組織心理與行為管理概論

第十六章 組織心理與行為管理

　　現代管理中人是管理活動的主體，要調動人的主觀能動性，最大限度地發揮人的潛力，不僅要用科學技術、經濟手段，更為重要的是要用文化的手段。本章從組織文化軟約束製度的視角，闡述對員工心理和行為的管理。

　　第一節 基於員工心理與行為管理的組織文化

　　一、組織文化的概念

　　文化是指知識、信仰、藝術、道德、法律、風俗以及人類在社會中所獲得的一切能力與習慣。它是無形的、隱含的、不可捉摸的而又理所當然的東西。組織文化是指組織的信念理想、最高目標、行為準則、傳統風氣，是一個組織中全體成員共同具有的價值觀體係和基本精神。西方學者希恩在1984年曾經給組織文化下過一個定義，他認為：“組織文化是特定組織在處理適當外部環境和內部整合過程中出現的種種問題時，所發明、發現或發展起來的基本假說的規範。這些規範運行良好，相當有效，因此被用作教導新成員觀察、思考和感受有關問題的正確方式。”組織文化也帶有文化的特點，是一種無形的力量。它一經形成，就以觀念的形式潛移默化地規範著每一個成員的日常行為、工作態度和工作方式。任何人都不能違背它，否則就會招致組織內對他的指責和懲罰。組織文化可以從每個成員的態度、行為和整個組織的素質中體現出來。如果一個新的成員加入某組織，就迫使他必須學習該組織的規則，了解組織提倡什麽，應該遵守什麽，應該如何向上流動，獎酬的條件如何規定等。總之，一個人隻要隸屬某個組織就一定要受到該組織文化的規範、管理、控製，受到該組織心理文化氣氛的熏陶，在優秀的文化氛圍裏發揮才能，實現自我價值，直到工作生涯結束。

　　二、組織文化的形成過程

　　組織文化最初源於組織創始人的經營理念。組織創始人的形象、個性特點、價值觀念奠定了組織的早期文化。這種早期組織文化又決定了該組織的甄選過程，確定了招聘、選拔、錄用成員的甄選標準。通過甄選過程，首先產生高級管理人員，然後高級管理人員根據甄選標準對成員進行選拔組合。入選的成員必須在管理人員的要求下進行社會化行動，逐步掌握為組織所提倡的態度觀點、行為方式，逐漸將組織規範、價值觀念植根於內心深處，形成組織特有的文化。表示了組織文化的形成過程。

　　1.組織創建者

　　組織創始者的經營理念對某種組織文化的建立、保持有著巨大影響。組織有了創始人以後，組織文化就開始了。創始人的品質、個性決定了組織的基本類型與特征。組織創始人可以完全擺脫傳統習慣的做法，以一種全新的個人思想意識去塑造組織，勾畫組織未來發展的藍圖，製定組織的宏觀管理製度。一個組織是否富有競爭精神，是冒險還是保守，很大程度上取決於組織創建者的個性傾向和個性心理特點，組織創建者對組織文化的形成起到了奠基作用。

　　2.甄選過程

　　這一過程包括第一階段的識別和篩選，以及第二階段的麵試。在第一階段，一方麵，求職者對由組織的代表人提供的組織工作需求等相關信息進行權衡，如果自己有能力做好組織工作，就自動進入候選人之列；另一方麵，組織對那些能滿足工作需要的求職者也進行識別、判斷。因此，甄選過程的第一階段是由組織與成員共同參與的雙向選擇過程。經選擇後組織篩掉對組織價值觀構成威脅的人，然後進入第二階段的麵試。此階段的主要方式是與候選人進行深入麵談，以保證每個進入麵試的人能適應組織步調一致的管理風格，保證所聘的成員與組織價值觀基本一致或部分一致。甄選過程是維係組織文化的基礎。

　　3.高層管理人員

　　高層管理人員是組織中舉足輕重的人物，介於總裁與組織之間，他的言行會影響組織文化的模式，體現了一個組織的領導方式、領導結構和領導製度，對組織文化的塑造起著核心作用。一個組織是冒險還是保守，應該怎樣獎勵人、管理人、控製人，組織的心理氣氛如何，都由高層管理人員決定。可以說，高層管理者在組織與個人之間架起了一座橋梁，一方麵使組織更好地規範著每個成員，另一方麵成員通過管理者的領導體製去更深入地領會組織文化。所以，高層管理人員是組織文化得以一脈相承的關鍵人物。

　　4.社會化

　　從社會心理學角度來看，社會化是人在社會互動中，履行社會行為規範和社會角色、形成個性，從而不斷適應和參與社會生活的過程。組織文化的社會化與個人在成長過程中的社會化異曲同工。它是指經過篩選而錄用的人員，為適應新的環境，學習組織的行為準則，滿足組織內各級人員的角色期望，扮演組織要求的角色的過程。這種社會化也簡稱為組織化或企業化，其進行方式如同數學上收斂發散數列一樣，使進入組織的人員將愛好、偏好、精神追求自覺收斂，從心理上為他們進行認知、行為、利益三方麵的整合，以達成群體成員之間有一致的價值準則、行為規範，並對許多問題產生相同或基本看法的群體共識。此過程的初始狀態最為重要，正如弗洛伊德認為的那樣：“人生最初階段是人格發展的關鍵期，它會影響其一生人格特征的發展。”成員在組織中早期社會化發展階段也是他一生中工作生涯的關鍵期，每個成員經社會化初始階段所形成的角色、地位及與組織的相容是工作的驅力和對組織忠誠的前提條件。組織對其成員的社會化是分階段、有步驟完成的。表示了組織的社會化過程。

　　（1）原有狀態階段。每個人雖已受聘於某組織，但還帶有自己的價值觀體係、態度和期望，這是由他的就業前培訓和教育等前期社會化帶來的。前期社會化的差異導致了態度期望差異，它們會對成員的歸屬和相互容納形成阻力。因此，在組織社會化的初始階段，管理者應盡可能消除差異的存在，弄清成員原有的價值體係，密切注意新成員的工作動機、工作態度，使每個成員的價值體係與組織的價值體係之間的差別縮小。總之，此階段的目的是使前期社會化的影響減至最小。

　　（2）碰撞階段。由於新聘用的成員存在原有價值觀體係，所以會產生來自於工作、同事、上級，以及組織整體的期望與個人期望相碰撞的情況。這時，新成員必須使自己從以前的假設中擺脫出來，代之以另一套期望。經過碰撞，在甄選過程中所聘用的與組織差別不大的成員，可能改變原有的價值觀體係，積極地將組織行為內化，很快地適應工作現狀。

　　（3）調整階段。這一階段，組織管理人員起核心作用。為有效調整新成員的價值觀、態度和期望，管理人員應采取以下措施：第一，重視新成員的正規化訓練，強調與工作環境有關的行為規範。第二，注重訓練新成員的集體感。第三，設定組織內的標準化轉變時期，即從完成臨時試用期轉為正式員工的時間。此時間的設定可以促使成員為了得到組織的認可，必須在試用階段努力與組織認同，將組織文化內化。第四，進行有順序的角色訓練和鼓勵，對於能良好遵從組織規範的人員進行提升或加薪，以此為新成員樹立榜樣，使新成員產生依附於組織並積極服從組織各種約束的習慣。組織經過這樣的調整，使每個成員原有的差異基本消除了，增加了成員行為的標準化程度。每個成員能感到自己已經被同事作為一個可信任的、有價值的人接受下來，理解了整個組織係統的規章製度、工作程序、非正式的做法，了解到組織的評估體係、組織的期望是什麽，認同了組織規範。這樣，他離開組織的概率就幾乎為零，成為了組織可預測的成員。

　　社會化過程經過了這三個階段以後，使組織完成了對成員的導向活動，增強了成員對組織的認同和依附，因此，社會化過程在組織文化的形成過程中起決定作用。如果經過社會化以後，仍沒有消除一個成員與組織的顯著差異，則導致該成員與組織規範產生衝突的可能性將越來越大，組織就必須主動放棄對他的約束，任其離職。

　　三、組織文化的作用

　　組織文化可以提高成員行為的一致性和可預測性，減少模糊性。強勁的組織文化比硬性規章製度更具有滲透力，可以使成員自覺約束行為，有助於提高組織的承諾、樹立形象，對組織來講不無裨益。

　　1.組織文化的積極作用

　　1）組織文化遵循宏觀的社會文化的要求，按照本組織的行為準則，有目的地引導、塑造成員的行為，增強成員行為的一貫性。

　　2）文化本身就是一種黏合劑，可以將不同階層、背景的人組合在一起，成為一個群體，共享一種文化。同樣地，組織文化給不同的組織成員提供了共有的言行舉止的標準，將組織內成員聯合起來，使組織產生了凝聚力，對組織成員是有效的組織控製。同時，也增強了社會係統的穩定性，是有效的社會控製。

　　3）可以將組織與組織區別開來。每個組織所擁有的文化不同，甚至同一組織的各部門文化也有差別。因此，組織文化起到了一個分界線的作用。

　　4）組織文化迫使每個成員將組織的價值觀納入自己的態度體係中，使成員從態度上對組織文化進行服從、認同、內化、增強，使成員對組織產生認同感。

　　5）組織文化使成員認識到，隻有組織發展了，個人的經濟才有保障。因此，組織成員願意將組織視為自己生活的一部分，當自我利益與組織利益發生衝突的時候，他會更多地考慮組織的利益。

　　但是，尺有所短，組織文化在一定程度上仍存在著潛在的負麵影響，這種影響尤其在社會經濟轉型時期表現得極為明顯。

　　2.組織文化的消極作用

　　1）組織文化容易造成組織變革的障礙。一些組織過去有著強勁的組織文化，當組織麵對穩定環境時，這種文化對組織的發展、生存極為有利。當社會發生了變革，需要其並軌、轉型、進一步提高效率時，原有的文化將難以適應環境，束縛組織的發展，成為變革的阻力。因此，要求組織的管理者必須審時度勢，不能用過去曾導致成功的措施，來對待現實變幻莫測的環境的挑戰。

　　2）從文化上來講，每個來自不同文化背景的成員有著本地區、本民族的價值觀念、性格特征、意誌品質，他們可以為追求個人與組織利益而發揮其本土化優勢，使組織在多變的市場競爭中處於有利地位。但是，成員一旦進入了某個組織就會積極尋求個人——組織的適合度。這個“適合度”是指，成員的態度與行為是否與組織文化相容。比如，組織中誰的績效評估最高，誰將會得到晉升機會，其原因是什麽，成員以此找到一種參照體係與組織適合。所以，組織文化過濾了成員文化的多元性，不利於組織成為一個多文化、異質的群體。

　　3）從成員個性品質上來講，每個人帶到組織中獨特的思維方式、情感特征、能力品質會促使組織技術得到創新，管理模式盡快地適應競爭環境。但是，處於強勁組織文化的成員容易被塑造成同一的、失去個人優勢的統一體，不利於組織集思廣益和在決策上創造優勢，容易使組織失去活力。

　　4）組織文化容易造成兼並、收購的障礙。隨著社會經濟的發展，一些組織需要拓展領域，實施多樣化經營戰略。從經濟學角度出發，進行兼並時應更多地考慮融資優勢和產品協同性。但從現代管理角度出發，更應考慮文化的相容性，它可以使兼並後的組織成員能更好地服從管理，建立良好的職業道德。如果文化不相容，被兼並後的組織成員將難以適應新文化的約束，容易產生心理挫折，削弱組織內部的凝聚力量，甚至會拖垮兼並者。因此，在實施兼並時，如果組織文化相差太大，建議兼並者最好極早終止聯姻。

　　四、組織文化的理論

　　組織在20世紀70年代以前被簡單地看做是協調和控製一群人的理性工具，它們僅以垂直的層次結構、多個部門、權力關係存在。從20世紀90年代末開始，西方社會在反思了日本經濟如何能在短期內飛速發展的原因之後，認為一個組織不僅以結構、部門、關係存在，而且具有個性，具有區別於其他組織的獨特的價值體係和行為模式，它們還像人一樣，這便構成了組織文化。

　　組織文化理論的前奏是組織製度化。組織製度化早在20世紀50年代就已經開始了，當一個組織開始製度化以後，這個組織就有了共同的、可接受的行為模式。組織的製度化的運作不是偶然的、一時的，而是帶有持久性的。由於組織自身運作過程中，產生了持久的、連續一貫的行為模式、共同目標、價值觀念、準則，就形成了與組織結構相適應的組織獨特的個性、風格。

　　組織文化更多地在組織行為學領域內被用來探討群體及結構對行為的影響，它與企業文化有一定關係。企業文化包括軟文化和硬文化兩部分。企業的軟文化是指企業在曆史的發展過程中形成的具有本企業特色的思想意識、觀念、行為模式以及與之相適應的製度和組織機構；企業的硬文化是指企業的物質形態、技術水平和效益水平等。從這兩方麵來看，企業軟文化與組織文化內容一致。根據國內專家研究，企業文化還有廣義與狹義之分。從狹義上說，企業文化是指企業在實踐中形成的基本精神和凝聚力，以及全體職工共同具有的價值觀念和行為準則，這與組織文化概念完全一致。從廣義上說，企業文化還應包括企業領導人的文化結構、文化素質職工的文化心態和文化行為，企業文化建設的措施、組織、製度。這樣來看，企業文化的研究範圍遠遠超出了組織文化的內容。因此，企業文化來源於組織文化，由於企業在自身運行過程中出現的特殊問題，使得組織文化企業化了，構成了企業文化的特殊性。組織文化又與企業文化的內隱部分完全一致。企業文化的內隱部分是指企業的無形文化或精神文化，是企業內部成員長期以來形成的價值標準、道德規範、工作態度、行為準則、企業精神。不難看出，企業文化的內隱部分是企業的靈魂、核心。因此，組織文化也可以理解為企業文化的核心。

　　企業文化就是企業這樣一個組織的文化，企業文化以組織文化為中心呈輻射狀，帶有功能性地彌漫於企業的各部門、行業、係統，而企業的靈魂最終是由企業這樣一個組織的文化所決定的。

　　由此可見，組織文化與企業文化不是矛盾的、互不相幹的。組織文化泛指各級、各類組織的文化，企業文化隻是組織文化的一部分，是組織文化中的一個具體領域，組織文化介於個體文化與民族、社會文化之間，屬於社會文化框架中的一個中間層次。

　　現代管理的實踐表明，組織文化是一種利用文化手段建立的全新管理模式，是一種非經濟因素，它可以發揮經濟手段聚力，培養集團精神，引導成員走向一個共同的目標。組織文化管理理論昭示著現代管理中以人為本的管理理念的凸顯及管理中如何以精神力量對待人的價值、人的尊嚴，誠如美國的兩位管理學家托馬斯·彼得斯和小羅伯特·H。沃爾曼在《尋求優勢》一書中所指出的：“一個偉大組織能夠長久生存下來，最主要的條件並非結構形式或管理技能，而是我們稱信念的那種精神力量以及這種信念對組織的全體成員所具有的感召力。”

　　第二節 學習型組織

　　企業壽命是企業生命力強弱的最終體現。據數據統計，全球500強企業的平均壽命是40～50年，跨國公司是12年左右，全球約80%的企業隻有3年的壽命。統計研究的結果表明，美國中小企業的平均壽命不到7年，大企業的平均壽命不超過40年。歐洲和日本企業的平均壽命為12.5年。

　　在我國，國有企業的平均壽命在5年左右，民營企業則平均隻有2.9年，高科技企業壽命更短。企業的平均壽命遠比人們想象得要短，很多企業在誕生後10年內就夭折了。在創業經營的旅途中，差不多有50%的企業英年早逝、壯誌未酬。

　　日本的一項研究表明，企業在本行業處於主導地位的時間不超過30年，很快便從鼎盛滑向衰敗，不再對競爭者構成威脅。可以說，在市場經濟的環境中，企業時時刻刻都在演繹著生與死的角色。企業的生生死死是正常現象，隻生不死不符合市場經濟的發展規律。在殘酷的生存與發展的競爭中，效率、創新能力、管理能力等處於劣勢的企業消亡是優勝劣汰的必然結果。在持續競爭中，連續勝出的優勢企業將成為發展經濟的中堅力量。利用市場機製淘汰劣勢企業，優化社會資源配置，為優勢企業提供發展空間和可利用的資源是促進經濟健康發展的重要途徑。生存是發展的基礎，隻有在競爭中生存下來的企業，才有機會成長、壯大。

　　現代管理理論認為，企業是有生命的，生存與發展是企業生命體的終極目標。企業的領導者要樹立為長壽而管理的理念，不斷提高企業的生存能力，促進企業的健康成長。

　　美國蘭德公司的調查顯示，世界500強企業勝過其他企業的根本原因，就在於這些企業有自己獨特的、先進的企業文化並充滿活力。例如，美國通用電氣公司在增強員工從屬觀念上動足了腦筋，保持了員工的思想統一和對企業的忠誠度。長壽企業的企業文化的目的就是達到這樣一種結果，即在企業內部，高層領導有強烈的事業心，有打造百年企業的雄心壯誌，中層領導有強烈的責任心和兢兢業業奉獻於企業的精神，一般的員工有危機意識和視企業為家的工作積極性。在企業外部，則要兼顧社會效益，不能把利潤作為企業的唯一目標，從而樹立起良好的信譽和形象，讓消費者信賴企業的產品和服務，培植忠實的消費群體。同樣是企業，有的能長命百歲，而有的隻能是白駒過隙。下麵將介紹影響企業壽命的主要內部因素。

　　一、學習型組織的學習內容

　　學習型組織的學習內容就是聖吉提出的五項修煉。

　　1.聖吉的基本觀點

　　聖吉在《第五項修煉》中采用了帶有東方文化色彩的“修煉”一詞。修煉一般作為宗教用語，含有教規、戒律、修行之意，意即要有鍛煉的決心與信心，才會有成就。聖吉將此詞應用於管理培訓之中，實際上是將東西方文化結合的一種嚐試。

　　聖吉繼承了以人為本的管理思想，認為人類的工作觀因物質豐足而逐漸改變。工具性的工作觀（工作是為工人達到目的的手段）已經轉變為精神麵的工作觀（尋求工作的內在價值），管理中以人為本的思想要得到全麵的貫徹。但是，在新世紀中，貫徹以人為本的管理思想更要注重以下幾個新理念的轉變：

　　1）企業家要從過去偏重知識理念與理解的“學”，向以培養能力為主的“習”轉變。

　　2）人力資源開發中更要強調人才創造力與企業凝聚力的發掘。企業家不僅要重視科技產品的開發，更要重視人才創造力與企業凝聚力的發掘。

　　3）注重多元化時代中多元化的管理模式。要實現以上觀念的轉變，就要學習。聖吉認為，應變的根本之道是學習，它是競爭與求生的基本法則。學習是企業成功的應變之道。為此，組織的領導者（企業家、經理）應該製訂一生的學習與實踐計劃。

　　2.五項修煉實際上就是五項技能

　　組織要學習與實踐的計劃內容包括以下幾方麵：

　　（1）建立共同願景。這是指針對人們想創造的未來，以及希望據此達到目標的原則和實踐方法，發展出共同願景，並且激起大家對共同願景的承諾的奉獻精神。

　　（2）自我超越。這是指學習如何擴展個人的能力，創造出人們想要的結果，並且塑造出一種組織環境，鼓勵所有的成員自我發展，實現自己選擇的目標和願景。

　　（3）改善心智模式。這是指要持續不斷地澄清、反省以及改進人們內在的世界圖像，檢視內在圖像如何影響行動與決策。

　　（4）團隊學習。這是指轉換對話及集體思考的技巧，讓群體發展出超乎個人才華總和的偉大知識和能力。

　　（5）係統思考。這是指思考及形容、了解行為係統之間相互關係的方式，幫助人們看清如何才能更有效地改變係統，以及如何與自然及流程相調和。

　　3.組織對五項技能的操作

　　（1）共同願景的操作。下麵將從願景的概念、個人願景與共同願景的協調與認同及建立共同願景的策略、方法和技巧等方麵進行說明。

　　1）願景包含兩層意思，即願望與遠景。願景一詞在英語中為vision，等同於拉丁文videre。願景是指人們想要的未來圖像、價值觀、為何到達目的地、目的和使命、組織存在的理由等。願景可以定義為體現組織未來發展的遠大目標和組織成員的共同願望。願景與目標是有聯係的，但也存在著差別，因為目標是短期內達到的裏程碑，而願景的內涵包含著以下三項特征。

　　第一，組織存在的使命或組織的目標。對組織使命的正確理解是構造組織發展規劃和建立共同願景的前提。人們經常要問，組織為什麽要存在於這個社會中，組織的價值觀完全不同，不同組織會對此作出完全不同的回答。比如，有的組織的價值觀是最大利潤管理法，即一切為了利潤；有的個人的價值觀是為了獲取個人收入的最大化；有的組織的價值觀是生活質量管理法，即既為了利潤，同時也關心職工的生活福利；有的個人的價值觀是為了事業上的成功，為了個人的自我實現。

　　第二，組織未來發展的規劃。願景一詞蘊涵著看見、激發組織成員的“深層的熱望”，即具有對組織成員的激勵作用。願景要具有高層次的價值觀念，如果層次較低，缺乏崇高理想，僅是單純追求利潤實現個人利益最大化，這樣就會喪失自我超越的能力，在一個組織未來發展的規劃中要有共同願景的明確表述，即一個組織需要寫出“願景宣言”的組織宗旨。

　　第三，組織達到目標的手段。組織的願景宣言上寫些什麽，即表示組織將通過什麽樣的手段來達到目標。“鬆下精神”、“惠普精神”等具體的實現手段則是較高價值觀的反映。

　　2）個人願景與共同願景的協調與認同。學習型組織要求其成員對於共同願景的認同，並要求個人願景與共同願景的協調。實際上，員工對組織的共同願景的認同程度是有很大差別的，聖吉區分為有七個層級的態度，從最強烈的奉獻到最不關心的冷漠，其中間還有投入、真正遵從、適度遵從、勉強遵從和不遵從五個層級。

　　心理學家弗洛伊德認為，“認同”是群體內聚力的一種最根本的機製，“一個群體成員之間的相互情結，其本質就是這種認同，它是以情感上的某些重要的共同品質為基礎的”。“認同”表示一種特殊的情結，有利於增強群體內聚力。總之，組織成員要有共同目標，並且要認同目標，這是建立共同願景的根本前提。

　　3）建立共同願景的策略、方法和技巧。建立共同願景可選擇的實施策略可以描述為五個階段：告知、推銷、測試、谘商和共同創造。

　　告知階段，告訴員工組織的願景是什麽，傳達信息的方式要直接、清晰和一致，對公司的現狀要說實話。

　　推銷階段，幫助員工自發地投入願景之中，而不要操縱他們。

　　測試階段，了解員工對願景的真實反應、想法，要用問卷和麵對麵的交談方法測試員工對組織效益和能力的看法和希望。

　　谘商階段，邀請整個組織當顧問，塑造共同願景。

　　共同創造階段，使每個人開始為他們想塑造的願景而工作。

　　隨著階段的推移，員工積極參與的程度會越來越高。

　　具體實施共同願景的方法與技巧有以下幾種：

　　①以個人願景為組織共同願景的基礎。

　　②平等對待每一個人並彼此尊重。

　　③尋求相互合作、休戚與共，而不是意見一致。

　　④每個人的意見隻代表自己。

　　⑤避免“抽樣”。

　　⑥用過渡的願景鼓舞士氣——願景具體化與階段化，見到可行性與前景。

　　⑦以團隊學習為基本形式，提煉組織的願景宣言。

　　（2）自我超越的操作。下麵將介紹自我超越的意義和方法：

　　1）自我超越的意義。人有惰性和對事物的消極態度，對生命抱無所謂的態度，得過且過，無所用心。對此，一些公司的高層領導有不同的見解。赫米勒公司的總裁賽蒙認為：“為什麽工作不能是人們生命中美好的事情？為什麽人們把工作看做是一件不得不做的事情，而未能珍惜和讚美它？為什麽工作不能是人們終其一生發展道德與價值觀、表現人文關懷與藝術的基石？為什麽人們不能從工作中去體會事物設計的美，感受過程的美，並試著欣賞可持之恒久的價值之美？我們相信這些都是工作本身具有的，這無疑是一種崇高的境界、理想的境界。”

　　2）自我超越的方法。自我超越涉及人的價值觀和人生哲學。建立個人願景是自我超越的前提，它為自我超越設置最“上層目標”，這使人生哲學與生命價值獲得了具體化的體現。

　　自我超越修煉的重要方式是保持創造性張力。創造性張力是願景與現狀之間的差距，從而產生了一種力量——促使你努力去實現願景的力量。願景應有動態性，那就是根據情況不斷調整，建立新的、更高的願景。

　　對組織而言，領導者要身體力行，走在其他員工的前列。自我超越需要組織投入時間、精力、智慧，設計新的組織架構。隻有在新型的組織架構下，員工才有可能實現自我超越。終身學習是自我超越的修煉所必須具備的條件。活到老學到老，要想保持不斷的自我超越，就必須要終身學習，學習新的理念、新的知識。當前，不學習者不僅不能自我超越，連趕上潮流都很困難。迎合潮流者也已經不算超越者了，隻有那些走在時代前麵的人，才能算真正的自我超越者。

　　（3）團隊學習的操作。團隊學習的操作包括組織中的學習內容。

　　1）組織中的學習包括以下四方麵的內容：

　　①幫助管理者了解學習的過程和學習的障礙。

　　②幫助管理者理解他們自己所偏好的學習方式。

　　③支持管理者用他們現有的學習選擇權或強化優勢克服障礙。

　　④幫助管理者將他們對於學習的理解從他們的非職務領域帶入職務領域。

　　2）根據團隊的特征開展學習。團隊具有共同性和交互性兩種特征。共同性是指共同的目的高於成員的個人目的，共同願景高於個人願景。交互性是指團隊成員間建立承諾、相互信任、相互承擔義務的關係。

　　同樣，團隊學習就是利用組織成員的交互作用，相互影響，為此團隊學習可以比個人學習具有強化學習動機的作用。

　　（4）心智模式的操作。心智模式的操作包括心智模式的概念和檢驗。

　　1）蘇格蘭心理學家克雷克首先應用了“心智模式”一詞，之後它成為了認知心理學家所使用、企業經理人員所慣用的名詞。

　　在認知科學中，心智模式是指人們在長期記憶中隱含的關於世界的心靈地圖。心智模式是深植於人們心靈的各種圖像、假設和故事。在日常推理的過程中，一些短暫的理解、日常生活中的短暫的心智模式變化日積月累後，會逐漸影響長期形成的根深蒂固的信念。

　　心智模式，即每一個人理解與看待周圍事物的思維模式。這是在長期的生活、工作、學習中形成的，並以價值觀和世界觀為基礎。此外，也可以定義組織的心智模式是由組織領導層的心智模式及組織成員的心智模式組成的。

　　心智模式在心理學上講就是人的思維定式。思維定式不易改變，因而心智模式具有頑固性，這是隱在暗處的一塊頑石。它像一塊玻璃微妙地扭曲了人們的視野，影響著人們對世界的看法。

　　改善心智模式本身就是一種學習，是學習的學習、怎樣學習的學習。心智模式得到改善時，學習能力就能獲得提高。盡管我國的各級組織都有學習製度，組織領導與成員定時進行學習，但學習中不觸及心智模式的完善，因而形式主義的學習其效果甚差。

　　2）心智模式檢驗的核心任務，就是要讓心智模式浮出台麵，讓人們在不自我防衛的情況下，探討心智模式，幫助人們看見擋在眼前的玻璃，認清心智模式對人們的影響，並且找到改造玻璃鏡片的方式，創造出更適合自己的新心智模式。具體操作時首先要了解、反思自己的心智模式，其中包括反思與探詢兩個階段。反思是指對於個人思考過程的仔細考察，也就是“放慢思考過程”，用慢鏡頭仔細審視自己的結論、決策是如何形成的，以及心智模式如何影響自己的決策與行動。探詢是指如何同別人進行麵對麵的討論，探究人們的思維方式，發掘那些隱含的心智模式和原有的思維定式。

　　人們在日常工作與生活中往往會根據自己的信念、可以觀察到的原始資料和經驗決定采取某種行動，而中間的推論過程則會被飛快地跳躍過去（無所意識，被忽略掉）。這樣就會引起誤導，產生不良後果。這一現象被稱為人的習慣性思維、跳躍式思維或推論。未來是變化的，隻有變化才是不變的。學習型組織就是一個能對變化作出正確反應的組織。要想對變化作出正確的反應，組織要不斷加強學習，從而提升組織的內在能力，這正是學習型組織建設的正確途徑。

　　檢驗心智模式的程序可歸納為以下幾步：

　　①自己的推論過程進行反思，讓推論過程“透明化”，並仔細加以分析。

　　②在團隊學習或一般討論中，說明自己的推論過程。

　　③探詢別人的推論過程。

　　（5）係統思考的操作。係統思考的操作包括係統思考的基本觀點和動態觀。

　　1）對於係統思考的基本觀點，管理組織理論中的係統學派早已指出，研究組織必須采用係統的方法，把組織看做是一個開放的社會係統，強調組織的整體係統觀。

　　聖吉進一步認為，係統思想修煉的精義在於心靈的轉換，人們思考事物的因果關係時，要觀察環狀因果的互動關係，而不是線段式的因果關係；要觀察一連串的變化過程，而不是片段的、一個一個的個別事件。

　　學習型組織特別強調係統的結構性，其中包括事件層次、行為變化形態層次、係統結構層次三方麵。事件層次為最淺顯的層次，其中隻關注事件本身，不探究背後的原因。站在事件層次的立場上，所采用的觀點為隻要采取反應式的行為即可。行為變化形態層次則要求探討長期變化趨勢，注重考察行為規律，重視事件背後的原因。站在行為變化形態層次的立場上，所采取的觀點為要能順應變動中的趨勢。係統結構層次為最深的層次，深層結構決定了行為的變化。站在係統結構層次的立場上，所采取的觀點為要改造行為的變化形態。

　　上述係統結構決定了係統的運行機製，重新設計人們作決策的方式，等於重新設計係統結構。

　　2）係統思考的動態觀包括時間延滯、正反饋和負反饋三部分。

　　①時間延滯是動態係統的基本特征。

　　②正反饋的影響。正反饋的含義是指不斷增強的回饋。

　　③負反饋的影響。負反饋的含義是指反複調節的回饋。

　　二、學習型組織是一種新型的組織

　　新型組織中強調橫向聯係與溝通，強調授權。這種新型組織中強調授權管理，以提高對外部環境的適應性。位於較高等級職位的管理者不再扮演監督與控製的角色，而是轉為支持、協調和激勵的角色。

　　新型組織中應以成員的自主管理為導向，成員自主計劃、決策與協調。在此，員工決策的範圍遠比參與民主管理的員工的決策範圍廣泛得多。

　　新型組織應具備較強的自我學習能力，它是組織在動態、複雜環境中維持生存、求得發展的必要條件。

　　新型組織富有彈性，反應靈活。知識、技術與信息在新組織中占主導地位，強調時間與速度的競爭。

　　三、從組織微觀環境改變入手，創建學習型組織

　　作為一項係統工程，學習型組織的建設需要具備很多條件，這些條件有些是內在的，有些是外在的。學習型組織建設就是要提升內在條件，控製外在條件，從而順應學習型組織的自然本性。學習型組織的意義如下：

　　（1）加深了對人性實質的看法。管理理論與實踐偏重於考察與加深對人性實質的看法，如五項修煉中提出的“活出生命的意義”、“自我超越”等都是強調人的主動創造，而不是人對環境的機械反應。學習型組織使人的需要的最高層——自我實現得以具體化和實現。

　　（2）強調組織內部人際關係的協調發展。在學習型組織中強調在個人願景的基礎上建立共同願景。管理者與被管理者站在同一條戰線上，是平等而非對立關係。組織內部的各類人員都應該協調發展，具有較高境界和實現自我超越的現實可能性。

　　（3）強調組織內部價值觀的重要作用。學習型組織中要在共同願景基礎上形成相當一致的價值觀。價值觀一致才會使組織成員的認知、情感、行為達到一致。

　　（4）強調思維方式要有係統觀與係統動力學的應用。人們的思維方式習慣於線性因果關係的直覺思維，而學習型組織強調係統的結構——環狀係統基模，以及係統運行中的時間延滯——行為與結果間的時間差距。在係統思維中要注意正負反饋的不同調節方式。

　　（5）強調隻有通過修煉才能延長組織的生命周期。管理理論與實踐在21世紀更加強調以人為本的管理，而以人為本的管理將更加深入到管理層及其組織成員的微觀心理層麵——共同願景、自我超越、完善心智模式、係統思維、團隊學習等。隻有解決了這些問題才能延長組織的生命周期。

　　學習型組織的真諦，就是組織是否具有學習的欲望、機製、環境、方法和能力。如果有，組織就是學習型的；如果沒有，組織就不是學習型的。