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在昨天的政府峰會上，阿裏巴巴董事局主席蔡崇信接受了專訪。對話中，他分享了對當前全球AI發展的獨特見解，特別是對中國新秀DeepSeek低成本創新模式的認可。
"如果把訓練頂尖大模型比作'培養最聰明的孩子'，希望他能拿到好幾個博士學位，囊括所有學科的諾貝爾獎，那就隻有非常少數的'富裕家長'才負擔得起。"蔡崇信以生動的比喻指出，當前全球AI領域"燒錢競賽"的問題。他高度認可DeepSeek通過工程創新大幅降低訓練成本的做法，認為未來AI的發展重點將從資金密集轉向實際應用。
作為阿裏巴巴26年的見證者，從最初放棄70萬美元年薪加入年薪僅600美元的創業團隊，到帶領公司成為全球科技巨頭，蔡崇信始終強調"生存與創新"的重要性。"今天這個主題叫'生存與創新'，其實它們是因果相連的。隻要還能再活一天，就還有機會去創造。"
一、早期創業經曆
主持人（Jeffrey）： Joe， 很高興和你對話。我想從 1999 年開始聊起。當時你年薪大約是 70 萬美元，然後你收到一個加入創業公司阿裏巴巴的邀請，但那份工作的薪水隻有每年 600 美元。你之所以加入阿裏巴巴，是因為你和馬雲是通過一個共同的朋友認識的，你那個朋友說馬雲“非常聰明又有點瘋狂”。我的問題是，你為什麽會選擇這個“有點瘋狂”的選項呢？
蔡崇信（Joe）： 謝謝你，Jeffrey。在回答你的問題之前，我先想說，我非常榮幸能在這個舞台上接受你的采訪。你一直是我的導師，你教會我最重要的一件事就是如何對待人——不管對方是什麽背景，都要給予尊重。我從你身上學到了很多，非常感謝。我很榮幸能來到這裏。你問我，為什麽要選擇“有點瘋狂”？這是在 1999 年。當時我到杭州一個位於二樓的小公寓去見馬雲。在去之前，我在《經濟學人》上讀過一點關於馬雲的報道。事實上，那時《經濟學人》的編輯克裏斯·安德森把馬雲稱為“中國版的傑夫·貝索斯”。但那個時候，很多人其實並不了解傑夫·貝索斯，更別說中國還出現一個類似的人。我走進那個公寓之前，看到門口有十來雙鞋子，因為進屋之前得先脫鞋。於是我想，屋裏是不是有十幾個人在裏麵上班？進屋之後，馬雲——一個非常有個人魅力的人——和我聊了大約一個小時。那時候我有點被他“洗腦”了，聽得很著迷。然後我想去洗手間，馬雲告訴我方向，我進去一看，洗手台上放著十幾把牙刷，原來這些人真的 24 小時都住在公寓裏，打著地鋪或睡袋，一直在工作。那一刻我意識到，這就是“中國版車庫”的感覺，就像惠普起家時那個車庫一樣。
其實，當時讓我覺得“瘋狂”的，不隻是馬雲所談的大願景——他自己都說，創業沒有什麽固定商業計劃，邊走邊看。這些確實有點瘋狂，但那並不是我決定加入的主要原因。真正讓我下定決心的，是看到了馬雲是個真正的領導者。他帶著一群願意相信他的“信徒”在做事，他給了大家一個使命，讓他們相信互聯網技術不僅能改變公司，也能改變整個國家。
主持人（Jeffrey）： 那在那個時候，他已經真的有一個比較清晰的願景了嗎？他當時到底想做什麽？
蔡崇信（Joe）： 當時的願景是做一個互聯網平台，讓所有中國的中小製造商和貿易公司能夠在這個平台上展示自己，做出口生意。最早我們叫那個平台“BBS”（論壇）係統，也就是最初的 alibaba.com 網站，是英文的。因為它是給非中國用戶來用的，用來從中國采購東西。那時正好趕上中國即將加入 WTO，一旦入世之後，中國的出口經濟就會被激活，這也推動了阿裏巴巴早期的成功。
主持人（Jeffrey）： 你當時的轉型很大啊。本來是個律師，然後做私募股權投資，又突然辭掉所有，跑去一家互聯網創業公司。對你來說，這真是一次巨大的跨越。你為什麽覺得自己能行？你當時哪來的勇氣？
蔡崇信（Joe）： 我一直是個好奇心很重的人，對現狀也不太滿足，總想看看“圍牆另一側”是什麽樣子。做律師時，我一直在給別人提供谘詢建議，真正做決定的人是客戶，所以我覺得自己想從“給建議”轉變成“做決策”。後來我就去了私募股權基金，因為做投資就需要真正地去做決策，要去做投資論證。但我很快又發現，做投資人隻是在董事會裏參與管理，也不算真正參與到公司經營裏，而是把資金配給創業者和管理團隊，讓他們去做事。我又好奇“經營一家公司到底是什麽樣子”，所以就想進入一家運營公司。那時候正好趕上互聯網快速崛起，像雅虎、eBay 這些公司比阿裏巴巴早了兩三年，已經做得很有聲勢了。我覺得這非常令人興奮。所以對我來說，這次機會既能讓我跳到經營一線，也是在一個很有前景的互聯網行業裏。那時候我大約 35 歲，剛結婚三年，太太正懷著我們的第一個孩子，是個女兒。她出生後，我們還叫她“Ali baby”呢。
主持人（Jeffrey）： 你這可是一次“大冒險”啊。我們都知道，99% 的初創企業最後都會失敗。但是阿裏巴巴為什麽就成了那 1%？還在中國取得了也許是最大的成功。為什麽會成功？
蔡崇信（Joe）： 我覺得，今天這個主題叫“生存與創新”，其實它們是因果相連的。在我們創業初期，公司可用的資金並不多，一切都要想辦法先活下來。馬雲也教導大家，隻要還能再活一天，就還有機會去創造。所以我們一直有這種“活著就有希望”的本能，也促使我們不斷去克服失敗。很多初創企業可能產品迭代幾次失敗了，就放棄了。但阿裏巴巴從未放棄過。也可以說“需要是發明之母”，為了生存，我們就必須去創新。回看阿裏巴巴的曆史，我們的高成長業務幾乎都是自己孵化起來的，收購反而沒太成功過。我們原本隻有 B2B 市場，後來又做了麵向消費者的淘寶，然後意識到要完成在線交易就需要支付工具，就開發了支付寶。再然後又搞了變現引擎，用了搜索廣告的模式，在電商平台上實現了貨幣化，這就有點像把穀歌的搜索廣告模式嫁接到 eBay 這套電商係統裏，但這是我們自己的原創想法。今天它依然是我們主要的利潤來源。包括雲計算，我們也都是自己一步步做起來的。所以重點就是，隻要能活下去，再堅持一天，或許好事就會發生。
主持人（Jeffrey）： 你們一直“憋著氣”幹了 15 年，然後把阿裏巴巴帶上市，創下當時最大的 IPO 紀錄，融資 250 億美元，市值超過 2300 億美元。如今距離創辦已經 25 年，距離上市也有 10 年時間。你覺得阿裏巴巴現在最讓你興奮的事情是什麽？你個人最感興趣的是什麽？
蔡崇信（Joe）： 我每天在公司裏都覺得挺興奮的，因為能和很多年輕、有才華、有創造力的人一起工作。阿裏巴巴的基因就是給年輕人留出創新空間，不是那種自上而下的強管控型公司，我們更鼓勵自下而上的創新。而當下最火的話題當然是 AI。
主持人（Jeffrey）： 等等，先說一個事。我注意到你有一句話：“我的工作就是盡量讓開，讓別人去幹”。你最近這一年半重新回到公司擔任董事長，你說自己真正的作用是給別人讓路。大多數董事長並不是這樣想的，能不能解釋一下？
蔡崇信（Joe）： 我在阿裏巴巴已經 26 年了，不需要再向任何人證明我是“老大”，或者說我是“掌控一切”的人。大約在 18 個月前，我重新回到董事長的位置，而當時我們的董事會希望我們啟用一個年輕 12 歲的新 CEO，所以他們說：“Joe，你來做董事長，但 CEO 是他來當”。我同意回來，但一開始我們公司法務跟我說：“你現在是公司執行董事長（Executive Chairman）”。我就跟他們說：“不要給我掛‘執行董事長’這稱呼，我就是董事長（Chairman）。我知道我是全職，但我不想做‘執行董事長’。” 英國那套製度裏，執行董事長和 CEO 會讓人迷惑，誰在指揮？對公司內部和外部的人來說，這都很混亂。在我們公司，我很明確：CEO 負責經營管理，我的作用是輔助 CEO，尤其在資源分配、重大資本決策和人事決策方麵給予支持。作為董事長，你不應該處處插手，否則就擋了大家的道。很多董事長不肯放手，但那並不是培養下一代領導者的好方法。
二、 關於AI和DeepSeek的評論：
主持人（Jeffrey）： 好。那我們再來說一說 AI 和雲計算。阿裏雲是你們最核心的業務之一，跟亞馬遜相比，你們在大模型上也進行了大量投入。現在市麵上有各種大模型，從 Grok 3 到 DeepSeek 之類的。阿裏巴巴在這一領域的現狀怎麽樣？你們怎麽看這個賽道的價值點在哪裏？
蔡崇信（Joe）： 我知道馬斯克說了，Grok 3 會成為“有史以來最強大的 AI”，而且“一直強大到永遠”，對吧？那我還需要回答這個問題嗎？哈哈，實際上我也在用 Grok，因為我有 X（原 Twitter）賬號，上麵給出了連接，我經常用它來測試。確實很令人印象深刻。我也用了很多其他的 AI 應用，包括我們自己做的。所以說，“AI 大模型誰更好”這個問題，昨天的答案，跟明天的答案肯定會不一樣。現在大家都在高速迭代，你這邊更新個新模型，比別人強一點；下一家很快又能出個版本反超你。我覺得這會一直這樣動態競爭。
你提到的 DeepSeek 倒是很有意義，因為他們證明了可以通過工程上的創新，極大降低訓練和推理的成本。到目前為止，大多數公司都在瘋狂地往大型模型砸錢，硬件部署巨大。但問題來了，如果把訓練頂尖大模型比作“培養最聰明的孩子”，希望他能拿到好幾個博士學位，囊括所有學科的諾貝爾獎，那就隻有非常少數的“富裕家長”才負擔得起——也許全球也就五六家超大企業。那其他人怎麽辦？我們想要 AI 幹什麽？是為了造就一個各學科都無懈可擊的“天才模型”，還是為了真正解決世界上的各種實際問題？
我認為，接下來大家會慢慢地把重點轉移到實際應用上，而不是隻燒錢去打造那個全能博士。很多企業會把更多資源放到“落地”上。第二點，DeepSeek 也讓我們看到了開源社區的力量。大家願意分享開源的模型和代碼，這樣整個生態都會受益。我個人認為，如果你現在隻想搞一個閉源大模型，追求“全能諾獎”級別，我覺得它的實際價值正在接近零。
主持人（Jeffrey）： 聽起來你對 AI 的未來有一套很獨特，而且是非常“民主化”的觀點，與當下很多大公司狂砸錢大不相同。你是不是要在今天發表一篇關於這個觀點的文章？
蔡崇信（Joe）： 是的，我正在寫一篇評論文章，很快會在香港的《南華早報》發表。那是香港最主要的英文報紙之一。不過我不想用“包容性”或者“民主化”這類字眼，因為這些詞已經被用濫了。我隻是覺得，有了開源和更小的模型之後，大量企業——不管大小——乃至創業者都能貢獻力量，一起來推動 AI 發展。這對創新來說是好事，而不是隻有那五六家擁有 600-800 億美元年投入的公司在玩，太瘋狂了。
三、管理哲學
主持人（Jeffrey）： 我了解的你其實有“兩麵”——表麵上是溫文爾雅，但實際上是個在運動場上“超級有競爭心”的人。你擁有的體育資產包括：NBA 的布魯克林籃網隊（Brooklyn Nets），WNBA 的紐約自由人隊（New York Liberty），NLL 的聖迭戈海豹隊（San Diego Seals）和拉斯維加斯沙漠狗隊（Las Vegas Desert Dogs），以及 NFL 的邁阿密海豚隊部分股權。聽說你對於體育的興趣，最早可以追溯到在男校寄宿時，你說當時你用數學很好並沒有得到同學們的尊重，隻有在橄欖球場上才能得到尊重。能不能給我們講講從那時到你現在擁有這些球隊之間的聯係？
蔡崇信（Joe）： 你說是“兩麵”，其實我覺得就是一個人。我最初確實是個運動員，算是比較擅長體育的。父母把我送到美國寄宿學校，那是男校，我性格有點內向，環境又陌生。在那種地方，要想得到別人尊重，最簡單的方式就是參與體育活動。我就直接去打美式橄欖球，而不是足球。所以相比許多科技創業者，我是先當了運動員，然後才成了所謂的“極客”。後來進了科技公司，經常和工程師、科學家一起工作。我一直熱愛體育，但真正能買下一支職業球隊還是有點“意外之喜”。最初並沒有這個念頭，直到 2017 年才有機緣接觸到，然後我研究了下 NBA 和北美主要職業聯賽的商業模式，覺得很有意思，於是就買了籃網，現在看來它的升值還不錯。
主持人（Jeffrey）： 你曾說，“體育不隻是教會紀律和勤奮，也教你如何麵對失敗。輸球就得重新站起來。” 你覺得在運動場上學到的經驗，你是怎麽運用到工作或事業中的？
蔡崇信（Joe）： 關鍵還是“韌性”吧。打過球的人都知道，一整個賽季裏你肯定不可能場場都贏。輸球了，怎麽“站起來”？其實不是想著下一場要贏，而是想著明天的訓練要怎麽做得更好，一點一點提升，為下一場比賽做準備。就是這種循序漸進的專注度。做生意也是這樣。你需要用心打磨每個經營細節。雖然我現在是董事長，不直接管營運，但我也希望我們的管理層時刻保持這種態度。
主持人（Jeffrey）： 我在阿裏的搜索裏找到了一些你的名言，想拿來讓你給我們解釋一下它們背後的含義。第一句，“一個領導者最重要的工作，是讓大家看到你對未來的願景。”
蔡崇信（Joe）： 這句話很簡單，因為團隊需要方向。如果你不告訴大家你對未來的想法，大家就不知道該往哪裏走，會非常沮喪。不過你說這是“最重要”的，我也想補充一點——領導者還必須招到比自己聰明的人。隻有這樣，隨著公司壯大，你才不會成為瓶頸，反而能讓更有才華的人推動公司繼續成長。
主持人（Jeffrey）： 好的，下一句：“謙虛對領導來說非常重要，你得有勇氣承認自己的錯誤。”
蔡崇信（Joe）： 如果你連承認錯誤都不行，又怎麽能真正改正錯誤？我們做事業，哪怕有一點點偏離正確方向，就可能走向災難。好的領導都會經常自省，覺得自己錯了就要立刻說：“我錯了，我們得趕緊改。” 要做到這點確實不容易，但必須要做。
主持人（Jeffrey）： 還有一句跟馬斯克剛才提到的有點像：“大公司的常見問題是，它們被自己的組織架構所束縛，反而讓業務方向去適應結構。其實應該反過來。”
蔡崇信（Joe）： 對啊，馬斯克提到的政府官僚體係就是這個意思——都是一大堆結構在先，方向和目標被結構限製。其實公司應該先確定要往哪裏走，然後再去設計適合這個方向的組織結構，並把正確的人放到正確的位置上。
主持人（Jeffrey）： 你和我認識有一段時間了，最後再提一句你說過的話：“89% 的人都需要 7-8 個小時的睡眠。如果你覺得自己是那 1%，那你就是在騙自己。” 我想你現在應該知道，我確實是那極少數嗎？
蔡崇信（Joe）： 哈哈，我是那種真的需要 7-8 小時睡眠的人。或者說，我一天 24 小時裏，湊夠 7-8 小時，不一定一次睡足。我飛來飛去，經常倒時差，就隻能補覺。但你確實是少數特例，我認識你這麽久，你是真正在“1%”裏的人，能每天隻睡四五個小時還精力充沛。
主持人（Jeffrey）： 是啊，我很感謝披頭士樂隊（The Beatles），他們給我寫了一首歌叫《一周八天》（Eight Days a Week）。哈哈，謝謝大家。
