文化命門：企業文化建設的誤區與對策

第六節 領導者的任務

　　現在，我們有必要回顧一下前麵所論述的內容，以便回到我們討論的基本觀點。在前文中，我們討論了企業貫徹價值主張以便形成積極的企業文化過程中的諸多領導要素。這些要素包括科學的基礎治理結構、統一的核心領導者、最高層領導者的堅定意誌三個主要的方麵，它們針對的問題分別是：結構的不合理或分散而導致的領導意誌無法貫徹，缺乏規範化的基礎運作而導致企業文化缺乏合理的土壤，以及因為領導風格過於柔弱產生的組織價值推進力不足等等。

　　我們前麵討論的所有問題都集中於“領導者”——包括最高領導、圍繞最高領導形成的領導層。領導者和領導層有義務確保整個企業的結構合理規範、指令統一而且沒有過多的政治風氣，以確保組織文化在一個健康的氛圍中起到積極的推進作用。缺了這一基礎，討論企業文化是毫無意義的。

　　我們的基本觀點是什麽？我們的基本觀點是：領導者必須懂得什麽時候強硬或者什麽時候應該強硬，以便在價值主張的推進過程中排除障礙；領導者也必須懂得什麽時候應該柔和或者應該表現出柔弱，以便為文化的張力和組織的創造性活力提供環境。

　　事實上，我們之所討論這些問題，根植於這樣一個基本的誤區：大部分企業管理者討論企業文化的時候，首先想到的是滿足員工的願望，讓企業內部一團和氣，就是我們過去常說的“和氣生財”。似乎和和氣氣就是非常好的文化，盡管很多人是無意識地產生了這樣的想法，但它是根深蒂固的。過去我們一提人性化管理，似乎也是這樣的論調——這大概也受到中國中庸思想的影響。

　　這也許也是一種文化。但企業的文化應該具備高度的進取精神和價值追求目的，而不是無所作為的溫和或者自以為是的“和氣”，它的結果最終總是會導向放縱主義、無紀律意識等等，這顯然不是建設有效企業文化的行為方式。

　　在強與弱之間，中國傳統文化中有較辯證的思想解讀。

　　我國古代就有“道”與“術”之爭，前者是“務虛”的、指導性的戰略，後者是“務實”的、操作性的戰術。在金庸先生的《笑傲江湖》中，華山派武學分為兩支，“劍宗”與“氣宗”。“氣宗”講究“以氣禦劍”，認為練武最重要的，是打好氣功的根基。隻有練好“內功”，才可能充分發揮劍術的威力。而“氣”的修煉，是需要長期循序漸進的。

　　而“劍宗”則認為，練武的目的無非是克敵製勝。事實證明，隻要能研發出足夠巧妙的劍法，不會氣功的人也能打敗“內家高手”。與其花費大量時間靠“笨力氣”苦練氣功，何不走“劍法創新”的捷徑？

　　“氣宗”認為“劍宗”是“魔道”，因為單純憑借精妙的招式，固然可以短期領先，但如果荒廢了“內功”的基礎，學劍人將永遠無法成為頂尖高手。“劍宗”則指責“氣宗”為“誤人子弟”，因為練武的前期花費了太多的時間和精力，而且注定要在相當的時間內落後於其它門派的武林同道，一旦進入實戰，難免因招式差距命喪人手，而且練氣有“走火入魔”的風險。靠“練氣”成為高手，太難了。

　　“氣”“劍”之爭愈演愈烈，兩派為證明自己才是對的，決意一爭高下，結果我們都知道，華山派在內鬥中，險些步入衰亡。但最精妙的劍術，終究要靠強大的內力來支持。主人公令狐衝隻有在練成了“吸星大法”，將體內雜七雜八的“真氣”理順之後，才真正成為絕頂的武學宗師。

　　武俠小說中，固然由於對劇情衝突的需要而將理論演化到極端，但“務虛的”戰略與“務實的”戰術之間的衝突，的確是企業發展規劃中經常會遇到的問題。具體的管理手段是操作性的戰術，就像一招一式的劍法，企業文化是內在的價值追求，就像“內功”。劍法淩亂而無序，很可能讓我們的內在功力得不到恰當的發揮，反破壞了內功的能量——這就像我們組織混亂而空談文化；而內功不足，則徒有其表而無實實在在的功力支持——這就像我們總是在討論組織的具體管理，而沒有建立核心的價值主張的導引一樣。

　　有一個佛門的故事最能說明這個道理。

　　高僧把一串念珠散落在石桌上，準備了幾塊木頭和工具，讓兩個徒弟來試驗，要求他們不得用手接觸念珠，比賽誰先將所有念珠收到缽中。

　　第一個徒弟很機靈，找來一片短木，迅速劈成一雙筷子，然後立即去夾取念珠。他夾得又快又穩，不到四分之一柱香的時間就完成了。

　　第二個徒弟比較沉穩，他仔細看了看情勢，然後動手製作了兩條擋板和一塊楔子。他把擋板固定在桌麵上形成一個漏鬥般的斜口，然後把楔子從斜口的另一側一分一分地敲入石桌的根部。隨著楔子的釘入，石桌開始向一側傾斜，桌麵上的念珠紛紛開始滾動，先是撞上擋板，然後被迫改變方向，最後所有的念珠都沿著漏鬥般的斜口墜落下來，剛好落入放在地上的缽中，整個過程用掉了三柱香的時間。

　　高僧未置可否，隻是從袖中又取出幾串念珠，準備用更多的珠子讓徒弟們再去重演一遍適才的方法。這時候，兩個徒弟皆恍然大悟，一麵拜服於地，一麵叫道：“和尚不必再試，弟子懂得了！”高僧於是說偈曰：

　　滾珠若水流，工巧豈天仇？

　　大道本如是，何勞遠處求！

　　用筷子夾念珠的創意和技巧，也就是一種“術”；而“水往低處流”則是自然界的普遍規律，也就是“道”了。徒弟甲選擇了用筷子夾取的“術”，在念珠數量較少的情況下，獲得了較高的效率，但這種方法，完全依賴人的發揮，效能提升是有限度的。當念珠成倍增長時，就會很快發現，這樣的改進，效率提升是很有限的。

　　徒弟乙則選擇了借用自然之“道”，去營造一個使念珠整體傾斜並按指定路線滾落的態勢，從而給“念珠收集”這個任務創造了幾乎一勞永逸的客觀環境，更輕鬆地解決更多數量念珠的收集問題。即使念珠數量增加10倍，徒弟乙唯一要做的，隻有等待念珠順勢下滑落入缽裏，而徒弟甲則不得不耗費10倍的時間和力氣。兩個徒弟不同的創新方法，隨著時間的推移和外界條件的變化，“道”明顯勝過了“術”。

　　當然，高僧並不否定“術”的應用，徒弟乙同樣借助了工具和技術。顯然，高僧的本意，是為了徒弟們思考，當下所用的“術”，是為了去借用另一種“術”呢，還是為了去借助“道”的力量。所以他說“工巧豈天仇”，技巧的應用能更近於“道”，順勢而為，充分利用好規律的效力，從長遠的發展看，這樣的解決方案一定會更有效率、適用範圍更廣且更能持久。由於規律蘊涵於事物本身，人們對這些客觀規律隻能順應，不能強求，所以又講“何勞遠處求”。

　　就企業管理而言，企業組織運作的規則、規範，以及結構的合理、領導意誌的統一等等，相對於文化來說都是“術”的層麵的問題，但是這個術是實實在在需要去維護和強化的，它也是企業文化和價值主張得到強化的基本管理內容。

　　事實上，當我們討論企業究竟應該怎麽對待管理的規範性和企業文化的價值導引力時，兩者都不能偏廢，兩者都應該得到認真對待。這種態度至少包含著以下幾層意思：

　　（1）明白基礎治理結構和治理方式的規範性乃是企業文化生成的基礎環境；

　　（2）良好的基礎治理結構和治理方式可以為文化的強化提供巨大的幫助，也隻有在這個基礎上，文化的價值導引力才可能真正發揮出來。

　　（3）領導者不能柔弱，特別是有違企業價值主張的行為，或對企業價值主張和文化發展有損害的行為，必須得到嚴厲的製止和矯正。

　　顯然，以上三點也清晰地傳達了一層意思：你必須對組織中可能存在的官僚和政治風氣、多頭領導的指令不統一、缺乏規範化的組織運作障礙進行徹底地根除，在這方麵采取強勢的領導態度是必要的。更深層的道理是：你必須知道你眼下的強勢領導態度針對的問題，是為了讓組織全體成員意識到推進組織價值主張和相應文化的堅定意誌和嚴肅態度，就如同上麵所討論的借助於“術”的運用去接近文化經營的“道”。一些知名企業，在創業之初，用“劍宗”的“術”贏得生存空間和一定的資源積累，接下來，就開始著力用“氣宗”的“道”不斷加固基礎，通過建立健全企業文化，進行標準化、規範化的自我約束和自我提升……如此循環反複，促使文化和基礎治理的融合。