門徒黃光裕

第三節 一部手冊奠定基業

　　1996年，國產家電開始崛起的時候，黃光裕敏銳地感受到中國家電製造業特有的優勢和巨大潛力，率先由單純經營進口商品轉向國產品牌。這個意義往大了說是扶持民族工業發展。但因不擅包裝，所以外界對此基本不知情，倒是後來擠壓廠商利潤這樣的事情，像他在2005年夏天照亮了無數眼球的那個光頭一樣，被炒得鋪天蓋地。

　　生意沒有一帆風順，首富更不能例外。

　　1995年，國美的銷售額已接近5億元，國美步入了大型民營企業的行列。這讓黃光裕和眾多幹將興奮不已，他們心中更為宏大的遠景萌生了。1996年初，他們的第一件大事就是營業麵積達3000平方米的國美電器王府井商城的開業！

　　黃光裕對此寄予厚望。由於王府井地處黃金地段，是北京的商業重地，國美電器王府井商城的落成，無論在規模和形象上，都將使國美大大提升一個檔次。

　　黃光裕和整個國美管理層對王府井商城的開業十分關注，僅開業前的廣告費就投入近100萬元！這是他們在北京的第12家店，他們對其充滿了信心。

　　然而，幾個月過去了，國美電器王府井商城的銷售業績仍非常低。終於，黃光裕明白了，他們失算了！王府井雖然位置好，客流量大，但是卻也有致命的弱點：一是房租過高，經營成本居高不下；二是交通不便，緊鄰夜市，致使交通堵塞，貨運車無法進入；三是外地人多，北京人在這一帶購物的並不多。黃光裕這才知道他犯了商家大忌！

　　怎麽辦？黃光裕知道，交通不便最終會搞死王府井，在選租店鋪的當時，一定要明白一個道理，那就是黃金市場也有條件陷阱！終於，國美提前終止了租賃合同，撤出了王府井！國美王府井商城整整賠了600萬元！

　　國美敗走王府井的殘酷現實，給黃光裕的教訓太大了。這裏麵可供思索的事情太多了！從具體問題看，王府井商城的失敗主要是選址問題；從大的方麵看，則是國美的戰略依據問題，包括開店、人事、管理、經營策略等一係列問題。黃光裕認為，國美必須有一部自己的發展大法了。

　　1998年1月，黃光裕對10年來國美發展經驗進行了認真總結，親自組織編寫了長達330頁的《國美經營管理手冊》，詳細規定了連鎖經營的一些標準以及流程。該手冊詳述了各崗位職責規範，建立了較為完善的連鎖經營管理框架，大到采購、倉庫、物流、店麵、營業、廣告、資金、定價、服務、合同，小到貨物擺放位置和朝向、營業員站立姿勢和說話語調、員工服裝顏色和潔淨程度、店麵樓層和過道寬度，都進行了較為詳盡的規定。

　　行動綱領的確定，是為給更大的戰略擴張服務。1999年，手冊還散發著墨香，黃光裕就帶領國美走出京城，跨地域經營。為將規模效應發揮得更好，他打破銷售商與廠家間慣有的代銷合作模式，做出與廠家簽訂包銷協議的大膽決定：國美以承擔巨大銷量為條件，換取廠家最優惠供貨政策和價格。憑借數千萬甚至上億元的大單，從廠家那裏以比同行更低的價格拿到大量訂單。並率先推出免費送貨上門、上門安裝調試、800免費電話服務等創新舉措，從價格大戰中首先超越出來，在更高層次上領先競爭對手。之後又率先針對彩電峰會的限價，代表家電流通企業發出聲音，使從來都是商品價格執行者的零售商慢慢成為主宰者。他的這個動作，也成為廠商和零售商愛恨情愁中由愛轉恨的分水嶺。

　　2000年和2001年，加快擴張的國美還先後兩次修訂《國美經營管理手冊》，使其成為國美的根本大法和依法治企的基礎。並還在全國推出不滿意就退換、投訴有獎、異地購物等國美服務工程，將由自己在家電零售領域發起的服務戰再次升級。

　　這些基本都是國美摸著石頭過河的實戰經驗，這也就呼應了黃光裕借鑒不是抄襲的口號。黃光裕說：不存在有什麽國外經驗，這都是一點點積累下來的，我們到現在也一樣，一個禮拜要做一次經營分析，一個月有月度總結大會，這很重要。各地區有什麽做得不夠的要改善，做得好的要表揚。另外分析對手是怎麽做的。

　　《國美經營管理手冊》成為國美擴張過程中的紅寶書，這個手冊的出台使得國美在全國擴張過程中，每攻取一地都能夠借鑒漸趨成熟的國美連鎖經營模式，從而少走彎路，為國美的高速擴張打下了堅實的基礎。