組織心理與行為管理概論

第十五章 領導心理與行為管理

　　領導行為不同，會造成群體氣氛不同，造成不同的心理影響。

　　第一節 群體領導者和群體領導

　　一、領導者和領導的概念

　　領導者指在群體當中，某些人由於他所扮演的角色地位高於其他成員，或由於他能夠滿足成員的某種需求，因此對成員有較大的影響力，成為了群體中的特殊人物，因此他能夠帶動群體、控製群體。群體中這樣的人物就叫做領導者。

　　領導就是有效的影響。為了施加有效的影響，領導者須對自己的影響進行實地了解。

　　領導者和領導是兩個不同的概念。領導是領導者的行為，是一個動態的過程。領導又是一種行為的過程，起主導作用的因素則是領導者。

　　二、領導者的功能

　　群體的領導要在群體中起關鍵作用，是群體中舉足輕重的人物，其主要功能如下：

　　1）領導群體成員采取一定的手段以實現群體的目標。

　　2）協調群體內各個成員之間的關係，促使各成員之間保持和諧。

　　領導者要實現這兩個功能，必須有以下兩個先決條件。第一，領導者要有決定權，即對群體的組織結構及實現團體目標所使用的手段要有決定權。第二，領導者要能夠得到群體成員的擁護，群體成員對領導者發出的號召能夠積極響應。隻有具備了這兩個條件，領導者才能發揮功能，實現有效的領導。

　　三、領導者的影響力

　　作為一個領導者，必須有影響力，這樣才能號召並激勵群體去執行和完成任務。

　　1.影響力的定義

　　影響力指一個人在與他人交往中，影響和改變他人心理和行為的能力，可以說任何人都具有影響力，隻是每個人的影響力強度不同。群體領導者的影響力必須大於普通人的影響力。

　　這種影響力一般分為以下兩種：

　　（1）強製性的影響力。它也可以稱權力性影響力，是由社會賦予個人的職位、地位和權力等條件構成的。正因為如此，這種影響力不是人人都有的，隻有群體中的領導者才具有這種影響力。領導者對被領導者的強製影響，在一個正式的群體中往往表現為行政命令，而被領導者往往表現為被動的順從和服從。一般來說，強製性影響表現為兩種形式。

　　1）獎勵：采用不同範圍與不同程度的獎勵手段對於被領導者來說具有影響力。這個影響力足以改變被領導者的行為和心理狀態。

　　2）懲罰：一個正式群體的領導者當然也具有實施懲罰的手段，被領導者為了避免接受痛苦的懲罰，就必須接受領導者的影響。

　　（2）自然性的影響力。它也稱非權力性影響力，這種影響力是任何人都可以有的，由人們本身的特點構成。作為群體的領導者，除了具有強製性影響力以外，更應具有自然的號召力。領導者內在號召力出自他本身的業務水平、個性特征及道德品質，自然性影響力不同於強製性影響力，對於被領導者所產生的心理影響是自然的，是被領導者自覺自願接受的，其效力遠大於強製性影響力。

　　2.領導者影響力的心理效果

　　領導者影響力對於被領導者會產生以下幾種心理效果：

　　（1）服從感。被領導者對領導者的服從，是社會傳統觀念作用的結果。長期的生活使人們形成了一種傳統的觀念，認為領導不同於一般人，他們有權、有才幹，比普通人強。這種傳統觀念滲透到了每個人的頭腦中，因此每個人都認為被領導是天經地義的。

　　（2）敬畏感。由於社會給予居於領導地位的人一定的職位和權力，使他可以發布命令、實行獎勵和懲罰等手段，因此領導者在一定程度上就可以左右被領導者的行為，因此被領導者對領導者會產生敬畏感。

　　（3）敬重感。被領導者對領導者總是尊敬的，這除了受傳統的觀念影響以外，還與領導者過去的經曆、資曆、感應和才能有關。

　　（4）信賴感。領導者容易取得人們的信任，使人們對他產生信賴。

　　（5）親密感。一個好的領導者平時待人接物和藹可親、平易近人，表現出民主作風，同時又能關心成員的疾苦，成員會感覺到領導者是自己人，願意與他說知心話。

　　四、領導方式及其效果

　　領導者行使權力、發揮領導力的方式不同，會使他所屬的群體產生不同的氣氛，進而影響到群體成員的行為和群體的工作效率。

　　領導方式分為以下兩類：

　　1.以執行任務（P型）和維持群體關係（M型）為主的領導方式

　　P型領導者的行為特征是把成員的注意力引向目標，把問題明確化，製定工作程序，運用專門知識評定工作的成果。

　　M型領導者的行為特征是維持快樂的人際關係，調解成員之間的矛盾，激勵大家，給少數以提供可以發言的機會，促進成員的自主性，增強成員的交互作用。

　　作為一個群體領導者，要達到目的就必須采取不同的領導方式，由此將P型和M型領導者擴展開，分為以下三種類型：任務完成型（P型）、群體維持型（M型）和兩者兼備型（PM型）。

　　對於這三種方式的效果，日本學者（三隅二不二）研究認為，PM型領導者的領導方式生產效率高，工人對工廠的信賴程度高，P型或M型屬於中間狀態。

　　2.專利、民主和自由放任的領導方式

　　屬於一個工作小組的成員，明顯受領導者作風的影響，在民主的領導方式下，小組成員能很好地團結、協作，生產質量好。放任和專製的領導方式在產量和質量方麵都不如民主領導方式，專製的領導方式比放任的領導方式要稍微好一些。

　　第二節 領導理論的變遷

　　一、有關領導理論的研究

　　1.特質理論

　　研究發現：領導者有六項特質不同於非領導者，即進取心、領導意願、正直與誠實、自信、智慧和工作相關的知識（作為領導者必須有這六項特質）。

　　最近一項研究表明：一個人是否是高度自我監控者（在調解自己行為以適應不同環境方麵具有很高的靈活性）也是成為領導者的一項重要因素。也就是說，高度自我監控者比低度自我監控者更容易成為群體中的領導者。這些特點隻是可以提高領導者成功的可能性，但不是有了這些特點就一定能取得成功。原因包括：不確定每種特點和下屬的需要是否相關；每種特點之間的相對重要性是模糊的；這些特點沒有對原因和結果進行區分（如是領導者的自信導致了成功，還是領導者的成功建立了自信）；這些特點與情況是相脫離的。由於存在這些缺陷，因此關於領導者特質理論的研究逐漸被其他理論代替了。

　　2.領導行為理論

　　領導行為理論主要研究領導者所表現出的行為是否有獨特之處。比如，嚴厲、強硬、專製。如果行為理論非常具有實際意義，那麽這種領導是可以培訓的。通過培訓使他具備一些具體的行為，即把有效的領導者所具備的行為模式植入個體身上，這樣領導者的隊伍就可以不斷壯大，從而可以擁有無數的領導者。

　　由對行為的研究可以得出領導風格和領導方式。領導風格不同導致了工作績效有差異。

　　布萊克和莫頓在1964年提出了“管理方格理論”。這一理論抓住了兩個要素：對生產的關心，即領導者對於生產任務，如質量、產量、生產效率的重視；對人的關心，即領導者對下級的尊重、關心、評價與獎勵及人際關係的關注。管理方格共有81個方格，每個方格代表一種管理方式。對生產的關心和對人的關心在圖上的交叉點就是領導類型。9.9風格的領導者工作效果最佳，9.9型是最理想的管理方式，它對任務和人都十分關心，采用這種風格的領導者總是努力幫助下級爭取自我實現。這種方式實行自治管理，滿足成員自尊心的需要、上下關係的和諧。

　　3.權變理論

　　1964年費德勒發表了權變理論。他認為領導是一種過程，在此過程中，一個領導者所能施加影響的能力，取決於群體承擔任務的環境因素和領導者的作風、性格、工作方法及與該群體的適應程度。

　　費德勒模型是：有效的群體績效取決於兩個因素的合理匹配。這兩個因素是：與下屬相互作用的領導者的風格、情境對領導者的控製和影響程度。

　　（1）對領導者風格的確定。費德勒認為一個人的領導風格是固定不變的，這與他的個人特點有關。領導者的兩種領導風格分別是：關係取向型和任務取向型。這種風格是與生俱來的，個人不可能改變自己的風格去適應變化的情境。

　　（2）對情境的確定。如果情境要求任務取向型的領導者，而領導者卻是關係取向型，要想達到最佳效果，要麽改變環境，要麽替換領導者。

　　（3）領導者與情境的匹配。領導者的風格與情境相互匹配時，會達到最佳的領導效果。由於領導者的風格是穩定不變的，因此提高領導者的有效性有兩條途徑：第一，替換領導者以適應情境；第二，改變情境以適應領導者。通過重新建構任務，可以提高或降低領導者的職位，從而控製權力因素，使領導者與情境匹配恰當。

　　4.領導者—成員交換理論

　　由於時間壓力，領導者與下屬中的少部分人建立了特殊關係。這些個體成為了圈內人士，他們受到了信任，得到了領導更多的關照，也更有可能享有特權。其他下屬則成為圈外人士，他們占用領導的時間較少，獲得滿意的獎勵機會也較少，他們的領導—下屬關係是在區域的權力係統基礎上形成的。

　　該理論認為：當領導者與某一下屬進行相互作用的初期，領導者就暗自將其劃入圈內或圈外，並且這種關係是相對穩固不變的。領導者傾向於將具有下列特點的人選入圈內：個人特點（年齡、性別、態度）與領導者相似、有能力、具有外向的個性特點。

　　圈內人士的地位較高，滿意度也較高，績效評價等級更高，離職率更低。

　　5.路徑—目標理論

　　這是當今最受人們關注的領導觀點。該觀點的核心是：領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，並提供必要的指導和支持，以確保他們各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。

　　這一概念要達到的目的是：有效的領導者通過明確指明實現工作目標來幫助下屬，並為下屬清理過程中的各種路障和危險，從而使下屬的“旅行”更順利。

　　領導者如何領導下屬呢？那就是領導者的行為是否能被下屬看做是滿足需要的手段。如果能看做是滿足需要的手段，則領導者領導成功。

　　領導者必須具備四種領導行為：指導型領導、支持型領導、參與型領導和成就取向型領導。

　　二、有關領導者當前的研究

　　1.不同性別的領導者

　　在當今的組織中，靈活性、團體工作、信任和信息共享等特點取代了僵化的結構、競爭的個體主義、控製和保密等特點。一個好的管理者應該認真聆聽下屬的意見，充分激勵和支持下屬，實行鼓勵和影響而不是控製。很多女性做這些事情似乎比男性更為出色，因此男性領導與女性領導相比，女性會做得更好並更可能成功。

　　通過大量研究，得出了關於兩個結論：第一，男性與女性領導者的相似性多於差異性；第二，在差異性方麵，女性似乎采用更為民主的領導風格，男性則對指導型風格感到恰當。

　　2.通過授權而領導

　　一個有效的領導者應與下屬共享權力和責任。隻有授權才能表現信任，展示前景，清除阻礙員工績效提高的障礙。

　　3.追隨者

　　有人說過，成為優秀的領導者的條件是有“一流的追隨者”，成功的組織除了要有能夠統領員工的領導者，還需要有能夠追隨領導者的追隨者。實際上，任何組織中下屬的數目遠遠多於領導者。因此可以說，無效的追隨者比無效的領導者會對組織造成更大的障礙。有效的追隨者應具備下列品質。

　　1）能夠很好地管理自己，能自我思考，獨立工作，不需要具體領導。

　　2）能夠有意識地培養自己的能力，並為達到最佳效果而付出努力。

　　3）誠實、有勇氣、值得信賴，有效的追隨者是獨立而批判性的思考者，他們的知識和評價都值得信賴，他們有很高的道德標準，信譽良好，敢於對自己的錯誤承擔責任。

　　三、民族文化如何影響領導風格的選擇

　　從權變理論得知，有效的領導者並不僅僅使用單一的風格，他們會根據情境調整自己的風格。因此國籍不同，一個領導者采用的領導風格會有差異。一般來說，操縱或專製風格適合高權力距離的國家（如參與型領導在北歐最適合）。一個領導者的風格要受到下屬員工期望的文化條件所製約。例如，日本的管理人員在印度絕不能采用他的民主參與式的管理方式。

　　四、領導者的生物學基礎

　　一個成功的領導者是有其生物學根源的。有研究指出：最優秀的領導者不一定是群體中最聰明、最強壯或最有進取心的人，而是有能力處理社會關係的人。擁有優秀的、能處理社會關係的領導者所擁有的獨特的荷爾蒙和腦化學物質的生化混合物，能幫助人們建構社會交往關係和處理壓力。

　　這些化學物質包括5—羥色胺和睾丸甾酮。

　　前者成分越高，越表現出較強的社會交往力和控製攻擊能力；後者成分越高，越表現出競爭能力。

　　以猴子進行研究得出：占統治地位的猴子——領導者比其他猴子的5—羥色胺水平要高；當群體中更換領導時，新當選的領導者的5—羥色胺水平顯著增加。研究人員認為：高水平的5—羥色胺可以控製攻擊性和反社會性衝動，並可以控製對無關或次要壓力的過度反應，從而提高了領導地位。

　　這裏存在一個問題，即是高水平的5—羥色胺能夠激發領導者還是領導者由於地位的變化導致了5—羥色胺水平的提高。

　　睾丸甾酮似乎也在領導中有重要作用。對狒狒的研究發現：當領導者的合法地位受到威脅時，其睾丸甾酮水平會突然升高，對於非領導者來說，當危機來臨時，其睾丸甾酮水平會下降。

　　以上是對動物的研究。在對一個大學生聯誼會的研究中發現，處在最高領導地位的男性的5—羥色胺水平也是高的。對網球運動員的研究發現，在競爭性比賽之前睾丸甾酮水平會升高，這種高水平使運動員更具有攻擊性，更有動機去爭取成功。另外，當一個人獲得了地位和提高成就後，睾丸甾酮水平也提高了。當女性獲得了成功尤其是職業女性，其荷爾蒙水平會提高。

　　5—羥色胺是神經介質的一種，通過使大腦神經細胞中的化學物質重複使用，可以放鬆心情、緩解緊張。有一種抗抑鬱藥叫做Prozac可以使服用者的5—羥色胺水平提高，社會交往能力提高。因此，人們也許可以考慮嚐試通過藥物手段增加成為領導者的機會。

　　第三節 領導者與權力

　　一、權力的概念

　　權力指一個人用以影響另一個人的能力，這種影響使A和B做了在其他情況下不可能做的事情。

　　首先，權力是一種能力或潛力，一個人可以擁有權力，但不一定運用權力。權力是否被運用在於它是依賴的函數。B對A的依賴性越強，在他的關係中A的權力就越大。這種依賴感建立在B感知到的可選擇範圍，以及他對A的控製的這些選擇範圍的重要性的評價上。也就是說，隻有當一個人控製了你所期望擁有的事物時，他才擁有對你的權力。例如，上大學，學習統計學，隻有一個老師講課，則他擁有對你的權力。又如，上學時由於依賴父母的經濟支持，你的選擇有限，並且這種經濟支持對你至關重要，所以父母對你擁有權力。當步入社會後，父母對你的權力就明顯減弱了。

　　其次，A和B做他不願意做的事。B的工作行為已經事先規範好了，他被局限於做他力所能及的事，而不是他要做什麽。B做得怎樣，做與不做都會影響到A是否雇用他。因此，B必須對A絕對服從，這也體現了A的權力。

　　二、領導者與權力的關係

　　領導者將權力作為實現群體目標的手段。沒有權力，則不可能達到一定的目的。領導者與權力的區別有以下幾方麵。在目標的相容性方麵：權力不要求構成權力關係的雙方有一致的目標，隻需要依賴性，但是領導則要求領導者和被領導者雙方的目標有相當的一致性。在影響的方麵：領導的權力一般側重於向下屬施加影響，而盡量減少橫向的和縱向的影響，而權力對任何一個人、任何一個方向都可以應用。在研究重點方麵：領導者的研究著重強調領導方式，而權力的研究包括更寬泛的領域，集中關注贏得服從的權力技術。

　　三、權力的特性

　　（1）強製性。通過權力可以為難他人，他人為了避免遭到為難而服從。

　　（2）獎賞性。通過權力能夠給他人以特殊的利益或獎賞，因此可以使他人與自己保持親密關係。

　　（3）法定性。通過權力可以支配或掌握職位、地位，並且可以使對方服從法規。

　　（4）專家性。通過權力可以實現自己的技能，使他人服從於你的判斷（如醫生的醫囑）。

　　（5）參照性。參照性權力是由於對他人的崇拜以及希望自己成為那樣的人而形成的。他人對自己具有超凡的魅力。如果你敬仰一個人並到了要模仿他的行為和態度的地步，那麽這個人對你就擁有了參照性權力。它使人們理解為什麽廠家要花幾百萬美元去請名人作產品廣告。在一個組織中，如果一個人能言善辯、極富主見、形象良好、極具魅力，也就具備了個人特點，能夠影響他人去做他想做的事情，他的參照性權力也就形成了。

　　四、影響權力的因素

　　權力最重要的就是它是依賴的函數。因此理解依賴就理解了權力。

　　古語說：“在失明者的國度裏，獨眼者就是國王。”也就是說，當你擁有了別人不曾擁有的資源，能通過控製信息、尊嚴或其他別人渴望的東西而形成壟斷，使別人依賴於你，你就因此而獲得了對他們的權力。如果某種資源十分充足，而你擁有這種資源，是不會增加你的權力。比如，智慧，如果每個人都擁有它，那麽智慧也就沒有什麽特殊價值了。一個人手中掌握的資源越多，別人手中的權力就越小。因此，人們就可以理解為什麽一個廠家要與多個供應商保持聯係，這是為了避免壟斷。一個人渴望在金錢上保持獨立，就是因為金錢上的獨立能減少他人支配自己的權力。

　　五、依賴如何產生

　　依賴的產生主要有以下幾方麵原因：

　　（1）重要性。如果你掌握的資源最重要，人們對你的依賴將會增加。因此，要想產生依賴，必須使他們感覺到你掌握的資源很重要。例如，對於保險公司來說，市場就是一切。因此公司對市場人員的依賴性很強，市場人員是擁有權力的職業群體。

　　（2）稀缺性。一個人不但要擁有資源而且還必須是稀缺的，這樣別人才能信賴你，你才可以擁有權力。比如，會英語的人才很容易找到，目前已經不是稀缺的人力資源了，所以公司會對某一英語人才不是很依賴。但工程技術人員稀缺，因此一個受聘於某學院的工程技術教師就有更高的要求並要求給予滿足。

　　（3）不可替代性。一種資源越是沒有替物，越需要更大的權力去實行對它的控製，人們稱之為“權力彈性”①。權力彈性是對於可供選擇的資源的變化使權力發生了相對的變化。也就是說，一個人影響他人的能力取決於他人對於自己可選擇範圍的判斷。在組織內可供選擇的範圍越小，表明在組織外部有大量可供選擇的機會，組織對他的權力控製就越小，而在組織內可供選擇範圍越大，表明在組織外部尋找其他工作的機會有限（比如，年齡、受教育程度、薪水、消息的閉塞等都會給他再帶來限製），組織的控製就越大。

　　假設了兩個人A、B，對B來說，最重要的事是讓老板覺得他的選擇餘地比實際上要大得多。A除了目前的工作外，在組織外部還有大量的就業機會可供選擇。擔心被解雇的想法對A影響很小，A的老板對A的威脅微乎其微。如果A的選擇範圍縮小，那麽A在公司的權力會稍有提高。

　　B由於年齡、受教育程度、薪金、消息閉塞等因素給他的再謀職形成了極大的限製。因此，B依賴組織。如果B失去此項工作，他的選擇範圍會更小，麵臨無限期的失業，他的上司對他的權力會明顯增加。

　　對於B來講，一定要讓老板覺得他的選擇餘地比實際要大得多。否則，B的命運就會掌握在上司的手中，而且他將不得不任老板隨意驅使。

　　例如，一個大學老師，為了擴大知名度而發表著作，學校對他的權力控製就小。如果一個老師，年長、教學負擔重，隻在本單位工作，在外無影響，則領導對他的權力控製就大。

　　六、確認權力

　　人們要考慮資源的擁有和依賴是由於權力的變化發生的。判斷一個組織的實權究竟在哪裏，要從部門的水平和部門經理的水平來看。

　　從部門的水平看，某部門的領導者擁有多大權力與下列問題有關：這個組織的高層管理者中有多少比例是從這個部門提拔上去的；這個部門在重要的跨部門團體或委員會中有代表嗎；這個部門資深經理的薪水與和他同級別的其他人比較如何；這個部門的辦公地點是在總部大樓裏嗎；與其他部門的辦公室相比，這個部門的工作人員的辦公室平均麵積多大；這個部門的員工人數與其他部門相比是否有所增加；這個部門人員的晉升比率與其他部門相比是否更大；這個部門分配所得的預算資金與其他部門相比是多少。

　　從部門經理的水平看，下麵一些標誌能象征權力的因素是否存在：組織中某人遇到麻煩，這位經理能為這個人求情開脫；超出預算的開支可以獲得批準；在重要的會議上他的發言要作為一定的議程；可以快捷地按組織的最高決策層。

　　七、群體中的權力

　　要擁有權力，必須要形成聯盟，即兩個或更多的人的聯盟，通過結合。他們可以把資源集中起來，以建立權力基礎，從而成為權力的執掌者，以獲得影響力。在政治學理論中，聯盟並非是人越多越好，而是聯盟的人努力減小規模，這個規模隻要能施加權力以達成自己的目標即可。另外，如果組織中的工作任務繁重、資源相互依賴，那麽組織中聯盟的數量也會相應較多。聯盟的形成還受到員工所從事的實際任務的影響。群體任務的常規性越強，聯盟的可能性就越大，因為它們相互可以替換，可以依賴。

　　當人們集結成群體時，權力就可發揮作用，這種作用稱為政治行為。

　　1.政治行為的概念

　　政治行為不是由組織的正式角色所要求的，但又影響或試圖影響組織中利害分配的活動。它分為合法與非法兩種。

　　合法的政治行為指符合規模的日常政治行為，如通過正常的程序向上級提意見，組織聯盟，通過消極怠工或過度堅持原則來阻礙組織的政策或決策，通過個人的專業活動與組織外部建立關係。

　　非法的政治行為指運用權力來抗議。由於使用極端的非法政治行為的人，會承受失掉組織成員身份的嚴峻風險或受到嚴厲的製度懲罰，從而使權力難以奏效，因此大多數情況下成員都使用合法的政治行為。

　　一個組織可以避免政治行為，但不容易避免。因為組織是由具有不同價值觀、目標和利益的個人群體組成的，組織成員在分配上可能存在衝突。組織的資源又是有限的，如果資源充足，就不存在問題了。因此，一個人或群體獲得的利益往往是以犧牲其他人的利益為代價的。所以，政治行為就無法避免了。

　　對一個領導者有什麽樣的行為被稱為政治行為，有什麽樣的行為被稱為有效的管理，不同的人有不同的認識。

　　2.引發政治行為的因素

　　（1）個人因素。從個人特點看，有效的自我監控、具有內控型控製點和權力需要較強烈的人更易卷入政治行為。

　　其原因是：自我監控能力強的人對社會線索較敏感，並表現出較強的社會從眾傾向。比起自我監控能力較差的人，他們更擅長有手腕的政治行為。對不同類型人的具體解釋如下：

　　1）內控的人相信自己能控製環境。

　　2）高權力、願望強烈的人為實現個人利益也容易產生政治行為。

　　（2）組織因素。當組織要提高效率時，必須要相應地減少資源。組織因素主要有以下幾方麵：

　　1）由於擔心喪失資源而采取政治行為。

　　2）晉升決策：晉升和發展的機會促使成員開展競爭，從而采取政治行為。

　　3）績效考評的不完美：采用主觀因素多、客觀因素少，從而采取政治行為。

　　4）員工壓力感也使其采取政治行為。

　　5）當員工看到上層人物致力於政治行為，特別是這些人又獲得了成功並有一定回報時，組織中就會形成支持政治行為的氛圍。這樣，領導者的政治行為會被下屬接受，並把下屬同化在一起。

　　一個有效的管理者要能接受組織的政治特性，通過運用政治的觀點來評價組織中的各種行為，並運用這些信息來形成其政治策略，從而為自己和工作部門帶來好處。

　　研究表明：高明的政治技巧必然能給領導者帶來良好的績效評價，從而實現加薪和晉升。對於員工來講，一些低等級的員工沒有一定的權力基礎和影響別人的手段，因此政治行為越多，他們的滿意度就越低，這將成為他們挫折的來源。對等級位置較高的員工來講，他們能夠處理政治行為，一般不會表現出消極的態度。

　　在一個組織中，一些人的政治敏感性確實比別人高，懂得如何利用這一手段獲利，而對另一些對政治一無所知或者手段低劣的人來說，他們對工作會感到不滿。

　　3.對政治行為回避的表現

　　組織中的政治行為更多的是自我利益的保護及晉升。對政治行為回避的具體表現如下：

　　1）回避行為。避免任何行為，但他人又要求你表現出正在做事的樣子。它包括服從（有關規定的指示曆來如此）、推卸責任、裝聾作啞、物化人格、拖延和掩飾、耍花招等。

　　2）避免責備。避免因為實際的或將要產生的消極結果而招致責備。

　　3）避免變革。抵製變革，保衛領地。

　　對於個人來說，防衛性行為的後果如下。從短期看來，使用防衛性行為可以很好地增進個人利益；從長遠看來，這種行為往往隨著時間的推移演變為一種長期的甚至是病態的行為，久而久之，將失去同事、上司、下屬和客戶的信任與支持。

　　對於組織來說，防衛性行為往往會降低組織的有效性。從短期來看，這種行為會拖延決策，增加個人與群體之間的緊張氣氛，減少冒險的成分，降低貢獻和評估的可靠性，妨礙組織的變革；從長期來看，防衛性行為會導致組織停滯不前，與組織的環境割裂開來，形成政治傾向濃烈、員工士氣低下的組織文化。

　　4.行為政治化的道德問題

　　判斷政治化行為道德與否的標準如下：

　　1）政治行為是否符合組織的目標，如果符合則是道德的。例如，如果有人散布謠言說，新推出的產品安全性值得懷疑，這樣會使這一產品滯銷，這便是不道德的。

　　2）政治行為是否尊重所要影響的人的權力。作為領導要影響他人，因此偷看他人信件就是不道德的。

　　3）政治行為是否符合公正或者不公正的原則。例如，部門領導對自己喜歡的員工誇大其績效，對不喜歡的員工則貶低其績效，然後用這些績效考核的結果作為理由給喜歡的人大幅度提薪，而不喜歡的人什麽也得不到。這種行為就是典型的不公正行為。

　　有權力的人經常對以上三個問題進行掩飾，把為自我服務的行為解釋成為組織的利益。如果更多地運用不道德的行為而平安無事，久而久之便容易導致腐敗。

　　權力是人際交往關係的一部分。試想一下，每個人每天都在各種條件下影響或試圖影響別人。權力就像一把“雙刃劍”，一麵是積極的，一麵是消極的。消極的往往與濫用權力有關（如掌權者剝削了他人或使用手中的權力隻是為了積攢地位），而積極的作用往往是擁有權力後過多地對組織目標的關注，幫助組織形成目標，給群體成員提供達到組織目標所需要的幫助。

　　練習：

　　你的政治性如何？（用“是”與“否”來回答）

　　1）你應該通過公開地讚許他人的建議或者工作使他人感到自己的重要性。

　　2）人們總在第一次與你見麵時就對你進行判斷，因此應該努力給別人留下良好的第一印象。

　　3）盡量讓別人多說話，對他們的問題表示同情，而不是告訴他們，他們完全錯了。

　　4）對你所遇到的人要讚揚他的優點。無論在什麽情況下，如果別人做錯了或者犯了錯誤，一定要給別人機會保全麵子。

　　5）為了對付敵人，雖然不太愉快，也必須采用散布謠言、編造誤導信息或者在背後踹他一腳的辦法。

　　6）有時候有必要做一些你明知不會或者不可能遵守的承諾。

　　7）和每一個人搞好關係是很重要的，即使他是公認的愛囉唆、討人嫌或是牢騷滿腹的人。

　　8）給別人好處非常重要，這樣你可以有機會利用他們。

　　9）要善於妥協，特別是對於那些對你來說無關緊要而對別人至關重要的交情。

　　10）如果可能，盡量拖延或者避免卷入那些有爭議的問題。

　　評分標準：

　　1）十足的組織政治家將對所有問題都答“是”。

　　2）具有最基本的道德標準的組織政治家對第5、6題回答“否”。

　　3）另有一些人認為操縱他人、揭發他人、為他人服務這些行為無法接受，則將所有問題回答“否”。

　　§§第四篇 組織心理篇