組織心理與行為管理概論

第六章 人的動機、需要與激勵

　　作為管理者，要了解人的工作動機，即為什麽而工作，為什麽有的人有滿足感而有的人卻不滿和消極應付，人們工作的需求是什麽，怎樣使人們產生工作的主動性，以及從哪裏入手來解釋以上的問題。這些是本章需要回答的問題。

　　第一節 動機、需要是激勵的基礎

　　管理中最主要的問題是人的問題，因此人們必須研究人類行為的共同特征，必須了解一個人為什麽要工作，為什麽要為自己的生存而勞動，就是說要揭示行為的動機。隻有這樣，才有可能預測行為、調節行為，進而控製行為。心理學中的動機研究就是要解答這些問題，即研究為什麽會有這種行為的產生。

　　一、動機概念

　　（1）動機的定義。所謂動機就是激勵個體，發動和維持其行動，並導向某一目標的一種心理過程或主觀因素。人的各種活動都是由一定的動機引起的，動機是由客觀事物引起並作為激勵產生行動的主觀因素，它指向於一定的目標，有一定的目的。動機是個人行為的動力，是引起人們活動的直接原因，是一種內部刺激。比如，餓了要吃，吃是目的，餓就是推動吃的動機。心理學上把這種由動機引發、維持與導向的行為稱為動機性行為。

　　就動機和行為的關係來講，動機具有以下三種功能：

　　1）引發個體的活動。

　　2）維持這種活動。

　　3）引導這種活動朝向某一目標。

　　動機是行為的原形，行為是動機的外顯表現。動機可以由當前的具體事物所引起（如吃飯、烤火），也可以由人的自信和道德理想等引起（如一個人的責任感、事業心可在一定條件下成為推動其從事活動的動機）。

　　動機和行為之間的關係並不是一對一的，一種動機可以引起多種行為，同樣一種行為也可由不同的動機引起。比如，考大學的動機必須表現為許多行為，如努力學習、鍛煉身體和多看參考書。但是，一個人恭維上級可能來自不同的動機，如領導辛苦，表示謝意；以此作為階梯，繼續步步高升；單純地為了得到一套房子。

　　（2）動機和目的之間的關係。動機是人類行為的直接原因但不是終極原因，它激勵人達到目的且表明人為什麽要達到那個目的。目的是人期望在活動中達到的結果。因此，活動動機和社會目的是兩個既相互聯係，又相互區別的概念。

　　1）在簡單的活動中，動機和目的常常可以直接相符合，即動機就是目的，目的也就是動機。

　　2）在比較複雜的活動中，動機和目的表現出區別，活動的目的並不同時是活動的動機。比如，對落水者做人工呼吸。這需要把嘴裏的泥沙吸出來，然後呼氣給他。把泥沙吸出來是目的，但這個目的並沒驅使力，泥沙反而會使人“望而卻步”，它沒有任何吸引力，推動人產生行動動機的是舍己為人的道德信念。

　　這就可以看出，行動目的是行動所要達到的結果，而行動動機則反映著人要達到這一結果的主觀原因。正因為動機和目的之間存在著這樣的差別，所以對人的同一種行動來說，盡管其目的是一樣的，卻可能因為其動機不同而具有不同的心理，從而獲得不同的社會評價。

　　當然，動機和目的之間的這一區別也不是絕對的。一般來說，動機是比目的更內在、更隱蔽、更直接推動人們行動的因素。

　　3）作為社會成員，人的行為會受到多種因素的影響，因此動機與目的的相互關係是很複雜的。有些動機受到阻礙後，會尋找另外的“代替目標”，以達到自己的目的、滿足某種需要。但是，生活中人們一旦選定一個目標就很難更換，即使以另一目標代替，對心理也是個挫折，況且人已經形成了心理定式，甚至找不到合適的代替目標。因此，這種狀況容易使人情緒頹廢，對生活失去信心，嚴重的還會出現精神失常。

　　另外，還有一類屬於比較遙遠的目標，一時難以實現，這時在動機和目的之間就會出現“中間目標”或“過渡目標”。例如，許多自學考試就是這樣，需要一門一門地考過，最後拿到文憑，一步小小的成功將有助於最後目標的達到。那麽，一個人為什麽要吃、喝、勞動、工作，而且還要拚命得到一個文憑呢？因為人本身產生了某些需要，要滿足這些需要就產生了動機，使人的行為去達到某一目的，從而滿足這個需要。需要不等於動機，動機是由需要轉化而來的。

　　二、動機的職能與特點

　　1.動機的心理職能

　　動機的心理職能包括以下四方麵：

　　（1）喚起行動的啟動職能。動機要引起行動，需要有一定的條件，要提出和行動相應的目的才可使動機轉化為目的。

　　（2）維持行動的方向職能。動機使行動具有固定、完整的內容，趨向於一定的誌向。

　　（3）強化職能。動機可以在短時期內產生作用，常起到強化作用，使行動較容易進行。

　　（4）形成行動的模式的調節職能。在動機推動下，人可以形成一個行為模式，無論做什麽都調節行為按模式行動。

　　2.動機的特點

　　1）從動機的機能來看，動機是一種內在動力。它的作用表現為個體內部驅動器，使個體向著一定目標行動去做，如餓就吃，渴就喝，“吃”這種行為的動機在行動中起力的作用。

　　2）從動機的特點來看，動機隻是在心理活動中出現的，在不存在動機，嬰兒隻是一個生物人，沒有具備一個帶有社會化的人的心理，所以他的餓、飽也不是由動機來驅使的，隻有當人有意識地去行動時，才是在力的驅使下，也就是行為是由動機引起的。

　　3）人們在有意識下所從事的活動是由動機引起的，那麽在無意識下的驅動活動有無動機呢？例如，母親看到孩子跌倒，趕緊扶他起來，這種行為有無動機呢？有，隻不過這種無意識狀態下起作用的動機屬於本能，有的人甚至這幾天情緒不好，就會憂心忡忡，茫然無措。那麽在這種無意識狀態下產生的行為也有動機。目前心理學還未研究到這一步，因為它隱藏得很深，然而有一點現在已經得到了證實，就是人雖然在此時產生無意識，但這是正常的，人就是這樣一會兒有意識、一會兒無意識的不斷調解。

　　3.動機構成

　　動機是由欲求和目標構成的，是從需要轉化而來的內在動力。但是，並非任何需要都能轉化為動機，有些可以轉化，有些則不可以，這主要取決於目標的選擇。如果目標能夠滿足人的欲求，需要就轉化為動機，如果不能滿足或者滿足程度不夠就不能轉化。

　　一般來說，目標是一個係統（上位+下位）構成，為實現目標、達到目的會有一個最高目標。對於任何人來說，要實現最高目標，總要先達到最低目標（中間目標），然後達到最高目標。最高目標達到後，又會產生一個目標係統，這說明動機是一個不斷追求的過程，需要經過努力達到新的欲望和新的目標。

　　三、動機與需要的關係

　　1.需要的概念

　　需要是指人體和社會生活中所必要的事物在人腦中的反映，是人的生理或心理狀態由於某種不足或過剩而失去了安定的不均衡狀態，由此產生不快感而造成的一種緊張狀態，個人表現出追求安全以恢複平衡。比如，人們喜歡人際交往，不喜歡孤獨，如果一個人獨處，就會失去思想交流的機會，使心理狀態在交往方麵產生不足。但是，如果一個人整天忙於和周圍人交往，就是情感交往過於頻繁，心理狀態在交往方麵過剩了。無論是不足還是過剩都會產生不快感，造成焦慮、煩惱的緊張心理，於是這個人就會去追求交往或逃避人群，這種追求或逃避就是需要。

　　2.需要的特點

　　一般說來，需要有以下四方麵特點：

　　（1）任何需要都要有自己的對象。它總是對於某種東西的需要，對於某種物質性物品的需要。比如，饑餓引起對果腹的需要，從而又激發出吃的動機，產生覓食行動。

　　（2）需要一般有周而複始的周期性特點：需要欲望——心理緊張——動機——目標行動——需要滿足——緊張消除——產生新的需要欲望。

　　（3）需要隨著社會的發展而發展，隨著社會的變革而更新。20世紀70年代的中國，人們對服裝就沒有求美、求新的需要，服裝樣式單一，而現在為了滿足人們的需要，各式服裝五顏六色。人們還逐漸發展到了追求精神方麵的滿足，如電子琴代替了二胡，收錄音機代替了收音機，這說明需要變得越來越複雜了。

　　（4）盡管個體之間存在著許多個性心理差異，但也還有許多心理品質是一致性的，即還有共性的存在。

　　3.動機和需要的關係

　　一些心理學家很早便提出人行動的動力是需要，即動機是由需要激發的，因此動機和需要一般有以下兩種關係：

　　（1）需要在某種條件下可以轉化的動機。比如，稍微餓，但因食物冰冷又不衛生，所以就不會去吃，因此吃的需要並未激發出吃的動機。

　　（2）需要的情感成分與認知成分具有動機作用。平常人們都有這種經曆，即心情好時遇到曾經交往過的人會打招呼，心情不好時遇到曾經交往過的人會趕緊躲開。見到喜歡的人打招呼，見到討厭的人有意躲開，這種需要的情感成分推動行為的產生。例如，人們對某一領域感興趣，想進一步了解它，這種需要的認知成分，推動人們去認識和了解它；人們對某學科不感興趣，不想進一步了解它，則產生逃避行為。

　　第二節 激勵與激勵過程

　　激勵是組織行為學的核心，每個人都需要激勵，需要自我激勵，需要同事、領導、群眾的激勵，這樣個人才能完成任務，群體才能達到目標，組織才能健全。

　　一、激勵的概念

　　激勵就是激發、鼓勵的意思。激發人的動機，使人產生內在動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程。

　　激勵的特點主要是激勵人去從事某種活動的內在願望和動機，（積極性）是直接看不見、聽不到的，隻能從實現這種願望、動機所推動而表現出來的行為和工作績效上判斷，因此激勵不好掌握，必須能夠滿足人的需要，使人產生動機，從而發生行動。

　　1.激勵是管理中最關鍵和最困難的職能

　　管理學家對預測、計劃控製財力、物力有了一定辦法，對人力資源特別是對於人的內在潛力，至今無法精確預測、計劃控製，而人力資源又是管理上最重要的內容。激勵之所以越來越受到重視，是由於市場競爭加劇，人的差異性和要求的多樣化導致的。主要有以下三個方麵原因：

　　（1）人是複雜的，人有動機、思想和意圖，不同時間、地點、條件下人的要求不同。

　　（2）人是活動性因素，而財、物則是固定性因素，前者是人—人係統，後者是人—物係統。

　　（3）管物是直接的，而人管人是間接的。

　　隨著國際、國內市場競爭的加劇，企業為了生存、發展就要不斷提高自己的競爭力，因此就需要最大限度地激勵職工，挖掘人的內在潛力。通過各種激勵手段，可以促進人員的競爭力，使好的更好，差的變好。根據職工的不同需要，從多方麵、多渠道、全麵地給予激勵。

　　2.激勵在調動內在潛力、實現組織目標上有重要作用

　　1）通過激勵，可以把有才能、組織需要的人吸引過去。從世界範圍看，美國特別重視這一點，它從世界各國吸引了很多有才能的專家、學者，這也是美國在許多科學技術領域保持領先地位的原因之一。為了吸引人才，美國政府不惜采用支付高酬金，創造好的工作條件等多種激勵辦法。

　　2）通過激勵，可以使已經就職的職工最充分地發揮其技術和才能，變消極為積極，從而保持工作的有效性和高效率。

　　3）通過激勵，還可以進一步激發職工的創造性和革新精神，從而大大提高工作績效。例如，豐田公司對提出合理化建議者，無論建議采納與否，都給予重視和獎勵。

　　二、激勵過程

　　管理心理學研究表明：人的工作績效取決於他們的能力和激勵水平，即積極性的高低。

　　公式：工作績效=能力×激勵

　　說明：從事某項工作的人員首先應具備一定的能力。

　　能力涉及人們為完成與目標相關的工作任務所需的才能，包括智力因素（分析判斷能力、綜合能力、語言表達能力、文字表達能力）和體力因素（身體的強壯度、靈敏度）。

　　人的能力再強，也需要有積極性。積極性來自於激勵水平的高低，因此激勵顯得很重要。激勵如何進行，是什麽心理過程推動人們產生行為。激勵過程有沒有一定的方式，這些問題都是下麵要討論的。

　　1.行為產生的原因

　　一個人的行為必有原因，或者來自於內部，或者來自於外部。例如，來自內部人的行為是由動機推動的，而動機是由需要引起的。動機就是推動人從事某種活動的內在動力，內在動力大的人從事活動的積極性就多，內在動力小的人從事活動的積極性就小。人的動機很多，有時一種動機導致產生多種行為，有時同一行為卻由不同的動機引起。作為管理者要了解產生行為的原因，了解人的需要，才能對人的需要予以滿足，從而產生激勵。

　　2.行為方向與行為控製

　　行為是有方向、有目標的，人們可以把行為看做是為消除緊張和不舒服的一種手段。當目標達到後，原有的需要動機也就消失了，又會產生新的需要和動機，從而產生新的行為。

　　行為是需要控製的，這主要是由於需要導致產生各種需要的行為，及需要引起的多種多樣的動機。因此管理者的職能，就是要控製行為表現、工作績效的及時反饋，調節人的動機。需要，使之不致偏離對目標的實現、任務的完成。

　　3.激勵過程的基本模式

　　（1）需要得到滿足。需要得到滿足時的激勵過程。

　　其組成部分類包括：需要願望或期望、行為、目標和反饋。例如，管理人員對權力有很高需要、很強的進取願望，以及長期努力必將被提升的期望，這些需要使其處於緊張狀態。這樣就會產生出一些特定的行為來減少這種感覺，從而實現目標。然後他又會產生另一個需要、期望和願望。

　　（2）需要未得到滿足。需要未得到滿足時的激勵過程。

　　這個模式將需要、動機、目標和報酬觀念結合起來，是一個多階層的激勵模式。

　　1）需要的產生，在個人內心引起不平衡的緊張狀態。

　　2）個人尋找和選擇滿足這些需要的方法，以恢複心理和生理的平衡。

　　3）個人將按導向目標去行動、工作以實現所選擇的目標，從而滿足需要，介於選擇方法和實現行動之間的是個人的能力，這是能否實現行動的前提。如果具備能力則能達到目的，如不具備則前功盡棄。

　　4）評價個人在實現目標分隔的績效。以滿足個人工作中的自豪感為目標的績效，由自己來評價；以滿足經濟需要為目標的績效，由別人來評價。

　　5）根據績效進行獎勵、懲罰。

　　6）根據獎勵和懲罰的程度看是否滿足了個人的需要，重新考核需要以便去實現目標。

　　7）獎勵得到了、受別人或自己懲罰程度輕則有一種滿足感。

　　當需要未滿足、目標達不到的情況下，人們就會產生挫折，從而引發兩種行為。一種是積極的行為，它會促使人們尋找不足、努力工作、滿足需要；另一種是消極的行為，它需要得到管理者的重視，變消極行為為積極行為。

　　以上三種模式各有不同之處，但激勵過程的主要組成部分是相同的，這個激勵過程都是從人的需要開始，到實現目標、滿足需要結束。

　　4.影響激勵過程的因素

　　影響激勵過程的因素主要有以下三方麵：

　　（1）動機隻能推斷，不能直接觀察到，可以通過工作或行為的積極性和工作績效來看，而不能直接看到每個人內在的願望和期望。

　　（2）激勵過程的複雜多表現在動機的變化上，任何時候，每個人都會有各種不同的動機，而且這些動機是變化的，因此不容易準確把握。

　　（3）人有許多動機，而他們究竟選擇哪種動機來推動其行為是各不相同的，因此激勵人去努力工作的具體因素也各不相同。有的人努力工作是為了得到自我實現；有的人努力工作是為得到挑戰性的工作，使工作更有意義；還有的人努力工作是在上述多種動機推動下進行的。因此，各部門應采用各種方法來激勵職工，如分配給他們感興趣的工作、讓其參與管理、實行帶刺激性的工資製度和嚴格監督等辦法。總之，在客觀上不存在對任何人都適用的激勵模式，要具體情況具體對待。

　　第三節 工作的動力與激勵的內容

　　人的工作動機是什麽？他在工作中追求什麽？有什麽要求？為什麽不同的人對他們從事的工作有不同的努力和強度？了解這些問題對於進行激勵有重要作用，下麵將運用社會動力理論的觀點來研究工作動力問題。

　　一、工作動力

　　1.生存動力

　　什麽是動力？曆史唯物主義把社會動力規定為社會現實中所有引起、推動和激勵人們的行為，並把這些行為引導到規定的方向，從而產生曆史變遷的那些因素和關係。

　　（1）傅立葉“情欲引力論”。傅立葉是法國的思想家，是19世紀最早提出對勞動的動力進行係統研究的先驅。他認為：情欲引力是自然界在思考能力產生以前的推動力。情欲是人的本性，它包括物質情欲、依戀情欲和高尚情欲。未來的勞動是按這三類情欲進行組織的。按物質情欲要求，勞動成果必須按資本、勞動和才能的比例進行分配；按依戀情欲要求，勞動者在勞動過程中可以自由組合；按高尚情欲要求，勞動過程要滿足勞動者肉體和精神需要，以引起人們的勞動熱情。

　　（2）布登勃洛克式動力。美國經濟史學家羅斯托認為人類的動機和願望是經濟增長的基礎。布登勃洛克一詞來源於德國作家托馬斯曼的小說《布登勃洛克一家》，小說描寫了家族中幾代人的發展過程。第一代人追求金錢；第二代人出身豪富，開始追求地位；第三代人既有錢又有地位，開始追求精神生活。

　　羅斯托根據布登勃洛克一詞來說明人們總是不會滿足前代人追求的目標，而是不斷尋找新的方式，滿足新的欲望，它們依次更替，各自代表不同時代的人。

　　布登勃洛克式動力告訴人們，人的動機願望總是因環境的不同而有所不同，人類的欲望不是一成不變的，而是隨著客觀環境的變化而不斷變化的，是在原有的欲望得到滿足、新的欲望又產生的過程中不斷地產生新的動力，推動人們去創新，去追求物質進步。

　　（3）馬斯洛的人本主義需要理論。人本主義心理學家馬斯洛認為，推動人們工作的動力是人的需要，隻要需要能夠滿足，人們就會努力工作。

　　2.目標動力

　　目標是人們勞動的第二動力。

　　（1）激勵是由需要—目標驅使的動機運作的。其具體表現為以下幾個方麵：

　　1）吸引、招聘優秀的、能勝任工作的人才到組織中來，並使他們安心、快樂地在本組織中工作。

　　2）使這些人完成規定的分內工作，並激勵他們的創造和革新精神，使工作向高的境界發展。

　　（2）目標動力的基本模式。目標對人有重要的激勵作用，而激勵作用的大小還取決於目標的難度和目標的明確性。

　　1）目標的難度：目標要具有挑戰性，才能激發人的潛能。

　　2）目標的明確性：目標的量化是很重要的。目標是目的的具體化和數量化。雖然人的需要是積極性的源泉，但沒有明確的目標，有勁也不知道怎樣使。心中有明確的目標就能隨時將行為結果與這個目標進行比較，縮小行為結果與目標之間的差距，直到行為結果與目標相等為止。

　　（3）目標激勵的擴充模式。目標激勵的擴充模式。

　　3.群體動力

　　群體是介於組織與個人之間的人群結合體，任何人都不能離開社會和群體而存在。恩格斯的“平行四邊形原則說”說明了創造曆史的是人們的“合力”。群體動力理論研究的就是群體中支配行為的各種力量對個體的相互作用與影響。心理學家勒溫提出：群體的行為不是群體中各成員個人行為的算數和。社會助長效應也證明了群體動力的存在。

　　1897年，有關專家就研究過在三種不同條件下騎自行車的速度。結果發現：競賽條件下車速最快，無伴隨者車速最慢。當個體在群體中時，往往會受到群體氣氛、群體中其他成員的影響而表現出不同於個體獨處時的行為。

　　（1）群體規範。群體規範是指群體為達到共同活動目標，而確立的行為標準。它使群體產生類化過程、趨同過程，從而形成行為一致。

　　（2）群體壓力。當一個人在群體中與多數人意見有分歧時，會感到一種心理緊張，在心理上產生一種壓力。這種壓力之大，會迫使個體違背自己的意願產生完全相反的行為即從眾行為。

　　二、激勵的內容

　　人的奮鬥目標是由人的需要決定的。人的需要是有層次的，是從物質到精神、不斷變化的，因此組織中個體成員的目標也是有層次的。隻有當他的目標實現程度達到了一定的水平，並且他們認為需要通過組織這種行為能實現其最高目標時，組織成員才會為組織作出貢獻，使組織得以發展。

　　在企業中，員工對企業發展所作出的貢獻，取決於企業現在、將來能夠為他們的多種需要提供的滿足程度，也稱誘發效果。員工給這種效果滿足難度以期望稱為滿足預期。因此，在企業對員工工作誘發與員工由滿足預期到決定為企業作出的貢獻之間存在著緊密的依存關係。

　　1.激勵的內容

　　激勵的內容主要有物質利益誘發、個人精神誘發和協調發展誘發三方麵。

　　（1）物質利益誘發。物質利益誘發即企業為滿足其員工物質生活上的需要所付出的代價，包括工資、獎金和有關的物質補貼、醫療及社會保險等。

　　（2）個人精神誘發。個人精神誘發即企業為其員工在基本精神保障及個人榮譽方麵需要付出的努力代價，包括安全感的滿足、子女的就業安排、人際交往和尊重需要等。

　　（3）協調發展誘發。協調發展誘發即員工通過企業和諧發展而感到自我價值實現的滿足程度，如企業品牌升值，可使企業員工的物質收入和社會地位有所提高，工作時感到身心愉快。

　　以上三種誘發不可能被每個員工接受，而且產生的貢獻程度也不一樣。因為在誘發量轉變為貢獻值的過程中存在多種損失，所以企業的激勵不在於給多少誘發，而在於怎樣將誘發量轉化為員工的貢獻。

　　2.物質利益激勵、個人精神激勵和協調發展激勵之間的關係

　　1）物質利益激勵是多種激勵的基礎。

　　2）個人精神激勵是在提高組織中個體精神滿足程度的過程中，一項推動企業發展的重要手段和措施。

　　3）協調發展激勵是建立在組織成員個人發展目標與個體所存在的組織發展目標統一的條件下發揮作用的。

　　4）三者的聯係：根據馬斯洛需求層次理論和物質決定精神原理，物質利益激勵是各類激勵的基礎，並始終存在於組織運行過程中，隻有物質利益激勵產生一定效果，其他兩種激勵才能奏效。

　　由圖中看出：當激勵量達到a1時，物質利益激勵所產生的反應接近飽和狀態。此時，適時的個人精神激勵會使反應繼續擴充。

　　在組織的正常運行狀態下，三種激勵形式總是交織在一起、相互聯係，共同發揮作用的。物質利益激勵是最基本的激勵形式，沒有物質利益激勵的組織無法長期運行。物質利益激勵達到一定程度時，必然會出現對個人精神激勵的要求。如果這種要求得不到滿足，物質精神的增加將不再誘發任何激勵反應。這是因為物質激勵遵循邊際效應遞減原則，當其達到一定水平時，邊際效應必將為零甚至為負。個人精神激勵的出現是伴隨著物質利益激勵的減弱而增強的。個人精神激勵也是有限的，它彌補了物質和精神兩種激勵的有限性，使員工形成了一種共同的文化價值觀，使物質和精神的激勵得到了延長和發揮。所以，三個因素互為發展、互為前提，使組織不斷發展。

　　第四節 激勵的理論與應用

　　一、激勵理論之一：內容型激勵理論

　　1.馬斯洛的需要層次論

　　激發動機的基礎，在於人們的需要。因此，許多心理學家把人的需要作為一個主要課題來進行研究。

　　馬斯洛是當代美國人本主義心理學的創始人，他強調人的本性基本上是好的，破壞性是派生的，同時強調人的主觀能動性。

　　馬斯洛的理論比較複雜，許多人都對其有過不同的評價。他的理論不同於當代的實驗心理學，也不同於當代的哲學心理學。但無論如何，作為對人類社會心理和價值理論的一種探索，他的研究是有啟發作用的，下麵介紹關於馬斯洛的需要學說。

　　（1）需要結構的層次。馬斯洛認為，人的需要按其上下間依賴的程度分為五種層次。其中，最低層次的需要是生理需要，它是隨生物進化而逐漸變弱的本能或衝動，最高層次的需要是高級需要；人的需要從低級的生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要逐漸發展到高級的自我實現的需要。

　　1）生理需要：凡能滿足個體生存所必需的一切物質都為生理所需要。生理需要是人類最原始，也是最基本的需要，如吃、穿、住、新陳代謝和休息等。這個需要是其他一切需要的基礎，如果這個需要得不到滿足，將影響人類的生存。

　　2）安全需要：主要是免於身體危險及剝奪基本生理需要的恐懼需要。安全需要希望躲避危險和貧困，希望平安和太平，得到安全與福利。

　　3）社會需要：希望夥伴、同事之間關係融洽或保持友誼、忠誠與愛情。同時，任何人不喜歡孤獨，有渴求讓別人了解自己的需要。有一種歸屬感，希望自己是某群體的成員並得到相互的關心和照顧，希望有一個和諧的環境。

　　4）尊重的需要：指對人的價值的尊重和對地位的需要。對人的價值的尊重包括自我尊重、對他人的尊重，以及他人對自己的尊重。地位的需要表現為對聲譽、地位的需要，要求社會上給予名譽、地位、權力、讚賞，要求他人對自己重視或高度評價，同時希望自己有實力、有成就，能夠勝任工作並要求獨立和自由。

　　5）自我實現的需要：可看做是完全實現自己理想抱負的需要。這是任何個體的一種自發地想超過標準、力爭使自己成為一個“完人”、實現人性的內在心理需求。每個人必須有要求發揮自己全部潛能的需要。例如，音樂家必須演奏出最好的成績，詩人必須寫出最好的詩篇。也就是說，是一種能成就什麽，就必須成就什麽的欲望，把自己的各種稟賦一一發揮了出來。但是，這個自我實現並不是要人人都成為“偉大人物”，隻要發揮了自己的能力，就可以稱為自我實現或自我充分發展。比如，稟賦水平高的人，如果隻盡到一半才能就不能說是自我實現；稟賦水平低的人，如果發揮其有限的能力，就可以說是一個自我實現的人。

　　馬斯洛指出，並不是每個成年人都能自我實現，人的一生都在為這種自我實現而不斷地拚搏、奮鬥。一種需要滿足了、自我實現了，又會有另外一種需要，又會產生新的自我實現。

　　（2）需要結構的分析。馬斯洛認為，上述需要的五個層次是逐級上升的，當下級的需要獲得相對滿足以後，就追求上一級的需要，成了驅動行為的動力。但是，這個需要層次有些機械，人們並不一定是逐級去滿足需要的。比如，有的人在生理需要未滿足的情況下，可能會放棄安全需要鋌而走險；而有時有的人在其他需要可以暫時不滿足的情況下，其自我實現的需要一定要得到滿足。例如，二萬五千裏長征時，許多人放棄了生理、安全的需要，隻注重自我實現。生活在社會不同階層的人，其需要層次是不同的，有不同的需要模式。

　　1）生活在最底層的人民、沒有溫飽的家庭，主要是生理和安全需要，其他需要次之。

　　美國的研究表明約有20%的人處於這一層。

　　2）生活在中等階層，即“小康之家”有非常強烈的社會成員需要，希望得到自尊、渴望友情，而安全、生理需要和自我實現次之。

　　據美國的研究表明80%人保留在這一層次內。

　　3）還有一些人生理、安全、社交需要都得到了相對的滿足，他們的行為似乎是自尊與自我實現占優勢。許多研究也認為，如果全社會的物質生產極大地豐富，人民群眾的文化素質不斷提高，思想境界日臻完美，那麽這種需要模式就會占社會全體的總數。

　　據美國的研究表明不到1%的人處於這一層次。

　　可見每個人的需要並非按照由低到高順序發展的，有些人這種需要高，有些人那種需要高，因人而異。

　　（3）根據馬斯洛理論滿足需要。下麵將介紹滿足需要的途徑和方法：

　　1）滿足需要的途徑有兩種。第一種是職務以外需要的滿足，是間接滿足。這種滿足不是來自工作本身，而是來自工作以外，包括工資、福利和勞動保護。第二種是職務之內需要的滿足，是直接滿足。通過工作本身得到滿足，主要是指工作環境，包括對所從事的工作的愛好和興趣。

　　2）滿足需要的方法：在管理中要采取先調查（通過填表等），後進行綜合分析。

　　（4）馬斯洛理論在管理上的應用。既然需要是客觀存在的，就需要找出相應的激勵因素，采取相應的組織措施來滿足不同層次的需要，以引導和控製人的行為，實現組織目標。

　　2.奧德費的ERG理論

　　（1）需要層次。是美國耶魯大學的心理學家奧德費在進行了大量的經驗研究基礎上形成的。他將馬斯洛的需要層次壓縮為三種：生存的需要（E）、相互關係的需要（R）和成長發展的需要（G）。

　　1）生存的需要：類似於需要層次理論中的生理和安全的需要，包括多種形式的生理和物質上的欲望（衣、食、住、行），以及在組織環境中的需要（工資、津貼和物質工作條件）。

　　2）相互關係的需要：類似於需要層次理論中的社會和尊重的需要，它包括所有在工作場所中與他人之間的人際關係。個人的這種需要依靠與別人分享和交流感情的過程中得到滿足。

　　3）成長發展的需要：類似於自尊的需要和自我實現的需要，包括個人在工作上的創造性或個人成長的努力。成長需要的滿足，產生於人所從事的工作，他不僅需要發揮其才能，而且還需要培養新的才能。

　　（2）主要論點。奧德費的ERG理論的主要論點如下：

　　1）各個層次的需要得到的滿足越少，這種需要越為人們所渴望。比如，滿足生存需要的工資越低，人們越渴望得到更高的工資。

　　2）對較低層的需要越是能夠得到較多的滿足，對較高層的需要就越渴望。例如，生存的需要已經得到了相對滿足，對人和人關係的需要及工作成就需要就越強。

　　3）較高層的需要越是滿足得少，對較低層的需要的渴求就越多。例如，成長的需要得到的滿足越少，對人與人關係的需要的渴求就越大。

　　3.麥克利蘭的成就激勵理論

　　美國哈佛大學心理學家戴維·麥克利蘭對成就需要這一因素作出了研究，提出了成就激勵理論。

　　（1）成就激勵理論不討論人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本得到滿足的前提條件下，人還有哪些需要。麥克利蘭認為，人還有對權力、友誼和成就的需要。

　　1）權力的需要：包括個人權力和社會權力。它是人們對自己所應有的權力、地位，應有的特權的需要，以及對控製別人的權力的需要。

　　2）友誼的需要：需要人與人之間關係和諧。

　　3）成就的需要：對成就的需要可以激發人產生積極性。

　　（2）主要論點。成就激勵理論的主要論點如下：

　　1）不同的人對這三種基本需要的排列層次和所占比重不同。一般來說，成功的經理強調較高的成就需要，也希望有一個較高的權力需要，對友誼交往的需要相對較低。

　　2）具有高成就需要的人的特點是：事業心強、比較實際和敢冒一定的風險。這種人把個人成就看得比金錢重要，認為從成就中得到的精神鼓勵超過了物質鼓勵，把報酬看做是衡量成就大小的工具。

　　3）具有較高的成就需要的人對一個部門很重要，一個部門擁有越多的這種人才，其發展越快。

　　4）高成就需要的人是可以教育和培訓的。

　　4.赫茲伯格的雙因素理論

　　雙因素理論是由美國心理學家赫茲伯格首先提出的。他在20世紀50年代後期，對一些企業進行了調查。調查時，他設計了許多問題，如什麽時候你對工作特別滿意，什麽時候你對工作特別不滿意等。然後，他向一批工程師和會計師征集意見。赫茲伯格在研究了調查結果後提出了雙因素理論，即激勵因素—保健因素理論。

　　（1）雙因素理論的基本內容。赫茲伯格根據調查所得到的大量資料，發現促使員工在工作中產生滿意或良好感覺的因素，與產生不滿意或厭惡感覺的因素是不同的。前者往往是與工作內容聯係在一起的，後者則與工作環境或條件相聯係。赫茲伯格發現，造成員工非常不滿的因素主要有：公司的政策、行政管理和監督方式、工作條件、人際關係、地位、安全和生活條件。這些因素的改善隻能消除員工的不滿、怠工與對抗，不能使員工變得非常滿意，也不能激發他們工作的積極性，促使生產效率提高。赫茲伯格把這一類因素稱為保健因素，就好像有些藥物隻能起到防止疾病、治療創傷的作用，而不能達到提高體質的目的。赫茲伯格還發現，使員工感到滿意的原因有：工作富有成就感、工作成績能得到認可、工作本身具有挑戰性、負有較大的責任、在職業上能得到發展等。這類因素的改善，能夠激發員工的工作熱情，從而大大提高生產效率。如果處理不好，也能引起員工的不滿，但影響不是很大。赫茲伯格把這類因素稱為激勵因素。

　　基於以上分析，赫茲伯格認為傳統的“滿意—不滿意”的觀點是不確切的。因為滿意的對立麵應該是沒有滿意（而不是不滿意），不滿意的對立麵應該是沒有不滿意（而不是滿意）。

　　赫茲伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論是密切相關的。它們既有區別，又有聯係。需要層次理論是針對人類的需要和動機的，而雙因素理論則針對滿足這些需要的目標或誘因。將兩者結合起來看，保健因素相當於需要層次理論中的低層次需要，這些需要的滿足隻能消除不滿，但不能導致滿足。也就是說，它們隻能維持工作激勵在“零狀態”，是防止產生不滿的前提，隻能看做是激勵的起點。相應地，激勵因素相當於需要層次中的高層次需要，這類需要的滿足才能真正產生滿意感，真正有效、持久和充分地激勵員工。

　　（2）對雙因素理論的評價。對雙因素理論的評價如下：

　　首先，它告訴了人們一個事實：采取了某項激勵措施以後並不一定就帶來滿意，更不等於勞動生產率就能夠提高。

　　其次，滿足各種需要所引起的激勵程度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的，不能持久。

　　再次，要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，量才錄用、各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成才、發展、晉升的機會。用這些內在因素來調動人的積極性，才能起到更大的激勵作用並維持更長的時間。

　　雙因素理論為推動生產效率的提高發揮了作用。比如，工作的豐富化、工作的擴大化、彈性工作時間製等都為提高工作積極性發揮了作用。

　　總之，保健因素隻是使員工盡量少地產生不滿情緒，但不能提高員工的積極性，而激勵因素才能激發員工的工作熱情。

　　二、激勵理論之二：行為改造型激勵理論

　　內容型激勵理論的重點是研究行為產生的原因，即激勵的起點和基礎，分析人們內在的需要，研究動機如何推動行為的發展。從激勵過程的模式中可以看出：一方麵，經過努力，行為達到了預定目標，需要得到了滿足；另一方麵，經過努力，行為達不到目標，就受到了挫折，使人們心理和生理更為緊張，為了緩和緊張人們就會產生積極和消極兩種行為反應。管理人員對職工進行激勵的目的，就是要將消極行為轉化為積極行為，以達到組織預定的目的，取得好的效益。行為改造型激勵理論正是研究如何改進和轉化人的行為，變消極為積極的一種理論。它包含三方麵內容：

　　第一，人的行為是對外部環境刺激作出反應，隻要通過改變外部環境刺激（即創造一定的操作條件），就可以達到改變行為的目的。

　　第二，人的行為由人的內在思想認識指導和推動，通過改變人的思想認識就可以達到改變人的行為目的。

　　第三，人的行為是外部環境刺激和內部思想認識相互作用而導致的，因此隻有改變外部環境刺激與改變內部思想認識相結合，才能改變人的行為的目的。

　　1.操作條件反射理論

　　操作條件反射理論由美國心理學家斯金納提出，他認為“人的行為受外部環境所調節，因此也受外部環境刺激所控製，隻要改變刺激就能改變行為”。作為一個管理者，關鍵是要改造環境、改變目標和完成工作任務後的獎勵，從而保持和發揮積極行為，減少或清除消極行為，變消極為積極。

　　強化論是操作性條件反射理論的核心。強化是指增強某種刺激與有機體某種反應之間的聯係。也就是說，要通過不斷改變環境的刺激因素來達到增強、減弱或消失某種行為的過程。

　　（1）強化類型的選擇。強化類型的選擇主要有以下四方麵：

　　1）積極強化：在行為發生以後，立即用物質或精神的鼓勵來指定這種行為，在這種刺激（S）作用下，使個體感到對他很有利，從而增強以後的行為反應（R）頻率。這種強化通常稱為獎酬，如表揚、讚賞、增加工資、發放獎學金和獎勵等。這一過程表示為：交給設計任務（S）——完成任務（R），管理者給予強化——提出表揚、增加工資。

　　2）懲罰：消極行為發生之後，給予某些人不好的對待或取消某些人喜愛的東西，從而減少消極行為或消除消極行為，這種強化稱懲罰。

　　3）消極強化（逃避性學習）：這種方法的目的是為了加強所希望的行為的發生，撤銷原來給予一個人的懲罰。

　　4）衰減：撤銷對後來可以接受的行為的強化。由於一段時間內對某行為連續不強化，這種行為將逐步降低反應頻率，並最終消失。例如，一個公司的業務員努力尋找銷路，每得到一份新顧客的訂單，將得到一筆酬金。久而久之，新產品打開了銷路，客戶多了起來，業務員的開支也越來越大。為了取消這項製度、減少開支，公司不給業務員酬金了。結果，業務員由於得不到自己通過分外努力而新增加銷售額的報酬，於是將努力降低了一半，衰減了公司所希望的行為。

　　上述強化類型可以根據組織的需要，既可以增加所希望的行為，也可以減少所不希望的行為發生，但最終目的是要改變一個人的行為。

　　（2）強化的原則。運用強化手段改造行為時要遵循下列原則：

　　1）要設計一個目標體係：大、中、小，遠、中、近結合起來，要先大再遠、然後小而近。

　　2）要及時反饋和強化，要能盡快知道自己的行為結果和盡早進行強化，應該特別重視盡快得到大量的信息，抓住信息反饋，這樣可使員工及時得到鼓勵與鞭策。

　　3）要使獎酬成為真正的強化因素，這樣才能影響積極行為發起的次數。為保證獎酬成為真正的強化因素，必須注重物質獎酬與精神鼓勵相結合，獎酬應逐步增長，獎勵不宜過於頻繁，防止強化作用的減弱，獎勵方式要新穎多樣。

　　4）多用不定期獎酬，少用定期獎酬。因為定期獎酬會成為人們預料之中的事，從而降低了強化作用，而不定期的預料效果更好。

　　5）要因地製宜，采用不同強化方式，人有不同性格、特點，對獎酬的反應也不一樣，因此不能采取“一刀切”的方式。

　　6）獎懲結合。以獎為主，使好行為得以保持，要適當運用懲罰。懲罰是製止不良行為、促進好行為的開始。

　　（3）應用步驟及效果。行為改造理論的應用步驟及效果如下：

　　1）步驟。

　　第一步，確定並說明行為的目標，包括工作定額。

　　第二步，事先確定在人的行為達到目標後所給予的獎酬。

　　第三步，通過改變目標或改變工作後果來控製行為。

　　2）應用效果，行為改造理論在管理中的效果顯著。

　　案例：

　　小張是一個剛大學畢業的本科生。他來到企業後總不肯安心工作，先是遲到，領導找他談過幾次話後，他又開始在上班時間玩電腦遊戲，嚴重影響了公司的形象。部門主任對此很反感，要求上級領導解雇他。上級領導鑒於小張剛走出校門，又是營銷專業畢業，理論知識紮實，便找到小張，嚴肅認真地指出了他的不足，並告訴他下個月要他專門跑市場，尋找客戶。這算是懲罰了他，沒想到小張屬於那種坐不住的人，跑市場居然使公司增加了十多個客戶，為了表彰小張的工作業績，公司給他獎勵了一台電腦。從此，小張的工作更出色了，甚至將省外的客戶訂單也接來了。

　　問題：

　　1）運用行為改造型激勵理論說明小張前後行為的變化。

　　2）應用行為改造型激勵要遵循哪些原則？

　　2.挫折理論

　　人們隨時都可能遇到挫折，挫折的結果往往帶來兩種意義。從積極的方麵來看，它能引導個人的認識產生創造性的變遷，即可以幫助人們總結經驗教訓，促使人們增長解決問題的能力，也能引導人們以更好的辦法滿足需要。從消極的方麵看，如果心理準備不足，挫折可能使人產生心理上的痛苦，情緒混亂、行為失措，甚至會引起悲觀厭世以致種種疾病，這無疑將大大挫傷人的積極性，影響工作效率。

　　挫折是一個人的主觀心理感受，一個人是否體驗到挫折，因個人的心理發展層次不同而有很大差異，即對某人構成挫折的情況，對另一個人並不一定成為挫折。同時，一個人是否感受到挫折還與其抱負水平有密切的關係。管理者必須善於了解員工的需要，創造條件，滿足員工的合理需要，盡量避免使員工受到挫折，當員工已經受到挫折時要積極做好工作，不使挫折導致其非理性行為。

　　（1）受挫後的情緒反應。人們受到挫折後會產生各種反應，主要有以下幾方麵：

　　1）攻擊。有人認為，攻擊是挫折的結果，攻擊行為的產生可以預測挫折的存在；反之，挫折的存在，一定會引起某種形式的行為。當個體受到挫折時，由於引起了憤怒的情緒，往往會導致憤怒的攻擊行為的出現，並表現為兩種方式：直接攻擊和轉向攻擊。直接攻擊就是個體在受到挫折後，對造成自己心理挫折的人或物立即進行回擊。轉向攻擊就是個體考慮到各種主客觀條件的限製，把自己的憤怒情緒發泄到挫折來源之外的方麵。轉向攻擊通常在下列兩三種情形下發生：一是由於對方位高權重而不敢直接攻擊，或由於自己的地位、身份所限而不便直接攻擊，隻好將憤怒發泄到其他人或物上；二是由於對挫折的來源不明確，沒有明確的對象可以攻擊，更不了解該如何攻擊。這時，個體往往會將攻擊的矛頭指向與挫折毫不相關的人或物上；三是由於對自己缺乏信心，不能正確估計自己，在失敗之後，立即將憤怒傾倒在自己身上，責備自己或憎惡自己。

　　攻擊反應在管理過程中通常表現為對管理者惡意誹謗或牢騷滿腹，對同事缺乏友好態度，故意破壞設備，以及無故缺勤等。

　　2）冷漠。冷漠即個體在受到挫折後，自己壓抑自己的憤怒情緒、內心焦慮不安，表麵卻無動於衷，對以往追求的目標漠不關心，甘拜下風，無任何情緒反應。冷漠是受挫折後一種複雜的行為表現方式，與個體的學習經驗有著密切的聯係。一般來說，冷漠多在以下情境下發生：長期受挫折而不能擺脫、處境困苦、無望無助、心理上恐懼不安、生活上痛苦難忍、進退兩難、攻擊和退縮之間矛盾衝突激烈等。

　　冷漠在管理中表現為員工對任何事情都不感興趣，十分消極或自暴自棄。

　　3）退化或回歸。退化或回歸即個體在受到挫折之後，所產生的與自己的年齡身份不相符的幼稚行為。成人的退化行為是長期、反複的挫折、折磨的結果，具有病態的性質。這種行為一經發生，往往很難矯正。管理者應該進行耐心疏導，既不能嗬斥教訓，也不能許以報酬。

　　退化在管理過程中表現為員工對組織或領導人的盲目效忠，情緒缺乏控製，易受謠言影響，不能明辨是非等。

　　4）固執。固執即個體在遭受挫折後以不變對萬變，采取刻板的方式盲目重複某種行為。應該注意的是，個體發生固執行為並不意味著他內心裏是堅定平靜的。相反，他的心理反應為茫然無措、悲觀失望或畏縮不前。

　　固執在管理過程中表現為員工盲目排斥創新，不接受別人的建議，故步自封。

　　5）繼續努力。繼續努力即個體經過理智分析，認為眼前的失敗或錯誤是因為自身主觀努力不夠，隻要堅定信心，調整行為，加強努力，便能達到期望的目標。

　　6）替換目標。替換目標即個體經過理智分析，認為目前的失敗或錯誤是由於一時難以改變的自然條件或社會條件的約束，或者由於自身生理或心理條件與目標要求還有距離，即使自己加倍努力，達到目標仍遙不可及，這時明智的做法是調低或更換期望目標。

　　7）升華。升華即個體經過理智分析，認為自己的某些需要與動機是社會範圍所不認可的，個體隻能對其加以自覺的改變，借助社會所許可的、較高境界的藝術活動或運動，求得變相的、象征性的滿足。

　　8）“酸葡萄與甜檸檬”機製。葡萄明明是甜的，但狐狸吃不到時卻說它是酸的。檸檬明明是酸的，但被迫咽下的人往往說：我吃下的這顆並不像一般的檸檬那麽酸，它甚至還有點兒甜。這種方法的要訣是對自己無奈失去的東西大加貶斥，而對自己已經做出的行為強行美化。

　　9）表同。表同即援引眾人認可的名人事例來證明自我當下行為的合理性。其主要有以下兩種表現：一種是個體為了迎合供給需要滿足的保護者，在思想行為上模仿他們，按照他們的希望行動；另一種是當個體在現實生活中無法獲得成功的滿足時，往往將自己比擬成某個成功的名人，模仿其言行舉止等，借此在心理上分享他的成功之果，從而消除挫折引起的苦悶與焦慮。

　　10）壓抑。壓抑即將可能引起挫折的欲望，以及與此有關的感情、思想等抑製而不承認其存在，也就是將其排除於意識之外。這種反應實際上是不敢麵對自我的某一部分，回避自我內部的危險，其結果雖可減輕焦慮獲得暫時的安全感，但被壓抑的欲望並不會因此而消失，反而會深入到個人的潛意識裏，影響性格健全地發展。

　　11）投射。投射即個體把自己的行為失當、工作失誤的原因強加到他人身上，以減輕自身的不安，從而維護自己。比如，一個對別人抱有成見的人，卻總認為別人對自己有成見。

　　12）反向。反向即個體為了防止某些自己認為不好的動機外露，會采取與動機相反方向的態度或行為，也就是想借助相反的態度或行為，抑製內心的某些動機。例如，過分親切的背後，很可能隱藏著憎惡；過分順從的背後，也可能隱藏著反抗；而自吹自擂的人，往往十分自卑且內心空虛。

　　以上反應中，第1～4項屬於非理性的反應，第5～7項為理性的反應，第8～12項是自我防衛反應。由於它們各自的表現不同，因此在管理中預防挫折的方法也不同。

　　（2）挫折與管理。人生活在現實的社會中，要進行工作、學習和各種交往，不可能一生都一帆風順，隨時都有受到挫折的可能。在管理工作中，一方麵要盡量消除引起員工挫折的環境，避免使員工受到不應有的挫折；另一方麵當員工受到挫折時，應盡量減低挫折所引起的不良影響，提高員工對挫折的容忍力。

　　1）一般可以采用以下幾種方法預防挫折：

　　①消除挫折產生的原因。產生挫折的原因有自然的、社會的、生理的等許多方麵。對於自然因素，有些雖然是不可避免的，但是有些還是可以采取措施加以預防的。對於社會因素，應盡量引導員工適應環境，遵守法令、社會秩序、公共道德、人們的風俗習慣等，加強法製觀念。對於生理因素，則應考慮個人的生理特點，使生理有缺陷的人受到尊重，不受歧視。

　　②改善人際關係。加強個人差異管理，使員工互相信任、互相幫助、互相支持、互相尊重。尤其要注意改善領導與下屬、管理者與被管理者的關係，發揮集體智慧，建立“平等”關係。如果員工之間矛盾尖銳，一時無法解決，可以暫時調動一下工作崗位。

　　③改善管理製度和管理方式。比如，適時調整組織結構，取消有礙發揮員工積極性的不合理的管理製度，改善勞動人事製度和工資製度，實行參與製、授權製和建議製等，不使員工產生受到嚴格監督和控製的感覺。

　　2）正確對待受挫折的人。人們研究挫折的意義、表現及受挫折後的行為反應，最終目的是為了找出正確對待受挫折的人的有效方式和方法。一般來說，有以下幾種方法：

　　①采取寬容的態度。作為領導者，對受挫者的攻擊行為采取寬容的態度是很重要的。幫助受挫者是領導者的責任之一，應該耐心細致地做思想工作，要以理服人，絕不能采取針鋒相對的反擊措施。如果以反擊對待攻擊，不僅不符合友好原則，而且也收不到良好的效果，嚴重時還可能使矛盾激化。

　　②提高認識，分清是非。作為領導者，在受挫者冷靜下來的時候，應該給他們講清道理，熱情地幫助他們提高認識、分清是非，這樣才能使受挫者變消極行為為積極行為。

　　③改變環境。改變環境有兩種方法：一是調離原來工作和生活的環境，到新的環境裏去；二是改變環境的氣氛，給受挫者以同情和溫暖。為了真正使受挫者能變消極行為為積極行為，領導者應該盡量少采取懲罰性措施，因為那樣會加深挫折。

　　④精神發泄法。這是一種心理治療方法，就是要營造一種環境，使受挫者可以自由表達他受壓抑的情感。人們在受到挫折後心理失去了平衡，常常是以緊張的情緒反應代替了理智行為。隻有讓他們把這種緊張情緒發泄出來，才能恢複理智狀態，達到心理平衡。

　　三、激勵理論之三：過程型激勵理論

　　過程型激勵理論是研究人們選擇其要做的行為的過程，研究到底選擇什麽樣的行為，是選擇積極的還是消極的，激勵水平的高低取決於什麽。總之，過程型激勵理論主要是說明行為是怎樣產生的，是怎樣向一定方麵發展的，如何能使這種行為保持下去，以及怎樣結束這種行為的過程。

　　下麵介紹四種有關理論：期望理論、公平理論、波特—勞勒的激勵過程模式和綜合激勵模式。

　　1.期望理論

　　需要理論認為，人的積極性（激勵）主要取決於需要的滿足，除此之外，實際上還取決於可能，就是說：

　　激勵=需要相對滿足+可能性

　　比如，一個銷售員的培訓需要強烈，但學習效果不好，這樣這個人是否接受培訓，對他來說還要根據需要和可能，綜合考察後作出行為的選擇。由於出現了可能，所以提出了期望理論。

　　（1）期望理論的內容。期望理論是美國心理學家弗羅姆提出的，他認為當人們有需要又有達到目標的可能時，其積極性才能高，激勵的水平取決於期望值和效價的乘積。

　　激勵水平的高低=期望值×效價（M=E×V）

　　激勵水平的高低（M），表明了動機的強烈程度和被激發的工作動機的大小，即為達到高績效而作的努力程度。

　　期望值（E）是指人們對自己的行為能否得到想得到的工作績效和目標（獎酬）的主觀概率，即主觀上估計達到的目標、得到獎酬的可能性。這種主觀概率要受每個人的個性、情感和動機的影響。因此人們對這種可能性的估計也不一樣，有人趨於保守，有人趨向冒險。

　　效價（V）是指人們對某一目標（獎酬）的重視程度與評價的高低，即人們在主觀上認為獎酬的價值大小。

　　E和V必須都高，M才能高。所以，激勵要考慮期望值和效價的認可程度。三者的關係如下：

　　M（大）=E（大）×V（大）

　　M（小）=E（大）×V（小）

　　M（小）=E（小）×V（大）

　　M（中）=E（中）×V（中）

　　（2）期望理論的模式。弗羅姆認為為了有效激發組織成員的工作動機，除了要考慮期望值和效價之外，還要注意以下問題：

　　1）關聯性：指績效與所得報酬之間的聯係，這種聯係是個數值，以1表示，在+1～-1變化。比如，高工作效績總是導致報酬的提高——提高工資，這個關聯性則為+1.如果績效與所得報酬之間沒有聯係，關聯則為0.所以要激勵員工更好地工作，管理人員應該主要抓住三件工作：明確做什麽工作給什麽獎酬；使職工認識到這種獎酬與工作績效有聯係；使職工相信隻要努力工作，績效就能提高。

　　2）結果績效和報酬是行為人活動後的最終結果：它可以分為工作績效和由工作績效所導致的結果（提高工資或提升職位），這個結果越好，越能提高激勵水平。

　　3）能力：指個人執行某項任務的本領，以表示一個人能做什麽，而不是指他願意做什麽。

　　4）選擇：指個人選擇的一定的行為方式，人具有權衡每個行為的權利，並且可以選擇能夠獲得好結果的行為。

　　（3）期望理論在管理上的應用。期望理論在管理上可以有如下應用：

　　1）人們可以自覺評價自己努力的結果（績效）和自己績效的結果（報酬）。

　　2）一個管理人員可以通過指點、指導和參加各種技術訓練的辦法，明確指定下級對努力達到績效的期望。

　　3）報酬必須緊密、明確地與對組織有重要意義的行為相聯係，組織中的獎勵製度和獎勵必須隨個人的績效而確定。

　　4）人們對其從工作中得到的報酬的評價（效價）是不同的，有的重視錢，有的重視挑戰性工作。因此，管理人員應該重視使組織的特定報酬與職工的工作願望相符合。

　　案例：

　　某合資企業向社會公開招聘高級工作人員，其條件豐厚。某單位的小王在業務條件、工作技能方麵完全符合招聘條件，工作積極性也很高。招聘單位也多次表示，如果小王報名一定優先錄取。結果小王卻沒有報名。小劉在業務條件、工作技能方麵也完全符合條件，但平時工作積極性很低，結果他卻報了名。對他們兩個的行為，許多人為小王可惜，而更多的人則譏笑小劉，說他異想天開。

　　問題：

　　1）小王為什麽夠條件卻不報名？

　　2）大家為什麽譏笑小劉的行為？

　　2.公平理論

　　美國心理學家亞當斯任教於北卡羅來納大學。1963年亞當斯發表了他的論文《對於公平的理解》，1965年他又發表了《在社會交換中的不公平》一文，從而提出了公平理論的觀點。

　　亞當斯的這一理論，主要是用來解決工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產的積極影響。

　　（1）公平理論的一般概念。公平理論是指，人們總是要將自己所做的貢獻和所得的報酬，與一個和自己條件相等的人的貢獻與報酬進行比較。如果這兩者之間的比值相等，雙方就都有公平感。

　　亞當斯提出了公平關係的下述關係式：

　　式中：Op——一個人對其所獲的報酬的感覺；

　　Ip——一個人對其所作貢獻的感覺；

　　Oo——一個人對他人所獲報酬的感覺；

　　Io——一個人對他人所做貢獻的感覺。

　　這個等式說明，當一個人感到他所獲得的結果與其所作投入的比值，與作為比較對象的別人的這項比值相等時，就有了公平感。

　　如果這兩者之間的比值不相等，一方的比值大於另一方，另一方就會產生不公平感，反之亦然。

　　在第①種情況下，他可能要求增加自己的收入或減少自己今後的努力程度，以便使公式左側增大，公式左右兩側趨於相等；他也可能要求組織減少比較對象的收入或讓其今後增大努力程度以便使公式右側減小，使等式兩側趨於平衡；他還可能重新找其他人作為比較對象，以便達到心理上的平衡。

　　在第②種情況下，他可能要求減少或在開始時自動多做些工作，但久而久之，他會重新估計自己的技術和工作情況，當他覺得確實應該得到那麽高的待遇，於是產量便又會回到過去的水平了。

　　除了橫向比較外，人們也經常作縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得的報酬的比值，同自己過去投入的努力與過去所獲得的報酬的比值進行比較。隻有相等時他才認為公平，如下式中：Opp——自己對現在所獲報酬的感覺；

　　Opl——自己對過去所獲報酬的感覺；

　　Ipp——自己對現在投入的感覺；

　　Ipl——自己對過去投入的感覺。

　　當出現第①種情況時，人不會產生不公平的感覺，但也不會覺得多拿了報酬，從而主動地多做些工