創新：中國最新經濟年度人物創新之道

第三章 力挽狂瀾的乳業少帥——潘剛

　　潘剛

　　出生日期：1970年

　　籍貫：中國內蒙古

　　畢業院校：內蒙古農業大學、中歐國際工商學院

　　行業：批發和零售業

　　管理資產：46.06 億元

　　職務：內蒙古伊利實業集團股份有限公司董事兼總裁

　　挽狂瀾於既倒，撐大廈於斷梁；整合企業在大危機之後實現大增長；搭載奧運快車，成功重塑形象。

　　回答提問：

　　英才雜誌社社長宋立新：我們大家都知道，泰坦尼克號是在能見度很低的天氣裏，由於船長的大意而沉沒了。2005年，中國的硝煙很濃烈，會讓人疲於應付市場人才的爭奪，我想問戴眼鏡的潘總，你能看見伊利現在最大的危機是什麽嗎？

　　潘剛：我所擔心的最大危機是伊利失去創新的動力和激情。雖然我是近視眼，戴著眼鏡，但是我的左眼是望遠鏡，右眼是顯微鏡。因此我既能看到遠處，也能看到眼前。既要想到企業戰略，又要考慮到經濟化管理。所以我在行業首家推出全麵的精細化管理。

　　1989年9月至1992年7月，內蒙古農業大學學習。

　　1992年7月至1993年1月，回民奶食品廠（原伊利集團前身）員工。

　　1993年1月至1993年7月，回民奶食品廠質檢部質驗員。

　　1993年7月至1994年11月，伊利集團冷凍食品公司質檢部部長。

　　1994年11月至1996年11月，伊利集團冷凍食品公司生產部部長。

　　1996年11月至1999年12月，伊利集團礦泉飲料有限責任公司董事長、總經理兼黨總支書記。

　　1999年8月至1999年12月，伊利集團組織機構調整項目組組長（兼職）。

　　1998年7月至2001年7月，內蒙古農業大學食品工程係學習。

　　1999年12月至2002年7月，伊利集團總裁助理，伊利集團黨委委員液態奶事業部總經理；肇東市伊利乳品有限公司董事長；肇東市伊利乳業有限責任公司董事長、廊坊伊利乳品有限公司董事長、包頭伊利乳品有限責任公司董事長。

　　2002年7月，伊利集團董事兼總裁，兼液態奶事業部總經理。時為中國520家重點工業企業最年輕的總裁。

　　2005年6月，股東大會上，得到流通股代表的全票支持，當選為董事，進而全票當選為伊利集團董事長，兼任總裁。

　　企業情況

　　企業概況

　　伊利集團下設液態奶、冷飲、奶粉和原奶四大事業部，所屬企業80多個，生產的具有清真特色的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、無菌奶等39類產品、600多個品種通過了國家綠色食品發展中心的綠色食品認證。伊利雪糕、冰淇淋連續十年產銷量居全國第一，伊利超高溫滅菌奶連續七年產銷量居全國第一，伊利奶粉、奶茶粉產銷量一直穩居全國前三位。

　　伊利集團擁有全國最大的優質奶源基地——內蒙古呼和浩特市、呼倫貝爾大草原、黑龍江杜爾伯特大草原，保證了伊利產品的天然品質。伊利在奶源建設方麵先後進行了一係列的創舉，率先實行“公司+農戶”的方法，建立“分散飼養、集中擠奶、優質優價、全麵服務”的經營模式，從而保證了優質充足的奶源。截至目前，伊利集團先後為奶源基地累計投入8億多元，建標準奶站、奶牛小區，並引進了國際一流的現代化全自動擠奶機和原奶質量檢測分析係統，使奶源基地建設與管理向現代化方向邁進。伊利集團從2003年全麵啟動現代化的牧場園區前期示範工程建設項目。這個項目的建設將進一步提高奶牛的養殖規模和品質，由現在的大群體、小規模向小群體、大規模轉變，走科學化、規範化、集約化的奶牛養殖道路，建立更加穩固的高質高產奶源基地，從而為中國乳業的奶牛養殖、優質奶源基地建設開創了全新的模式。

　　優質的產品，不光要有優質的奶源，更要有先進的技術裝備和研發體係。1999年以來，伊利集團先後投資了8個多億，全麵啟動乳業技術改造工程：投資2.6億元建立了國內規模最大、技術水平最高的超高溫滅菌奶生產基地，全套引進了當前具有世界先進水平的德國GEA牛奶無菌加工設備，瑞典利樂超高溫滅菌奶包裝線，全部生產過程實現了自動化生產；投資1.5億元在黑龍江杜爾伯特縣新建目前中國單線生產能力最大、技術最先進的高檔奶粉生產基地；集團研發中心和四個事業部技術中心等二級研發體係的建立，標誌著伊利擁有了國際先進水平的技術研發中心。優質的奶源、先進的技術設備和二級研發體係是伊利產品質量最堅實的保證。

　　為進一步提高企業核心競爭能力，伊利集團通過收購、兼並、資產重組、托管等方式先後在內蒙古中西部地區，北京、天津、上海、黑龍江、河北、陝西、廣東、新疆等地建立了自己的生產基地，使企業規模迅速擴大。

　　在此基礎上，伊利集團還將投巨資進行新工業園區的規劃建設。伊利新工業園區將引進國際一流的設備和技術，生產高附加值的各類奶製品。新工業園區本著奶源基地、市場建設和工業園區同步發展的原則，並在規劃設計和技術裝備上實現諸多創新和提升。新工業園區將參照GMP的工藝要求和工藝要點，使人流和物流實現有序，避免生產過程中的汙染，確保產品質量的穩定性；在勞動強度較大的工序上將采用機器人操作，整個生產、物流過程實行微機全自控等。計劃用三年的時間建成國內乃至亞洲最大的生產基地，此園區的建設將為伊利進入世界乳業20強打下堅實的基礎。

　　今天的伊利集團，麵對全球經濟一體化的挑戰，提出“用全球的資源，做中國的市場”，推行“以人為本、製度為保障、團隊為前提，平等信任”的企業文化，以不斷創新、追求人類健康生活為己任，力爭實現2012年進入世界乳業20強的宏偉目標。

　　發展曆程

　　1993年2月，經呼和浩特市體改委批準，呼市回民奶食品總廠整體進行股份製改造，成立“內蒙古伊利實業股份有限公司”。7月，公司日產100萬支雪糕的項目在呼和浩特市金川開發區奠基，12月建成，成為華北地區最大的冰淇淋企業。

　　1994年4月，公司成立奶源部，開始進行奶源基地建設。5月，公司租賃包頭乳品廠。6月，公司成立呼和浩特市直銷公司和包頭分公司，為呼包地區的消費者購買伊利產品開辟了新的通路。

　　1995年8月，伊利冷凍食品公司二期擴建工程破土動工。

　　1996年3月，伊利股票在上海證券交易所掛牌交易。7月，被上海證券交易所選定為“30”指數樣本股。8月，年生產能力2000噸的伊利金川奶粉廠正式投產。

　　1997年2月，正式成立內蒙古伊利集團公司。

　　1998年8月，伊利天然乳品公司投產。9月，伊利速凍食品廠投產。

　　1999年12月，伊利集團公司和香港卓成國際有限公司共同收購上海不凡帝食品有限責任公司，成立上海伊利愛貝食品有限公司。

　　2000年3月，伊利集團公司收購黑龍江省大慶市原草原香乳業有限責任公司有效資產，並和杜爾伯特蒙古族自治縣經濟局共同組建杜爾伯特伊利乳業有限責任公司。同時，引進丹麥海耶公司國際最先進的全自動冰淇淋生產線項目投產。5月，集團公司與德國近百年的嬰兒食品生產商托菲爾（Topfer）公司共同組建中德合資伊利嬰兒乳品有限公司。

　　2001年3月，集團公司和大慶市油花乳製品廠合作成立大慶市伊利乳業有限責任公司。8月，集團公司與黑龍江省綠洲乳業有限責任公司共同組建黑龍江省肇東市伊利乳業有限責任公司；集團公司與天津康業冷凍食品股份有限公司合作，成立了伊利康業冷凍食品有限責任公司。9月，集團公司在北京市密雲縣興建的日處理鮮奶200噸的酸牛奶、保鮮奶的北京乳品廠竣工投產；黑龍江省杜爾伯特伊利乳業有限責任公司擴建日處理鮮奶460噸，引進世界最先進的生產設備，全國最大的單機奶粉生產線在杜爾伯特蒙古族自治縣奠基。10月，集團公司在包頭市興建日處理鮮奶600噸的無菌奶生產項目第一期工程奠基。11月，集團公司與楊協成華北飲料有限責任公司合作，共同組建廊坊伊利乳品有限公司。

　　2002年1月，天津伊利康業冷凍食品有限責任公司正式投產；與泰國最大的飲料生產企業泰國泰龍王服務有限公司在西安共同投資成立伊利西安泰普克飲品有限公司。3月，集團公司打造上海最大的冰淇淋生產企業，上海伊利愛貝投資6000萬元技改擴建工程竣工投產。10月，廊坊伊利乳品有限公司正式投產。

　　2003年7月，由集團公司與草原興發集團共同出資組建的赤峰伊利乳業有限責任公司成立。9月由伊利集團投資2.6億元興建的亞洲單線生產能力最大、技術最先進的高檔奶粉生產基地在杜爾伯特正式投產。

　　2005年4月，伊利成為“2005CCTV我最喜愛的中國品牌”，並在同步進行的消費者調查中，得票率遙遙領先於食品業所有其他品牌，穩居第一。2005年8月，伊利集團連續七屆入選“中證亞商中國最具發展力上市公司50強”。同月，在中國500個最具價值品牌評選中，伊利以136.12億元的品牌價值列第41位，繼續位居中國食品業首位。11月，其銷售收入已經突破百億元。從2005年11月16日起，伊利集團正式成為北京2008年奧運會的獨家乳製品讚助商。

　　創富曆程

　　抓住時機，快速研發液態奶

　　自從1992年自內蒙古農業大學畢業進入回民奶食品廠（原伊利集團前身），潘剛曆任質驗員、伊利冷凍食品公司生產部部長、伊利集團礦泉飲料公司董事長、集團總裁助理。

　　隨著市場消費需求的變化和龍頭企業產品結構的調整，液態奶取代奶粉將成為中國乳業最重要的產品。1999年起潘剛任職伊利集團液態奶事業部總經理，在任期間，潘剛組織施行以技術創新為基礎的企業質量管理，帶領技術人員不斷開發無菌牛奶的係列產品，並組織他們研發出了保鮮牛奶係列、酸牛奶係列共計100多個品牌的產品，滿足了消費者對乳製品更高的需求。同時，在他的主導下，伊利集團率先大規模引進國外先進設備和技術，將液態奶的保質期延長了20多倍，突破了此前隻能囿於本地的銷售半徑，從而改變了行業遊戲規則，引發了全行業的跟進。

　　2000年，伊利液態奶年產銷量由原來的3萬噸一躍突破10萬噸，銷售收入由1億元上升到5億元，創造了乳業市場發展的奇跡。此後三年連上三個新台階，2001年銷售收入12億元，2002年24億元，2003年40億元！如今，它的市場銷售額已經名列國內液態奶類商品首位，而液態奶事業部也成為伊利集團最大的事業部，伊利集團60%以上的銷售收入來自液態奶事業部。

　　臨危受命，力挽狂瀾

　　2004年6月開始，一直領軍中國乳業的績優公司伊利集團一下子滑到了問題公司的行列，先是“獨董風波”，接著是“高管危機”：在伊利積累了20年無上權威的公司前任董事長、黨委書記兼CEO鄭俊懷，以及其他幾位高管因涉嫌犯罪被依法立案審查，震驚全國，引發了部分流通股東的不安和動搖。同時，集團內部出現了“高管危機”，使得伊利董事長位置一直空缺，這次的股東大會也因此引起了眾多股民的高度關注。潘剛得到了所有參與投票股東的支持，在所有董事中以唯一的100%讚成率當選，他的出任也符合大多數人在事前的猜測。

　　在公司內外建立起了極大威望的潘剛此時臨危受命，被寄予率領公司化危為機的厚望。潘剛以其特有的穩健、縝密風格，很快就抓住了問題的關鍵和重點。

　　從員工向上延伸到奶農、其他供應商，向下延伸到經銷商和消費者，“高管危機”之下伊利的產業鏈一度變得敏感而脆弱。為此，潘剛投入了大量精力去與各方溝通，到奶農家裏去，打電話給一些大的供應商和經銷商，甚至力排眾議，對之前被拒之門外的媒體大開廠門，讓媒體隨意參觀。目的隻有一個：讓他們了解伊利更確切的情況。

　　“高管危機”之後，全國各路媒體記者齊聚呼市。潘剛敞開大門，安排專門負責人接待記者，記者想去看工廠就去看工廠，想去看基地就去看基地，想去看市場就去看市場。隨後舉行的新聞發布會上，潘剛率領全體高管出席並發表聲明：“我們就是要坦誠地向記者介紹公司發生的任何事情，公司如何去應對，公司對該事件的態度以及處理方式。隻有坦誠，媒體報道才能夠真實客觀；越是遮遮掩掩，記者就會覺得有更多不陽光的東西。”最終的事實證明，坦誠的伊利贏得了大多數媒體客觀公正的報道。

　　當時，一些陷入恐慌的投資人也紛紛趕到伊利，質疑“伊利還有沒有更大的窟窿，還會不會出更大的問題”？這樣的問題對這個剛剛掌舵的總裁來講無疑十分尖銳。而潘剛的回答卻非常誠懇，他說：“據我目前了解是沒有，但是我還需要繼續了解。”毫無粉飾和浮誇的回答獲得了投資人的理解與支持。

　　在公司內部，他全麵推行精細化管理，加大資源整合力度，強化信息披露透明製度，高度重視贏利能力，主動承擔社會責任，迅速增強了公司員工、投資者與輿論的向心力，率領伊利集團在第一季度、第二季度和第三季度連續創造了中國乳業曆史的最佳經營業績，2005年前三季度銷售收入已經超越2004年全年水平，贏利能力大幅提升，同時使得伊利“牛奶專家”的形象更加突出。

　　安內：調動積極性，激發熱情

　　在獨立執掌伊利不久，潘剛提出了2005年第一季度的工作目標是以生產經營為主線，大幹一季度，爭創開門紅。

　　然而，“高管危機”發生後，伊利的員工情緒波動很大，大家擔心更多的是公司經營會不會亂套，管理能否穩定，都在觀望中透著焦慮，似乎看不到公司的前途，人心浮躁，不安守崗位。麵對這樣的局勢，潘剛成功地解決了首要問題：將員工的精力從這件事本身的關注上拉回到企業運轉上來。

　　潘剛迅速通過一些方式與員工溝通，連續召開員工大會、黨員幹部大會、各事業部員工大會，向員工通報企業情況，與他們直接溝通，盡量縮小“高管危機”在員工中引發的負麵效應；為了調動員工積極性，潘剛親自準備好講解方案，組織兩批高層對全國各地員工輪番做思想工作，向員工講述政府的支持、集團的遠景規劃等。這一係列舉措最終使得員工的心態迅速穩定下來。

　　緊接著在全公司舉辦各種評比、競賽活動，積極推動這一目標的順利實現。公司有史以來最大規模的百名星級員工評選啟動，按照嚴格的程序一季度評選了100多名星級員工，並通過鼓勵先進來帶動全體員工的工作熱情；其他各種競賽，如擠奶狀元、銷售狀元等也相繼展開，以此來不斷地激發員工的生產積極性，讓員工看到公司的希望，把所有的精力都投入到生產經營上來。

　　此後，潘剛又做出一重大決策：公司各部門、各事業部員工必須向企業提出合理化建議，包括對“高管”的意見，而且這意見必須達到一定的條數。

　　很快，集團員工提出了數萬條合理化建議，遠遠超過了“硬性布置的條數”。集團及時對一些有價值的建議予以獎勵，借以調動員工的積極性並轉移注意力，也讓所有員工都參與公司建設，激發他們的主人翁意識，在公司危機的時刻，能夠與公司同呼吸共命運。潘剛說：“每個部門可能平時也提過合理化建議，但在危機過程中做這件事其意義是大不一樣的，而且平時都是默默無聞地做，現在是大張旗鼓地做。”為了鼓舞士氣，伊利還在內蒙古政府大禮堂召開大會，對那些合理化建議被采納之後產生良好效益的員工給予隆重表彰。員工的積極性被充分調動，工作熱情非常高漲。從危機爆發以來，全集團的員工一同幫助企業搞發展，取得了非常好的效果。

　　通過一係列的措施，員工的心態迅速穩定下來，生產經營工作得以繼續有效開展。有了“人”的安定，生產必然持續有效展開，2005年第一季度，伊利的銷售收入不但沒有下滑，反而同比增長34%，利潤同比增長16.76%，達到曆史同期最高水平。

　　掌控：危機之下對內進行強勢整合

　　總部控製力弱勢甚至空心化，是多數傳統大型國有企業的頑疾，先前的伊利也不例外。由於長期擔任伊利液態奶事業部總經理，潘剛深知其中利害：各事業部之間不能協同，片麵追求各自利益，這樣最容易導致企業出問題，尤其是出現大危機的時候，所以必須要有一個強有力的整合。

　　上任之初，潘剛便醞釀整合各事業部打造強勢總部。為此，他出台了一係列政策，目的直指總部弱勢化問題，旨在使控製權由各事業部向總部集中，發揮集團優勢充分整合資源。其具體措施包括調整流程、改變審批權限、規範製度等。

　　控製力度要靠剛性的製度來加強。2005年1月，在潘剛的帶領下，伊利出台了大量的企業製度，在這一個月出台和完善的製度甚至比過去幾年都多，靠這些製度對員工進行更嚴格的約束和更細的管理。例如出差匯報製度，隻要是離開呼和浩特，每天必須把當天工作進行書麵總結，否則予以經濟處罰。潘剛還要求所有高層員工堅持製訂月度和季度工作計劃。

　　為了提高領導水平，潘剛堅持讓大家學習。從1月份開始，由原來的自學轉變為公開學習，必須寫讀書筆記。伊利行政總經理劉春海因為工作繁忙，有時遲交筆記，被罰款600多元，足見伊利製度之嚴。潘剛強調說：“罰款不是目的，目的是通過這種方式激勵大家提高學習的主動性和自覺性，使學習成為一種風氣，成為一種自覺的習慣，這樣企業的各項工作才能跟得上時代的發展。”

　　伊利實行的是事業部製度。企業好的時候，事業部有自己的優勢：獨立運作，快速機動。但也有各自為政的缺點：集團利益想得少，協同利益想得少。潘剛認為，對事業部必須進行強力整合，因為這是最容易出問題的地方，必須把所有資源整合在一起，把所有人的意誌統一在一起。所以對事業部和總部各部門的工作抓得很細，通過完善出差請假製度和大力度的監督，強化了管理工作剛性的一麵。

　　同時，伊利加大了集團中各個部門和事業部之間的聯係。以前各個部門和事業部之間溝通不足，事業部是做具體業務，而集團做的更多的是支持、引導、服務。一旦出現問題時，事業部的人到集團開會等待指導和解決；整合之後，集團各個職能部門充分發揮作用，時常下去檢查指導。同時，事業部內橫向部門之間的配合也得到了加強。

　　在控製權由事業部向集團母公司集中的同時，潘剛又試著將過去一直集中於總裁的一些事務性的職權向集團內各職能部門分解，一些投資項目、合同審批權、財務審批權等開始由集團下屬的各職能部門負責。過去這些權力過於集中，隻在幾個高層領導身上，審批程序煩瑣，影響企業的工作效率；而讓直接了解情況的總部部門負責人承擔這些工作，不僅提高了工作效率，而且風險性也大為降低。通過這種合理的集權和授權，也為集團營造了一個上下互信、互動的氛圍。

　　政策開始實施之初，伊利各事業部老總們都感覺約束更嚴了，管得更細了，權限更小了，這中間遇到的阻力可想而知，潘剛卻堅信，一開始一部分人甚至一些高層也許覺得接受不了，但一兩個月後調整的效率一定會顯現出來，到時候很多人就能接受了。事實也證明了這一點。

　　安外：化解質疑，啟動市場信心

　　2004年12月23日，伊利“高管危機”爆發後僅6天，它主動邀請來自全國各地的基金經理以及大股東到內蒙古召開投資者見麵會。讓他們到呼和浩特市開會的目的，是要讓他們參觀企業，看到生產的井然有序，增強他們的信心。同時，公司董事會與基金經理麵對麵溝通，潘剛本人與投資者選出的10多個代表進行單獨交流，原定當天晚上8點就結束的見麵會一直持續到深夜。第二天一早，潘剛又親自帶上5名投資者代表與呼市市委副書記張彭慧、副市長武文元見麵。

　　當時，曾有一兩家地方銀行向伊利發出“暫停合作”的通知，潘剛委派結算中心負責人與他們溝通，讓他們看到伊利的現金流不減反增，並邀請他們到包頭等地考察，讓他們知道，不僅是呼和浩特市，伊利在各個地方的經營都是良好的。結果，地方銀行自己主動為伊利向總行擔保，為伊利做了最有力度的說服工作。

　　兩次危機使得投資者損失慘重，當時外界對伊利的質疑層出不窮，但是隨著第一季度業績提前發布後，這種質疑聲漸漸減弱，所以潘剛說，伊利已經完全走上正軌，伊利今後不會再出現類似的危機。

　　按以往慣例，伊利的經銷商大會都是按區域分別召開，“高管危機”後，潘剛決定將全國經銷商包括客戶在內的1000多人全部請到呼和浩特市召開，這將是伊利有史以來規模最大的經銷商大會。當時這一舉措也引起了公司一些人的擔心：這麽多經銷商如果遭到競爭對手的搗亂，則後果不堪設想。然而潘剛堅定地認為：我們就是要讓他們親眼看到伊利有能力控製局麵，讓他們目睹公司在市場上不受任何影響。

　　2005年1月16日，伊利高層集體亮相經銷商大會，潘剛以集團總裁身份，在會上用極富鼓勵性的數據強烈地增加了經銷商們的信心：伊利集團全年主營業務收入預計可達80多億元，2004年伊利穩居中國乳業第一寶座。除銷售收入外，伊利的產品利潤率、品牌知名度、市場占有率及運營能力也大有提升。

　　為啟動市場信心，潘剛還宣布拿出478萬元對經銷商進行重獎，5名金獎得主將各獲26萬元現金和歐洲十日遊的獎勵。千名經銷商、供應商吃住在當地最好的酒店，在客戶麵前，顯現出大企業的財力與實力。會場上，“爭創一季度開門紅”、“同心協力，引領未來”的宣傳語隨處可見，使這個看上去更像個動員大會。

　　擴張：產能擴張，收入超百億

　　過去，伊利在產能擴張上的遲疑給對手形成了發展的空間，而且產能不足嚴重地影響了伊利的發展。這一點潘剛其實早有認識，據他的調查分析，2004年伊利的產能缺口至少為16萬噸，到2005年將達到40萬噸。所以，內部局勢略略平穩，潘剛即全力打出第一張大牌——擴張。

　　在呼和浩特的金川、烏蘭察布盟、京津唐一帶、西安、黑龍江及錫林郭勒盟等地區，伊利的生產基地已經紛紛進入了投建、投產階段。2005年初，潘剛更果斷參股了內蒙古第三大乳品企業“牛媽媽”，這還隻是掌舵伊利之後，潘剛棋局的一小部分而已，伊利仍然希望能兼並更多的企業，隻是目標有限，對幾家企業還在考察中。

　　2005年潘剛主政，一季度即實現開門紅：主營業收入達到23.55億元，比上年同期增長34.41%；6月，潘剛就任董事長，伊利成為唯一半年銷售額突破50億元的乳品企業。以穩健著稱的伊利，正朝著進軍世界乳業20強的目標高歌前進。

　　2005年以來，伊利集團隻用9個月創造了有史以來最好的業績，各項經營指標就全麵超越了2004年全年的水平，2005年11月銷售收入已經突破百億元。伊利的這種強勁態勢得到了黨和國家領導人的肯定，中共中央政治局常委李長春到內蒙古考察參觀伊利新工業園時指出，伊利集團實現了經濟效益和社會效益的雙豐收，為做強做大國有相對控股企業探索了有益的經驗，對伊利給予了高度的評價。

　　時隔不到一年，伊利已經成為中國乳業唯一超百億級公司：規模第一，銷售第一，主營利潤第一，納稅第一。伊利已經全麵走出了危機的陰影，創造了大危機下大增長的奇跡。

　　奧運營銷，大力提升品牌形象

　　2005年11月16日，對伊利來說是非常難忘的日子，伊利正式成為2008年北京奧運會乳品的唯一一家讚助商。伊利集團是有史以來第一個正式讚助奧運會的中國乳製品和食品企業，同時也是迄今為止中國西部第一個成為奧運讚助商的品牌。而一個品牌能夠同奧運會這樣的平台產生關聯，意味著對稀缺資源的壟斷。相信伊利集團的奧運攻略，將大大縮短伊利進軍世界乳業20強的進程。

　　按照合約的要求，作為讚助商，伊利將向北京2008年奧運會和殘奧會、北京奧組委、中國奧組委以及參加都靈2006年冬奧會和2008年奧運會的中國體育代表團提供資金、乳製品及服務。作為回報，伊利也得到了未來三年中最搶眼的推廣平台和營銷載體，享有使用北京2008年奧運會相關徽記和稱謂、中國奧委會商用徽記和稱謂、2006年冬奧會和2008年奧運會的中國體育代表團的徽記和稱謂，來進行廣告和市場營銷活動的權利等，這些權利都享受行業的排他保護。

　　未來三年，伊利的奧運營銷攻略，一是逐步展開品牌推廣計劃，內容包括展示自己中國食品業領袖的風采，讓人們接觸和欣賞伊利的企業文化；二是緊緊圍繞奧運主軸，整合集團行銷力量，展開一係列奧運推廣計劃，把奧運效應發揮到極致，這些推廣計劃將涉及伊利絕大多數的產品；三是利用奧運會的世界影響力，借機加大在全球範圍內營銷的力度，全力提升品牌形象。

　　奧運會這個平台對伊利來說是非常重要的，因為奧運精神，還有北京奧運是人文奧運、健康奧運。伊利集團一直堅持不斷創新，追求人類健康生活。北京2008年奧運會也提出一個口號——“同一個世界，同一個夢想”，這跟伊利的理念是非常吻合的。伊利看到了中國乳業未來巨大的成長空間，也始終堅持把乳業做大做強。

　　成功點評

　　向創新管理要效益

　　進入2005年後，潘剛加大了管理創新的力度，一方麵在大城市乳業競爭幾乎白熱化的背景下，致力於二、三線城市的精耕細作，使得原來以大城市為主的乳品行業，向更廣的市場領域大力延伸和深度覆蓋，行業蛋糕做得更大，整個行業都獲得了更廣闊的發展舞台。另一方麵，乳業這幾年一直在比拚速度，但潘剛卻提出了“要速度，更要精度；要成就，更要持久；要市場，更要未來”的理念，將顧客需求放在核心地位，引起了伊利在全流程的整體合作和運作效率的質變，為伊利的可持續發展奠定了堅實的基礎。

　　在營銷創新的同時，潘剛提出在集團要進行全麵的精細化管理。精細化管理在企業內部還有這麽一個概念，第一是要滿足客戶的需求，伊利的消費者是客戶，上下級之間是客戶，投資者、股東也是客戶；第二是量化管理，把工作做細做紮實；第三是注重效率、流程；第四是全麵整合，進行企業的全麵提升。

　　潘剛的有效管理創新，使伊利在2005年擴大了品牌和業績在行業第一的優勢，贏利能力取得了40%的驚人提升，成為中國食品業有史以來第一家奧運會讚助商，為中國乳業贏得了尊嚴和信任，穩定了消費者對於中國乳品的信心和熱情；而且從根本上帶領行業找回了正確的競爭方向，繼續引領中國乳業增強國際競爭力。

　　通過管理的創新，使企業節約了將近9000萬元的費用。伊利通過營銷的變革，通過全麵的精細化管理推進，在2005年1～9月份取得了非常好的業績：規模第一、收入第一、主營業務利稅第一、納稅第一，伊利全麵擺脫了危機的陰影，實現了大危機下的大增長。

　　把誠信當做對企業永久的投資

　　2005年11月6日，由中國市場學會信用工作委員會、中國消費者報社聯合主辦的“2005中國誠信企業家大會”在人民大會堂隆重舉行，潘剛榜上有名。在代表十大誠信企業家進行主題發言時，潘剛明確表示：“不管在哪個行業，誠信是企業永久的投資。企業的發展僅有誠信是不夠的，但不誠信，企業肯定是發展不了的。”

　　2005年1～9月，伊利集團以90.6億元的主營業務收入高居行業榜首，伊利品牌在世界品牌實驗室的評價體係中，以品牌價值136.12億元摘得行業桂冠。在詳細剖析獲獎企業家的當選理由後，與會代表都認為，伊利品牌之所以能夠經久享譽市場，靠的就是誠信經營。對消費者忠誠、與經營夥伴榮辱與共、對技術的創新投入、誠信納稅、積極投入公益事業、倡導良性競爭，是伊利的必勝法寶。

　　作為國內乳業的掌舵者，麵對行業的嚴峻考驗，剛剛就任董事長的潘剛就在兩個月後帶領伊利發布了《伊利集團質量宣言》。一紙沉甸甸的質量宣言，宣告了伊利公司將繼續加強質量誠信建設、嚴格質量管理的努力和決心。伊利集團是首家使用“315誠信標誌”的乳品企業。

　　潘剛在大會上呼籲：“誠信體係建設是一項係統工程，淨化消費環境需要社會各界的聯動，不僅企業行業要嚴格自律，還需要有一套健全的市場監管體係，更需要每一個消費者的全麵參與。”

　　一個主流企業的核心理念，在某種程度上甚至會影響到它所在行業的思維模式。伊利一直激濁揚清，構築了我們對中國乳業充滿期待的心理基礎。潘剛曾在中國乳業高峰論壇上說：“我們崇尚積極的、良性的競爭智慧，提倡‘是敵非仇’的競爭心態，希望在一個充滿道義和崇高理念的競爭平台上，去實現優勝劣汰或共同進步，共同為整個民族乃至世界的健康做出應有的貢獻。”一種執著向上、誠信至高的經營理念，是全球所有取得偉大成就的企業的共同基石，也正是全球所有為人敬仰的企業領袖的共同風采。

　　打造堅強領導團隊，積極培養、引進人才

　　高層的力量決定著企業發展的未來。伊利這幾年之所以發展得這麽快，關鍵在於打造了一支堅強的領導團隊，有一支能衝鋒陷陣、攻城略地的基層骨幹隊伍。

　　這些年，伊利也培養了大量人才，並有意識地在一些重要崗位上設置助理職務，讓這些助理去適應、熟悉工作情況。這樣，當企業每上一個台階時，這些已經熟悉了業務運作程序的助理就可以充實到新的領導崗位上去。因為企業發展太快了，主營業務每年以百分之幾十的速度在增長，人員需求尤其是對業務骨幹的需求也很強勁。所以伊利一直根據自己的計劃目標提前做好人才的培養和儲備。

　　在積極培養人才的同時，伊利還大量引進人才，如液態奶事業部的營銷副總、奶粉事業部和冰淇淋事業部的營銷總監都是從外資企業中引進的。在人才培養與引進的關係方麵，伊利這些年來一直堅持一個原則：綜合型的人才以自己培養為主，專業人才以引進為主，即培養與引進相結合，取得了相得益彰的效果。實踐證明，這個原則既符合實際情況，也符合伊利的長遠發展需求。在堅持培養與引進相結合的人才戰略下，伊利的人才和業務網絡基本形成了有效的匹配。

　　潘剛說：“今年我們主要完成三件事，首要是搞好團隊建設，人的因素太重要了；其次就是要繼續完善伊利的戰略布局；再次要大幅提升管理水平，即使犧牲一定速度也不可惜。”為此，伊利又把國際知名的戰略谘詢公司請了回來，同時做著ERP項目。“在我擔任董事長的三年任期內，要把伊利帶上更加良性發展的軌道，伊利要長久發展必須要有一個好的企業文化，要打造出強勢團隊和文化。”

　　合理處理“同行競爭”關係，倡導良性競爭

　　同為草原的兒子，伊利和蒙牛同時來自中國乳業的最大基地內蒙古大草原，甚至蒙牛的老總牛根生也來自伊利，奇怪的是，這對同城冤家廝殺多年，卻不僅沒有在廝殺中削弱彼此，反而因為廝殺而日益壯大。

　　化敵為友

　　擁有13億人口的中國，乳業市場的廣闊就如同草原的長生天，誰也不能一手遮住。養牛出身的牛根生，因與前任總裁鄭俊懷發生矛盾，負氣出走，40歲創立蒙牛。同時帶走了伊利的一大部分人馬，雖然當時潘剛也受到了蒙牛的邀請，但是在鄭俊懷的全力挽留下，潘剛留在了伊利。

　　鄭俊懷與牛根生的搏殺，自蒙牛誕生之日起便開始了。然而，當時處於劣勢的牛根生還別出心裁地在產品包裝盒上印上“為民族工業爭氣，向伊利學習”的口號，蒙牛的第一塊廣告牌也非常“乖巧”地寫著“做內蒙古第二品牌”。此時的牛根生如同當年的劉備，雖然“青梅煮酒論英雄”，但是絲毫不敢表示出豪氣。緊接著，牛根生采用不與伊利爭奶源，利用有限資金、優勢兵力爭奪市場的策略，迅速完成了擴張。

　　而牛根生走後的伊利，依然內亂不斷，此後鄭俊懷對任何人的信任均打了折扣。這段時期，伊利發展緩慢。然而，自鄭俊懷被抓之後，潘剛接任伊利董事長，麵對當時人心渙散的伊利，潘剛的首要任務是重振士氣。同時，伊利對蒙牛的政策也隨著鄭俊懷的下台而發生了轉變。潘剛在一次工作會議上邀請牛根生到伊利參觀，牛根生也欣然應邀前往，自此兩家重修舊好。可是，在接下來的爭奪戰中，潘剛並沒有手軟。

　　亦敵亦友

　　一位知名的營銷專家曾把蒙牛比做虎，而把伊利比做牛，雖然虎的勢頭勇猛，但是也有不小心被“和善”的牛用角刺破的時候。

　　在2008年奧運會讚助商的爭奪戰中，伊利也打敗了老對手蒙牛，成為中國乳品業唯一的奧運讚助商。對於2008年奧運會乳品讚助商的爭奪，雖然伊利獲勝，但是蒙牛卻未服輸。

　　在2006年央視黃金資源廣告招標會上，年僅35歲的伊利董事長潘剛出手就充滿“殺氣”。伊利此次以比蒙牛多1000萬的代價贏得了曆來被認為央視最為黃金的時段——新聞聯播與天氣預報一年的廣告播出時間。

　　雖然潘剛初出茅廬便接連取得勝仗，但是潘剛還是強調：“在我們員工大會上，我都講到了不談任何競爭對手的事情，這是我們做人的一個品質問題，我們在公司會上我都這樣強調，絕對不能貶低對手。”