行銷、小家電等，直到臨走他還在裁員。
屈雲波裁員的目的也就是為了他的整合營銷思想。2000年8月科龍在總部設立以營銷副總裁屈雲波領導下的整合傳播部，在各地分公司設整合傳播科，下屬200多人，將整個集團的傳播資源（品牌、公關、廣告、促銷等傳播手段及所屬資金、人員）集中管理。這是國內企業中一個全新的組織，科龍也成為國內首先將“整合傳播”作為指導思想的企業。
為了讓業界真正能理解整合營銷傳播的內涵，屈雲波找到了海爾的案例，他說：“海爾是做得好，說得也好，科龍是做得好，說得不好。”為了順利推行自己的整合營銷傳播理論，科龍還挖了海爾的牆角，引來了張彬，讓其做整合傳播部部長。在屈雲波眼中，整合營銷傳播是謀求21世紀市場霸業的利器。
然而企業留給屈雲波的時間並不多，由於他的激進，他的改革方案觸動了一部分權勢人物的利益，遭到了他們的反對，最終被迫離去，但是，科龍給他的一課對他從理論到實踐的融會貫通是大有裨益的。
屈雲波後來回憶他在科龍的收獲時說，主要是營銷實踐、管理執行力和企業變革或二次創業的經驗。屈雲波作為顧問和職業經理人最主要的不同有兩點：一是作為顧問屈雲波可以站在一個客觀專業的立場，為企業提供參謀意見；而職業經理人要決策、要按決策後的意見去執行。二是做顧問需要具備相當的專業知識和較高的智慧；而作為企業主管要有決策力和執行力。以前為大大小小的企業決策作過多年谘詢，具備較高的決策力應該是屈雲波的職業優勢，但還從沒在一家大公司承擔過具體工作與責任，因此，屈雲波在科龍這兩年受到最大的鍛煉就是執行力得到提高。
回歸派力
當屈雲波離開科龍時，當時媒體用得最多的是“黯然離開”、“兵敗”之類的標題。對於公眾的議論，屈雲波早已泰然處之，他一直強調，他所看重的是少部分了解內情的人和業內人士的看法，讓他欣慰的是，這些人基本對他持肯定的態度。
兩年的曆練讓屈雲波付出了許多。他說，在專業方麵，在科龍的兩年基本上一直在輸出。不僅如此，身體上也常常是精力透支。當然，屈雲波也得到了他想要的：營銷實踐。
經過幾年的導入期，到2000年的時候，市場營銷谘詢的市場已經進入成長期。一個明顯的例證是，從事谘詢的公司在這兩年如雨後春筍般迅速出現和發展。
有統計還稱，在最近幾年裏，中國的谘詢業每年都以超過一倍的速度在成長。但是因為市場在不斷成長，因此，雖然派力的收入與前幾年相比差別不是很大，但是在相對意義上卻是在下滑。
在2000年以前，派力的客戶幾乎都是行業內位居前五位的公司，派力在國內谘詢業一直居於領導性地位。而且，在屈雲波離開派力之前，幾乎沒有一個客戶是派力主動去找的，全是自己找上門來的。
在屈雲波離開派力之後，雖然以前的部分客戶還是找派力，但是情況已經不像以前。屈雲波承認，在目前的階段，國內的企業對於谘詢公司，大部分都認老板是誰，自己走後，別人對派力的信任度肯定會降低。
因為身體狀況不好，屈雲波原來的打算是離開科龍後，到國外去休息一段時間，同時進修一下英語；但是因為自己一手創辦的派力這種時候急需進行“二次創業”，而屈又沒找到合適的接班人選，最後隻能暫時放棄出國，重新打理派力。
回到公司之後，屈雲波對派力進行了較大動作的整合。屈雲波對公司人馬進行了擴充，從原來的20多人發展到40多人；組建了一個IT谘詢公司，從惠普等公司挖來高管負責；開發標準化培訓業務，將工業化生產引入培訓業務；組建了營銷經理獵頭公司等。
屈雲波希望通過重新整合派力，使之回複到原來在國內谘詢業無可爭議的領導地位。讓屈雲波欣慰的是，回到派力以後，派力又開始明顯好轉。以前的老客戶很快又開始找上門來，新客戶也開發很快。現在派力的客戶80%都是國內行業中排前三位的公司。
目前的派力是合夥人製，有三四個合夥人，屈雲波絕對控股。業務主要是四大塊：營銷、管理谘詢；IT谘詢；圖書出版；培訓產品。IT谘詢是2004年4月正式開始的，據說目前反響不錯。企業的標準化培訓也是剛開始不久，屈雲波說，將來這部分的市場需求可能會很大。
圖書方麵，除了從1995年開始的《派力營銷思想庫》已經出到了近200種之外，2000年的時候，派力又推出了其姊妹篇——《派力管理思想庫》，到現在已經出了20多種。
派力有數名谘詢顧問是美國、加拿大或歐洲大學的MBA或博士，屈雲波說，就算是國內大學畢業的，也是經過派力仔細考察過的，一般理論水平和實踐經驗都較好。目前，派力公司員工的平均學曆是碩士。除專職人員之外，派力還有少部分聘請的外部顧問，平常並不具體負責項目，派力有相關的項目時才找他們幫忙。
屈雲波認為，以派力目前的規模，在國內谘詢行業應該位居前列，國內谘詢公司專職人員超過20人的並不多。當然，與國外大谘詢公司相比，屈雲波坦承，派力的差距也是顯而易見的。麥肯錫一年的營業額就上百億美金，而整個中國谘詢業的營業收入總和也不一定有人家一個公司多。
屈雲波認為，對中國來講，雖然近些年的情況有了變化，但不可否認，與西方相比，谘詢業在中國還處於起步階段。屈雲波甚至認為，直到今天，這個行當也不是很掙錢。他說，現在國內超過100萬元的谘詢訂單並不多。
派力前不久為國內一家食品企業作過一個谘詢，單子超過100萬元。後來另一家生產同樣食品的大公司找到派力，也希望派力為他們做谘詢，也有100多萬。考慮到同業競爭的問題，屈雲波並沒有立刻答應，而是告訴他們，需要等待一段時間，才能考慮。屈雲波認為，目前國內谘詢業還不太規範，他希望派力能夠做得比較專業和規範。
對於派力的未來，屈雲波說，近期的目標是讓派力回歸到原來行業內領導者的地位。對於更遠的打算，屈雲波曾對媒體透露，未來幾年的目標是讓派力成為中國市場營銷專業服務當之無愧的第一品牌。而在公司的網站上，派力如此定位自己的未來：5—10年，讓派力成為具有國際水準的、有一定規模的專業營銷谘詢公司，成為中國營銷界的權威發言機構和名副其實的“培養中國職業營銷經理的黃埔軍校”。
當然，屈雲波也並沒有保證一直將派力攥在自己手裏，他說，如果條件和時機合適，並不排除派力和別人合並或者被別人兼並的可能。
派力的未來究竟怎樣，大家拭目以待。
對中國營銷的影響和貢獻：
“潔淨”傳道士
如果說屈雲波是營銷界的“師爺”的話，是因為他雖然沒有創立任何營銷理論，但是他卻為普及西方營銷的思想做出了不可磨滅的貢獻。
10年來僅由屈雲波主編的《派力營銷思想庫》係列就出版了近200種，總計發行量大約在600萬冊，按人均購買6冊計算，全國至少有100萬營銷人讀過“派力營銷”的書。通過這些營銷著作，他和“派力營銷”成為了西方現代營銷理論在中國最早、最大，也是最忠實的傳播者和啟蒙者，尤其是在對企業營銷人員的普及教育方麵。
但是，屈雲波的局限之處又在於他不是一個純粹的教育者，在他的心中商人的天性時時蠢蠢欲動。為了削減成本，他所翻譯的並不是西方頂尖的營銷思想，他所請的翻譯家也不是一流的翻譯者，這就讓他傳播的營銷思想始終處於低端，突破不了一個新的高度，同時也讓營銷人學習其思想有一定的難度。
然而，這並不影響屈雲波作為師爺的高度，在科龍他再一次成為了師爺。與改變遊戲規則的思路一脈相承的是，屈雲波在麵對競爭對手的幹擾時，再一次選擇了做師爺的角色，那就是教中國企業學會誠信。
有記者曾經很直接地向屈雲波發問：“你在任期間，追求‘誠信’的理念，2000年就付出了7億元的代價，這7個億正好和當年科龍虧損的數字很接近。在這樣一個不很誠信的市場環境，用7個億來推行你這個誠信，到底有多大意義？”
套用一句話就是，屈雲波完全是“白天不知夜的黑”。
盡管從組織架構和傳播定位方向上，屈雲波是沒錯的，但是他太過於理想化了，不夠實際，沒有了解到企業中除了管理科學外，還有中國式的人情關係，在中國作營銷如果沒有看到人際關係的重要性，那是寸步難行的。
但必須承認，當中國有著更多的屈雲波式的“悲劇英雄”的時候，中國的經濟才會上一個台階。屈雲波身上所體現的潔淨精神是未來中國營銷界前行必須具備的一種內心環境。沒有這樣的潔淨精神，中國營銷就還會停留在相互模仿、無事生非、惡意炒作、過度營銷的低水平上，從而失去創新動力，最終導致企業營銷力的失血。
不過，屈雲波的體麵真得讓科龍在那個時代失卻了太多的市場銳氣，再加上科龍推崇的誠信讓家電業的家醜展現在消費者麵前，於是屈雲波就變成了一個行業的“攪局者”。
對於屈雲波的出局，家電業的主流輿論是看笑話式的幸災樂禍。屈雲波顯得很委屈地談論著誠信及誠信的代價，但不管怎樣說，他的書生氣、麵情觀念還是讓科龍失去了咄咄逼人的市場銳氣，加上科龍彼時正患上大企業病，這一切讓屈雲波的科學和潔淨精神在某種程度上遇到了挫折，但屈雲波啟蒙式的誠信教化依舊讓中國企業界受益匪淺。
