文化命門：企業文化建設的誤區與對策

第七節 體與製的關係

　　企業的文化最終會通過一係列有形的製度或無形的規則體現出來。“製度”是將企業的核心價值或精神進行固化的一個必要道路。當下的不少管理者對“文化與製度”的認識經常落入這樣一個誤區：或把兩者對立起來，或把兩者混為一談，不能正確區分兩者在企業管理中的地位與作用。

　　人們普遍把企業文化概括為三個層次：物質層、製度層和精神層。這是從廣義的角度界定企業文化，其中製度也被認為中一種文化。但我們認為，製度隻是文化的載體，兩之間是文化之“體”與“製”的關係。

　　文化與製度屬於兩個不同的管理層次和不同的管理方式。文化“體”的管理要優於文化“製”的管理，前者強調價值觀、信念和道德的力量，是一種由內而外的控製；而文化“製”更多地是強調外在監督與控製，是企業倡導的“文化底限”，它要求員工必須做到。

　　從兩者的在表現形態上說，製度是有形的，以規章、條例、標準、紀律、指標等形式出現；而文化則無形的，它通過有形的事物、活動將人內心的想法和意識反映出來。根本上說，兩者是一體兩麵，製度中滲透著文化，文化則通過製度表現出來。

　　文化管理強調人的心理“認同”感，強調人的自主意識和主觀能動性。對多數員工來說，因為認同主流文化，所以文化管理變為非強製性的管理手段，不需要企業進行幹預；相對於少數未認同主流文化的員工而言，隨著周圍主流文化的形成，自身受到的約束也越大，一旦做出與主流文化相反的舉動，就會受到的譴責或製度懲罰，因而它具有一定“強製性”。

　　值得注意的一點是，要區分製度、製度文化這兩個概念，它指的並不是同一事物。當製度未被員工普遍認同時，製度隻是管理者單方麵的“文化”；當製度被員工普遍接受，並遵循時，他就變成了一種文化。如我們常見的合理化建議活動，在一些企業做得非常好，有的則很失敗。活動之所以成功，是因為它已經形成員工自主參與的文化，之所以失敗，是企業還在強製性的要求員工必須做到。

　　當管理者提倡某種文化時，會通過培養典型、開展活動的形式來推廣和普及。但要把所倡導的文化變成員工的一種自覺行為時，製度則是實現它的最好載體之一。對文化的接受需要很長時間，但在合理的範圍內，把文化通過製度強製執行，就會加速員工對文化的普遍遵守，並逐漸內化為認同。

　　製度可以形成一定的文化取向，反過來也一樣，文化也可以促進製度的有效性。應該說，員工對企業文化認同度越高，企業製度成本就低，反之則越高。這是因為，當製度文化未形成時，員工“越軌”可能就越大，造成的成本自然就會升高。而當製度文化形成以後，員工實現自主管理，製度成本就大為降低了。當文化超越製度，製度成本會更低。管理學家威廉·大內認為，文化可以部分地代替發布命令和對工人進行嚴密監督的專門方法，從而既能提高勞動生產率，又能發展工作中的支持關係。可見，在周密的製度也不能凡事都規定到位，而文化則會讓企業與員工形成心理契約，引導雙方朝著共同願景努力。

　　文化是“漸進式”的演變，製度是“跳躍式”的演進，但兩者處於一個進程之中。從製度到文化，再建新製度，再倡導新的文化，企業管理在交互上升的過程中不斷演進，最終臻於完善。