文化命門：企業文化建設的誤區與對策

第七節 管理能力的考驗

　　談到對管理者在維護企業價值主張上的支持，我們大部分企業做得都不夠。有一種說法其實切中了問題的命脈——管理者隻能按製度行事，而不是依靠組織的價值需求而權變地加以處理。

　　造成這種情況有複雜的社會原因和曆史原因。在過去很長一段時間裏，中國的大部分管理者確實缺乏對管理工作的規範性意識，也缺乏自律精神。這兩者直接導致了眾多企業推祟剛性的製度化管理，並以製度化的管理方式來規範和約束組織成員的行為方式，這其中當然也包括一般管理崗位上的人員。

　　這一點在過去也許是對的。當我們尚不知道管理為何物的時候，我們確實需要首先滿足製度化的要求，也就是滿足製度治理的要求，到今天這一要求仍然沒有改變。但不幸的是，這同時也演變成為眾多企業缺乏價值主張推進力和企業文化發展力的深層原因，而我們今天也必須同時在文化治理和製度治理兩方麵下力。所以，如果我們要試圖在文化治理和製度治理兩方麵獲得平衡的時候，下麵這些工作就是必須加以認真推進的。

　　（1）培育企業管理層的價值判斷能力；

　　（2）對管理層的合理自主授權；

　　（3）培育業務推進人員的價值觀精神；

　　（4）建立特殊事件討論機製。

　　管理層是具體業務的直接管理者，是承上啟下的組織中間層。這個層級，對上需要遵循企業高層領導的價值主張，按照價值主張的需求行事；對下，他們要引導企業全體員工或者是直接的業務推進人員按照價值主張行事。我們過去常說，中間層是企業有效管理的中流砥柱，這個說法是正確的。

　　如何讓這些中間層真正起到有效管理的基礎保障？一是他們的具體業務管理能力，二是他們能夠徹底地理解和貫徹企業價值主張和相應的價值追求，並按照自主的方式實現它。滿足這兩個需求需要企業高層領導不斷地給他們灌輸企業的價值精神，同時也要讓他們享有製度之外的價值實踐權利。換句話說，他們應該有權力按照自身對企業價值精神的理解去踐行管理工作的具體事項——而企業領導者惟一要做的就是確保他們能夠認同並維護企業文化中的價值追求和文化精神這個前提條件。

　　世界上諸多的國際化大企業都有一個基本的準則：按照你對企業精神的理解去做事，而不是時刻請示領導。那些真正具備創新精神的人，也同樣如此，特別是在一些新興的行業裏麵，這種創新給予的自由度是極其大的。他們的管理者也許不會像我們常見到的那樣一板一眼地盯著製度不放，他們按照自己的理解推進組織各項事務的發展。

　　在這個推進的過程中，他們也許會犯錯誤。但“試驗”本身是提升管理水平的一個必然曆程。如果仔細留意，你可以看到大量成功的企業都是在錯誤的道路上前行，重要的是允許犯錯，並給予他們糾正的機會。正是在這樣的前提下，企業才可能培育出真正無論是在價值觀的理解上還是在踐行上都符合企業需求的管理人才，成功推動企業文化發展和進步的力量。

　　業務人員的價值觀培育也是一個大課題。但是，這個前提是企業的中層管理者能夠在自身的管理活動中不斷地向業務推進人員灌輸企業的價值追求和文化精神，同時也能夠允許他們在與企業的價值融合進程中試錯，確保提升他們以企業文化精神和價值追求的行動能力，也就是圍繞企業文化精神和價值追求的自我管理能力。

　　確切地說，企業最終需要形成的是這樣一個文化精神和價值追求的循環強化狀態。

　　這是一個連續不斷的過程，中層管理者所做的每一件工作都應該受到企業文化精神和價值追求的考驗，並在這個過程中強化自身的管理水平。而具體業務的推行人員也應該如此。企業最終應該形成良好的全員自我管理狀態，這個自我管理是圍繞企業文化精神和價值追求而展開的，因而它最終必然導向企業的全員的有效文化治理狀態。

　　在這個過程中，有一項工作應該成為常規機製，即對特殊事件的價值吻合度討論機製。所謂特殊事件，即企業在製度上也好，在企業文化精神和價值主張上也好，都沒有明確的界定的事件，或者說組織絕大多數成員都無法下定論的事件。這種事件的存在，意味著組織在製度和文化精神等方麵存在著較大的理解偏差、認知分歧或規範細則上的重大漏洞，但同時這也是強化和修正企業精神和價值主張的特殊機會。對此，領導者或者管理者都應該加以重視。當發現這樣的情況時，企業領導者或管理者應該召集企業的領導層、管理層以及當事人，當然也應該包括組織中的員工代表進行深入的討論並給出結論。

　　事實上，這樣一種討論應該成為一種自動反應機製。即當企業中存在的某種問題出現較大分歧時必須通過有效的群體參加的模式加以研究，其結果要麽是對企業既住的已經不適應當下情況的文化精神和價值追求進行修正或補充，要麽是厘清既定文化精神和價值追求中的實踐誤區並在全員中強化既定的文化精神和價值追求，它對企業無論如何都是有巨大幫助的。在這裏，重要的是參與。